【正文】 水平。對集團來說，合約經(jīng)營的優(yōu)點是：（1）不需要或只需要少量投資，不必冒很大的風險就能增加經(jīng)營管理餐飲實體的數(shù)量，增加經(jīng)營管理的收入。（2）與特許經(jīng)營相比，合約經(jīng)營更容易統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量標準，更易于維護自己的形象。合約經(jīng)營的缺陷是：集團的收益局限于經(jīng)營管理的報酬收入，通常只需關(guān)心餐飲實體的日常經(jīng)營活動，對餐飲實體投資等重大決策沒有多少權(quán)力，不利于餐飲實體的長遠發(fā)展。（四）租賃經(jīng)營租賃經(jīng)營是指集團通過簽訂租約，長期租賃業(yè)主的餐飲實體、土地、建筑物及家具等，然后由集團作為法人直接經(jīng)營。（五）合作聯(lián)營為了與大型餐飲集團抗衡，取得生存與發(fā)展的空間，一些獨立經(jīng)營的餐飲實體自愿聯(lián)合起來，采取使用同一公認的標志、同一預(yù)定系統(tǒng)，進行統(tǒng)一的廣告宣傳，執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量標準，成立合作聯(lián)營餐飲實體集團（餐飲實體聯(lián)合體）。這些餐飲實體在經(jīng)營管理上、財務(wù)上互不相關(guān)，合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強宣傳推銷效果和互送客源。聯(lián)合行動所需費用按一定方法由各成員餐飲實體 分攤。復(fù)習思考題1．現(xiàn)在餐飲業(yè)的定義是什么，它有哪些基本特征？2．餐飲經(jīng)營與管理有哪些區(qū)別？餐飲經(jīng)營與管理的內(nèi)容有哪些？3．一家經(jīng)營成功的餐廳應(yīng)該具備哪幾個“好”？4．現(xiàn)代餐飲業(yè)者應(yīng)具備什么樣的經(jīng)營理念？5．目前餐飲實體常見的經(jīng)營方式有哪幾種？分別具有哪些利與弊？【案例】勃利哈納餐館的成功與發(fā)展勃利哈納是美國一家著名的專門供應(yīng)牛排的餐館。1964年它還只是一家位于曼哈頓市中心的只有40個座位的小餐館，到了20世紀70年代中葉已經(jīng)成為遍布整個美國的擁有15家連鎖店的大型餐飲企業(yè)。其中的9家公司擁有所有權(quán)：紐約（3家）、舊金山、芝加哥、恩希諾、瑪瑞那、加利福尼亞、 波特蘭、俄勒岡和檀香山。另有5家是授予他人特許權(quán)的：波士頓、佛特、貝弗利希爾斯、西雅圖和哈里斯堡。最后一家餐館是在拉斯維加斯與希爾頓飯店集團合資的。目前，公司每年的盈利超過1200萬美元。勃利哈納的創(chuàng)始人是日裔的前奧林匹克摔跤運動員丹尼爾。勃利哈納餐館的起源實際可追溯到1935年。那時，丹尼爾的父親在日本開了連鎖店中的第一家餐館，稱之為勃利哈納餐館，這是以該餐館門前附近生長的紅色小野花命名的。1959年，20歲的丹尼爾隨同大學(xué)的摔跤隊來美國旅行。到達紐約時，他一眼就愛上了這個城市，并確信在美國一定比在日本有更多的商業(yè)機會。丹尼爾決定報名到城市大學(xué)的餐飲管理系學(xué)習，這主要是因為他知道從事餐飲行業(yè)永遠不會挨餓。早些年他刷盤子、開卡車送雪糕、做導(dǎo)游賺了些錢。最主要的是，丹尼爾用3年的時間對美國的餐飲市場進行了系統(tǒng)的了解與分析。他發(fā)現(xiàn)美國人喜歡在異國環(huán)境下用餐，人們非常喜歡看到食品的烹調(diào)過程，但他們極不相信異國食品。所以，丹尼爾拿出了到1963年為止所存的1萬美元并又借了72萬多美元在美國西部開了第一家餐館，試圖將所學(xué)全部應(yīng)用于實踐。