【正文】 ?　依照母公司的規(guī)格需求、圖樣等提供新制品（三）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期之變化 1．表例階段項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)前期成長(zhǎng)后期成熟期衰退期綜合要求量綬慢成長(zhǎng)開始急速成長(zhǎng)增加率減少停止增加減退競(jìng)爭(zhēng)品牌少增加變少減少快速減少利益赤字提高達(dá)到頂點(diǎn)下降最低時(shí)赤字景氣變動(dòng)沒(méi)關(guān)系幾乎沒(méi)關(guān)系稍有影響影響大受到?jīng)Q定性的打擊生產(chǎn)成本非常高漸漸降低達(dá)到降低之限度幾乎沒(méi)有降低技術(shù)改良不斷添入附屬品改良幾乎沒(méi)有無(wú)改良余地生產(chǎn)設(shè)備小規(guī)格大規(guī)模廢棄轉(zhuǎn)用流程路線有限制擴(kuò)大整理并選擇縮短縮短、整理存貨不足存貨不足訂貨涌至增加到頂點(diǎn)商品退回有發(fā)生結(jié)帳清楚增加急增毛利大開始減少減少票據(jù)變長(zhǎng)開始有不能支付票據(jù)消 費(fèi)者購(gòu)買基層高所得導(dǎo)與左同中所得層低所得層最低層知名低急上升１００%流行不流行過(guò)時(shí)價(jià)格非常高降低不定不定暫穩(wěn)定其他廣告著重教育指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)品注重銷售效果量減少行銷第一次需求的開拓為重心市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)激烈特殊企劃的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)很激烈進(jìn)行有利的銷售促進(jìn)手段銷售促進(jìn)效果很低2．長(zhǎng)期新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃（1） 從構(gòu)想、市調(diào)、企劃、設(shè)計(jì)、試作、量產(chǎn)、量試，以至于產(chǎn)品商品化以后的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期的每階段均應(yīng)有不同的新產(chǎn)品開發(fā)工作在進(jìn)行著，非等制品壽命終止，才開始。 3．新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)管制的必要性及特征（1） 新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)公司是工項(xiàng)重大投資，開發(fā)失敗，甚至可能危及公司生存。（3） 活動(dòng)是否有效的進(jìn)行，應(yīng)設(shè)定管理點(diǎn)以管理項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行體系機(jī)能的PDCA，且管理項(xiàng)目的設(shè)定，除時(shí)間（進(jìn)度）外應(yīng)包括質(zhì)、成本等加以綜合的管理。（5） 制品的品質(zhì)、成本，在量產(chǎn)前已決定6070%，故在此階段之前須明確評(píng)價(jià)項(xiàng)目、基準(zhǔn)，進(jìn)行多次評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)通過(guò)后才能進(jìn)行到下一階段，以充分實(shí)現(xiàn)源流保證的想法。l 在詳密的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作下，使開發(fā)業(yè)務(wù)的管理得以實(shí)現(xiàn)。l 透過(guò)新產(chǎn)品開發(fā)的源流品質(zhì)保證，帶動(dòng)全公司各部門、人員品保意識(shí)品保水準(zhǔn)。十一、方針管理體制 （一）方針管理的意義 1．目的：（1） 利用全員參加的經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)上級(jí)的方針。（3） 強(qiáng)化整個(gè)組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。（5） 尊重個(gè)人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)揮。（2） 是全員參加的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（二）方針的設(shè)定 1．方針須有 方針：指示活動(dòng)的重點(diǎn)方向 目標(biāo)：指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)或水準(zhǔn) 方案：指示為達(dá)成目標(biāo)的方法、手段 年度方針 展開 2．年度方針的制定方法（1） 依公司長(zhǎng)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及外部環(huán)境條件，決定本年度課題l 提出新預(yù)見(jiàn)的及本期應(yīng)解決之課題。