產(chǎn)品策略實訓(xùn)資料-資料下載頁
2025-06-29 10:06本頁面
【正文】 牌初榨橄欖油、A品牌金牌初榨橄欖油、A品牌特純橄欖油、A品牌橄欖油系列洗護(hù)用品在內(nèi)的多個系列的高中低檔齊全的聯(lián)合艦隊，使A品牌從單一的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道成功擴(kuò)張到融“超市賣場渠道”、“加盟連鎖店渠道”與“會員直銷體系”為一體的復(fù)合分銷體系?！ “殡S著元旦、春節(jié)等一系列喜慶節(jié)日的到來，劉杰克營銷顧問機(jī)構(gòu)為客戶量身定制的VI系統(tǒng)為A品牌構(gòu)建出的產(chǎn)品獨特包裝風(fēng)格和文化內(nèi)涵，為送禮一族提供包裝精美的禮品盒，使促銷成為消費(fèi)者過節(jié)日的標(biāo)志。A品牌橄欖油在贈送、折扣、禮物、優(yōu)惠上都形象鮮明立起特色的旗幟，一方面蘊(yùn)涵健康、象征生命力的綠色作為包裝底色，傳達(dá)出祝愿健康的心聲；另一方面畫面上利用了黃色畫出A品牌產(chǎn)品的圖標(biāo)，黃色代表富貴吉祥，在中國傳統(tǒng)節(jié)日里為送禮人帶去吉祥的聲音，同時，黃色和綠色相映成趣地成為高品質(zhì)金牌初榨橄欖油的顏色，為禮品錦上添花。從而，一舉打破“紅色”包裝一統(tǒng)天下的局面，格外吸引消費(fèi)者眼球。A品牌的促銷舉措在“節(jié)日營銷”戰(zhàn)交了一份不錯的考卷，進(jìn)一步煮沸、升華市場。 項目小結(jié) 如今的食用油市場是各大品牌廝殺的時代，是群雄逐鹿的時代，A品牌之所以成為其中一匹閃亮的黑馬，我們認(rèn)為，這一切都源于對《營銷三維論》理論的生動實踐，不管是精細(xì)的前期市場調(diào)研，還是由此而形成的品牌戰(zhàn)略和營銷策略均是如此，再加之以良好的執(zhí)行和不斷的動態(tài)調(diào)整，最終方能取得滿意成果?！ ‘?dāng)中國橄欖油市場方興未艾之時，這位西班牙貴族漂洋過海來到中國；當(dāng)眾多消費(fèi)品牌忙于請影、視、歌壇明星擔(dān)當(dāng)代言人時，劉杰克營銷顧問機(jī)構(gòu)為A品牌大膽選用女博士擔(dān)當(dāng)形象代言人，博得了極好的人緣；在眾多橄欖油品牌在各大城市“廝殺”，陷于終端“鉸肉機(jī)”之時，我們則峰回路轉(zhuǎn)，選用中小城市作為試點，隨后將成功經(jīng)驗推廣至其他大市場；在市場運(yùn)作模式日益同質(zhì)化、營銷渠道多樣化的今天，我們則另辟蹊徑，采用加盟連鎖、入“商超”等多種模式相結(jié)合；在淡季，我們不僅忙著開拓市場，更是注重營銷團(tuán)隊的打造與培訓(xùn)……歸根結(jié)底就是營銷“深耕，深耕，再深耕”、“個性、個性、再個性”。我們認(rèn)為，商場也如逆水行舟，不進(jìn)則退。品牌建設(shè)和營銷體系中的廣告設(shè)計、文案系統(tǒng)、加盟體系、團(tuán)隊建設(shè)及終端促銷等環(huán)節(jié)就像龍舟上不同的舵手，精誠合作方能眾志成城，激流勇進(jìn)。問題1．結(jié)合案例，談?wù)剬Ξa(chǎn)品市場定位的理解。2．結(jié)合案例，你認(rèn)為企業(yè)該如何塑造品牌？二、應(yīng)用與策劃 p122 “冰皮月餅”案例分析2．下面一段話說明了什么道理？科特勒：我舉個例子。中國為HUGOBOSS生產(chǎn)襯衫的廠商，加工一件衫襯只能得到12美元，而該襯衫在紐約的售價是120美元。這其中，零售商得到了72美元，品牌公司得到了36美元。零售商由于有各種高昂的銷售費(fèi)用，實際拿到手的錢也并不多。你更愿做哪一個呢？是生產(chǎn)商、零售商，還是品牌擁有者。對于生產(chǎn)商來說，更糟的是，如果有一天，品牌擁有者想更換一個生產(chǎn)商，他說，我只能給你8美元，如果你不干，我就找別人了?？梢娚a(chǎn)商的抵御能力有多差。因此，中國企業(yè)要想在未來取得成功，就必須在營銷和建立品牌上投資。3．閱讀后回答：（1）貴邦公司產(chǎn)品線的寬度、平均長度是多少？（2）公司產(chǎn)品線組合策略和延伸策略是什么？貴邦公司是一家以生產(chǎn)家庭日用消費(fèi)品為主的企業(yè)。它所生產(chǎn)的產(chǎn)品種類較多，品種規(guī)格比較復(fù)雜，但都與居民的日常生活相關(guān)，在普通消費(fèi)者心目中享有很高的聲譽(yù)。此外，由于公司產(chǎn)品規(guī)格較多，公司產(chǎn)品市場占有率較高，在消費(fèi)者眼中貴邦公司的產(chǎn)品“無時不在，無處不在”。但眾多的產(chǎn)品項目給公司帶來較高的市場占有率的同時，也帶來了管理上的麻煩。為了方便管理這些產(chǎn)品項目，貴邦公司推出了兩項管理措施。 首先，對產(chǎn)品項目進(jìn)行品牌化管理。為每一產(chǎn)品項目都提供一個不同的品牌，不同品牌之間相互進(jìn)行競爭，方便產(chǎn)品項目管理，另一方面有利于公司整體競爭力的提高。 在2002年以前公司主要生產(chǎn)四大類產(chǎn)品：洗滌劑、牙膏、香皂和方便尿布。在洗滌劑中有10大品牌，而牙膏類下有6大品牌，香皂類下有7大品牌，方便尿布下有2大品牌。 在2002年初公司對產(chǎn)品組合進(jìn)行了調(diào)整：首先，收購了幾家紙巾生產(chǎn)企業(yè)，并把這幾家紙巾企業(yè)生產(chǎn)的紙巾劃分為四大品牌，分別為：手牽手、紫云、旗幟、樂夫。通過收購公司拓展了其業(yè)務(wù)范圍；其次，公司開發(fā)了一種面向白領(lǐng)階層的名為“貴邦”的牙膏，該牙膏價格昂貴，但具有很多難以模仿的具有針對性的功能。 其次，公司認(rèn)識到產(chǎn)品線上的每一種產(chǎn)品對總銷售額和利潤作的貢獻(xiàn)是不同的，因此不斷對其五大類產(chǎn)品所作的貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，根據(jù)貢獻(xiàn)不同制定不同的管理措施。在2002年中期，該公司分析到剛收購的紙巾類產(chǎn)品所作的貢獻(xiàn)只占到整個公司銷售額和利潤的5%，共獻(xiàn)并不是很大，但公司認(rèn)識到該產(chǎn)品剛剛收購過來，并剛剛進(jìn)行了組合，處于推廣階段，其利潤低是必然的。 10 / 10
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