丹尼爾的第一家在西部的餐館非常成功，才6個月就收回了成本。然后為了分流西部餐館的過多客源，1966年他在三個街區(qū)之外的東部建立了第二家餐館，使得東邊很快地發(fā)展了單獨的顧客群并繁榮起來。1967年，曾經(jīng)來勃利哈納就過餐的希爾頓，提出要與丹尼爾研究在芝加哥的瑪瑞那開一個餐館的可能性，于是丹尼爾飛往芝加哥，然后租了一輛車，在趕去會見希爾頓的路上突然看見了一片閑置的場所，他馬上停下來并打電話給主人，并在第二天簽了租約。由于這個意外的決定，使勃利哈納餐館沒有在這次進入瑪瑞那。丹尼爾開在芝加哥的第三家餐館，成為公司最賺錢的一個，每年營業(yè)額大約達到130萬美元。食品和飲料比為70:30，管理人員能保持食品（30%）、勞動力（10%）、廣告（10%）、租金費用（5%）等費用百分比在相對低的水平。勃利哈納的第四家餐館開在舊金山，第五家是1969年在拉斯維加斯與國際飯店合資的。這個時候?qū)嶋H上數(shù)百人在追求特許權(quán)的加盟，丹尼爾總共為6個加盟者授予了特許權(quán)，直到1970年他認為擁有所有權(quán)要比特許權(quán)授權(quán)對他更有利，他就停止了對特許權(quán)的授予。這個停止授予特許權(quán)的決策是由許多的因素造成的。首先，所有的特許權(quán)都是由投資者買下的，而他們根本沒有或很少具有經(jīng)營餐館的經(jīng)驗。第二，美國投資者與主要為日本本地人的員工溝通比較困難。最后，對特許權(quán)加盟者的控制比對公司聘用的管理人員的控制更難。在1970年前后的那段時期，許多集團嘗試著模仿丹尼爾的成功模式，其中甚至包括一個集團，它十分熟悉丹尼爾的運作方法，就以丹尼爾類似的方式將餐館建在勃利哈納餐館的附近，但當年就關(guān)閉了。一、選址與布局考慮到午餐的重要性，在餐館地段的選擇上，勃利哈納餐館的基本原則是：交通繁忙處，以確保餐館附近有較大人流量；460～550平方米面積的租金通常占銷售收入的5%～7%。他的許多餐館坐落在繁華的商業(yè)區(qū)；購物中心也在考慮之列，但目前還未在購物中心處開餐館。丹尼爾在餐館建造時就準確地指定酒吧或大廳的空間。開第一家餐館時，丹尼爾就把餐館的業(yè)務(wù)主要定位在食品銷售。西部的勃利哈納餐館只有一個8座的酒吧，沒有大廳空間，裝飾體現(xiàn)出完全正宗的日本鄉(xiāng)村小酒吧的風格。丹尼爾很快發(fā)現(xiàn)酒吧的空間不夠，于是在第二家即東部的勃利哈納餐館開張時，酒吧和大廳的空間擴大了，是原有餐館的兩倍。但由于整個餐館的空間大了，所以酒吧或大廳占整個空間的比例并沒有什么變化。他的第三家“勃利哈納宮殿”于1970年在曼哈頓開業(yè)。這里的酒吧和大廳不論從比例還是規(guī)模上來說都非常大。西部餐館的飲料收入占總收入的18%；東部占20%～22%；“宮殿”占30%～33%，而飲料成本占飲料收入的20%。勃利哈納餐廳裝飾十分注重歷史的真實性，餐館的墻壁、頂棚、梁、人工制品、裝飾燈具等都來自日本。建筑材料是來自日本的舊房子，經(jīng)仔細地拆卸再裝船運至美國，由丹尼爾父親的兩位日本木匠同事中的一位來重新組裝。丹尼爾在經(jīng)營場地的使用上能充分利用每一個空間，整個經(jīng)營空間只有22%是輔助部分，包括食品原料準備區(qū)、干貨冷藏區(qū)和冷凍儲存區(qū)、員工的衣帽間和辦公地方，而通常一個餐館需要整個空間的30%作為輔助部分。二、菜單與銷售勃利哈納餐館提供以牛排為主的餐食。菜單品種不多，主要有四種食品，即牛排、牛肉卷、雞肉和蝦，它們可以單獨成為主菜也可組合。完整的晚餐有三道菜，蝦作為正餐前的開胃品，副食基本保持不變：豆芽、西葫蘆、鮮蘑、洋蔥、米飯。通常包括食品和飲料的餐費為午餐6美元、晚餐10美元，晚餐平均的飲料消費為1美元左右。