l 決定課題的重要度。（2） 查明公司內(nèi)部問(wèn)題l 依前一年度營(yíng)運(yùn)不佳的狀況、解析，掌握未達(dá)成的項(xiàng)目。l 檢討后整理全公司性、部門別、和機(jī)能別問(wèn)題點(diǎn)一覽表。（3） 綜合問(wèn)題點(diǎn)的重要度，決定方針 l 符合TQM目的來(lái)決定方針、目標(biāo)與方案。（4） 作成方針書并發(fā)表l 以文書、表格、方式明示，并有效的傳達(dá)說(shuō)明。（5） 方針制定時(shí)，注意事項(xiàng)l 適切掌握過(guò)去不佳之狀況，尋求對(duì)策方向作為下年度方針之參考。l 考量企業(yè)現(xiàn)狀、環(huán)境條件。l 依重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目，以5W1H明確，并做成實(shí)施計(jì)劃書或方針管理表。（三）方針的展開 1．由TOP之方針往下展開至廠、部、課、組，擔(dān)當(dāng)者。 目標(biāo)方針展開 （上司） （我） （部屬）目標(biāo)提高綜合% 方 案目標(biāo)提高 產(chǎn)品占有率3% 具體化① 集中全力于00產(chǎn)品② ……③① 開拓ΟΟ產(chǎn)品地區(qū)②③③③ 具體化目標(biāo)爭(zhēng)取ΟΟ地區(qū)經(jīng)銷商5家 （方案）① 增加訪問(wèn)次數(shù)② ③ 方 案1．目標(biāo)的體系化：由序由上而下 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 單位目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo) 即 （組織目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)）（整體目標(biāo)——部屬目標(biāo)）2．把握目標(biāo)和方案的關(guān)系：目標(biāo)=方案級(jí)之目標(biāo)不承受上級(jí)之方案 目標(biāo)=方案 （即部屬不承受上 目標(biāo)=方案 組織 重疊關(guān)系結(jié)合圖示 經(jīng)理 經(jīng)理 課長(zhǎng)級(jí)集團(tuán) 課長(zhǎng) 課長(zhǎng) 股長(zhǎng)級(jí)集團(tuán) 股長(zhǎng) 員式級(jí)集 基層1．課長(zhǎng)是經(jīng)理課長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)的成員 作為課長(zhǎng)股長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)的主管2．故工作跟經(jīng)理課長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)有關(guān)時(shí) 發(fā)揮成員的功能管理項(xiàng)目工作跟課長(zhǎng)股長(zhǎng)級(jí)集團(tuán)有關(guān)時(shí) 發(fā)揮做為主管的領(lǐng)導(dǎo)能力A P日常 管理 D （S）C方 針 P方針 管理 D （S） AC 標(biāo)準(zhǔn)的維持 （S）：標(biāo)準(zhǔn)大改善、革新A 日常 管理 D （S） A P 現(xiàn)狀打破管理項(xiàng)目 PC標(biāo)準(zhǔn)的維持 （計(jì)）日常管理中為要使標(biāo)準(zhǔn)的 維實(shí)，管理徹底，將S（標(biāo)準(zhǔn)代替PDCA管理循環(huán)SDCA管理循環(huán)方針管理觀念P，有不少企業(yè)稱此為年度方針展開（例） 經(jīng)營(yíng)理念 前一年度內(nèi)部問(wèn)題點(diǎn)掌握 及 解 析外部環(huán)境檢討全 盤 整 合 TOP方針?lè)结槨⒛繕?biāo)、方案 廠 部 問(wèn) 題 點(diǎn)實(shí) 施 計(jì) 劃 書 廠 部 方 針?lè)结?、目?biāo)、方案 實(shí) 施 計(jì) 劃 書 課 方 針?lè)结?、目?biāo)、方案 課 問(wèn) 題 點(diǎn)實(shí) 施 計(jì) 劃 書 股 問(wèn) 題 點(diǎn) 股 目 標(biāo)實(shí) 施 項(xiàng) 目實(shí) 施 進(jìn) 度 表 班 問(wèn) 題 點(diǎn) Q C C 活 動(dòng)改 善 主 題 （四）方針的管理 1．認(rèn)知l 以方針來(lái)管理l 方針管理的PDCA循環(huán) A 采取異常處置 P目標(biāo)重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目的設(shè)定與展開方針管理表等之制作指導(dǎo)、目標(biāo)、方案依計(jì)劃實(shí)施設(shè)定管理項(xiàng)目 明確問(wèn)題點(diǎn)（解析） 評(píng)價(jià)、檢討實(shí)（診斷） DC 日 常 管 理2．計(jì)劃（plan）l 制定方針管理表、實(shí)施計(jì)劃書。l 進(jìn)度管理方法。3． 實(shí)施（Do）l 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練。l 確實(shí)依計(jì)劃實(shí)施。l 做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度、實(shí)施程度。l 過(guò)程、結(jié)果并重。l 解析問(wèn)題點(diǎn)、掌握應(yīng)改善、維持的要因、采取異常處置。l 對(duì)于統(tǒng)計(jì)分析的結(jié)論應(yīng)配合專業(yè)知識(shí)來(lái)解釋，才能相輔相成。 2．QC統(tǒng)計(jì)方法l 檢定、推定。l 管制圖l 實(shí)驗(yàn)計(jì)劃。l 多變量解析。（五）改善的思考步驟（Q C STORY）改 善 題 目 的 選 定目 標(biāo) 值 的 選 定現(xiàn) 狀 把 握把 握 因 果關(guān) 系改善對(duì)策的提出與檢討要 因 調(diào) 查 解 析改 善 案 之 實(shí) 施效 果 確 認(rèn)日 常 之 管 理標(biāo) 準(zhǔn) 化1． 整理改善報(bào)告書2． 反省并訂定未來(lái)新方向（六）改善過(guò)程須配合統(tǒng)計(jì)方法 查檢表、柏拉圖現(xiàn) 狀 把 握層別法 ⊕推移圖、直方圖 管制圖、散布圖特性要因圖 因 果 分 析柏拉圖、散布圖特性要因圖要 因 解 析 直方圖、管制圖層別法、分組法實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法相關(guān)回歸……等十三、教育訓(xùn)練 （一）全公司品質(zhì)管理教育的重要性 1．企業(yè)為求歷經(jīng)外界環(huán)境的變遷、競(jìng)爭(zhēng)才能進(jìn)步、持續(xù)發(fā)展，需謀求人力資源的開發(fā)規(guī)劃與培養(yǎng)，以突破發(fā)展的限制。 3．透過(guò)持續(xù)的教育，企業(yè)內(nèi)的人員不斷受新的觀念、新的想法、作法的沖擊，促成企業(yè)休的新陳代謝，及活性化的體質(zhì)，以避免體制、人員的僵化和習(xí)以為常的老方法處理不斷發(fā)生的新問(wèn)題。 2．缺乏整體、沒(méi)有系統(tǒng)，效果無(wú)法持續(xù)。 4．未將教育訓(xùn)練體系與人事管理制度做有效的結(jié)合。 5．著重于知識(shí)方面?zhèn)魇诘睦斫饨逃?，而忽略在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施演練及分組討論，則效果與更佳。7． 配合改善事例，研討會(huì)及發(fā)表會(huì) 為使所學(xué)能活用于日常工作上、應(yīng)在舉辦教育后，辦些研究會(huì)、輪讀會(huì)，則必可提高學(xué)習(xí)效果。8． TQM本部與教育訓(xùn)練事務(wù)局共同推動(dòng)舉辦教育訓(xùn)練，無(wú)論是公司內(nèi)或公司外皆應(yīng)有全盤性計(jì)劃，因此教育訓(xùn)練擔(dān)當(dāng)格外重要。（四）推行教育訓(xùn)練的其它注意事項(xiàng) 1．QC理念、QC作法、QC手法并重 2．上位者應(yīng)優(yōu)先實(shí)施，并擴(kuò)及所有階層人員。 4．有系統(tǒng)、持續(xù)性的進(jìn)行并能普及。十四、TQM營(yíng)運(yùn)組織與診斷 （一）TQM營(yíng)運(yùn)的整合 1．TQM營(yíng)運(yùn)中，必須使部門別管理與機(jī)能別管理有效結(jié)合，才能發(fā)揮實(shí)效。如各機(jī)能委員會(huì)（或小組）本身還是個(gè)別的單獨(dú)機(jī)能，須透過(guò)TQM委員會(huì)予以統(tǒng)合。品質(zhì)保證委員會(huì)成本管理委員會(huì)品管圈委員會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)教育訓(xùn)練委員會(huì)總 經(jīng) 理 2．圖例：TQM委員會(huì)T Q M 本 部總 干 事 部品管圈小組部 Q C 委 員會(huì)教育訓(xùn)練小組品質(zhì)保證推行干事標(biāo)準(zhǔn)化推行干事品管圈推行干事教育訓(xùn)練推行干事部 Q C 推 行 干 事課 Q C 推 行 會(huì) 議 課 Q C 推 行 擔(dān) 當(dāng)課 Q C 推 行 會(huì) 議品管圈品管圈品管圈品管圈Q C推 行 擔(dān) 當(dāng) 品管圈品管圈品管圈品管圈 3．一般說(shuō)明l TQM委員會(huì)：主任委員：總經(jīng)理 委 員：由主任委員聘任 本部總干事部QC委員會(huì)召集人各機(jī)能委員會(huì)召集l 部QC委員會(huì)及各小組：召集人：由部門經(jīng)理?yè)?dān)任 委 員：課主管擔(dān)任 小組長(zhǎng)：召集人從部委員中選任 組 員：小組長(zhǎng)選任經(jīng)召集人同意l 課QC推行會(huì)議： 參加成員為課級(jí)以下干部及圈長(zhǎng)，課長(zhǎng)主持主要藉QCC之推動(dòng)來(lái)促進(jìn)課QCD的達(dá)成l TQM本部：總干事：主任委員聘任 由部經(jīng)理或協(xié)理或副理中選任干 事：由總干事遴選，最好專任l 部QC推行干事：由召集人就部委員中先任（課長(zhǎng)級(jí)）l QC推行擔(dān)當(dāng)：一般由副課長(zhǎng)擔(dān)位 （三）全員參與