一般情況下，客人從進入餐廳、就座、用餐及最后離開餐廳的整個過程最快時只需要45分鐘。平均用餐時間為1個小時，用餐較慢的客人一般要一個半小時。午餐業(yè)務(wù)是非常重要的，雖然基本上是同樣的菜單，平均收入明顯較低，但總體上占總收入的30%～40%。午餐菜單的價格平均較低，這基本上反映出人們在午餐時飯量較小、食品的組合較少。三、生產(chǎn)運作管理丹尼爾的父親和丹尼爾一樣，是個勇于實踐且頭腦靈活的餐館老板。1958年，考慮到不斷增長的成本和競爭的加劇，他首次將hibichi桌（烹飪秀）的概念引入運作中，即讓廚師在顧客面前當場烹調(diào)。丹尼爾從他父親那里繼承了這些烹調(diào)方法。烹調(diào)過程如下：廚師（一般是日本本土廚師）直接走到顧客的hibichi桌前，把生牛排放在顧客的面前讓其檢查自己點的牛肉是否是新鮮的、切得最好的，并詢問顧客要什么樣的牛排，然后將肉切成小塊，并用小刀熟練地、有節(jié)奏地切洋蔥，再向烤架上撒胡椒粉。在烹調(diào)時加入了所有的日本的調(diào)料。最后他將熱滋滋的牛排直接放入顧客的盤內(nèi)。這種生產(chǎn)和服務(wù)方式給原料供應(yīng)和廚房人員管理提出了較高的要求。原料采購最多的是肉類。只有符合USDA優(yōu)級的經(jīng)過嚴格挑選的腰部嫩肉和去骨的排骨肉才會被采用。這種牛肉在顧客面前進一步加工，尾部的一點脂肪留作他用。當廚師開始烹調(diào)肉時，他就迅速割下這片脂肪，把它推到一邊，然后再切剩余的肉。通過安排hibichi桌可以減少傳統(tǒng)的廚房的勞動量，這樣餐館唯一需要的有技能的人就是廚師。餐館能夠提供超常周到的服務(wù)，并根據(jù)餐館客流量是否充足將勞力成本控制在銷售總額（食品和飲料）的10%～12%。此外，丹尼爾還發(fā)現(xiàn)食品儲存費和浪費構(gòu)成了許多餐館管理費用的重要部分。通過將菜單精簡到只有三種簡單的“普通美國人”的正餐：牛肉、雞肉和蝦，他基本上消滅了浪費現(xiàn)象，并能根據(jù)肉的價格把食品成本控制在銷售收入的30%～50%。15家餐館的運作時間都視當?shù)匦枨蟮牟煌闆r而有所變化，但午餐和晚餐時，所有餐館都必須開放。四、人員培訓(xùn)丹尼爾認為廚師是勃利哈納經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此廚師要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，所有的廚師都是日本單身青年，并且都是經(jīng)過兩年的正式學(xué)徒生涯學(xué)習后“注冊”的廚師。他們在日本接受3～6個月的培訓(xùn)，學(xué)習英語、美國生活方式以及勃利哈納的特色烹調(diào)方式，然后廚師在“商業(yè)協(xié)議”下被送到美國。到美國后，餐館還要不斷地對廚師進行培訓(xùn)。且在廚師之間存在著激烈的競爭，誰都想使自己的廚藝更加完美、脫穎而出成為主廚。另外還有一種流動廚師，他們定期檢查每個餐館并參與新餐館的開業(yè)。盡管勃利哈納公司感到，由于美國的繁榮程度、其他餐館對廚師的需求競爭等原因，從日本招收廚師及其他人員比較困難。但這些人一旦到了美國，便不急于離開。這是許多因素造成的：一是他們在美國升遷的速度快。勃利哈納餐館同日本的僵化的以等級、年齡和教育衡量人的制度完全不同；第二個主要的因素是勃利哈納餐館對待公司員工采取的是如同父親對孩子一般的一視同仁的態(tài)度，員工得到很好的有形待遇，同時還有以工作的安全性和餐館關(guān)于員工福利的總協(xié)定為基礎(chǔ)的大部分的無形補償。因此，盡管大多數(shù)人最終回到日本，但在美國該餐館的人員流動非常少。要全面地評價勃利哈納餐館的成功，就必須認識到在美國背景與日本的家長作風的獨特組合，或者如丹尼爾所說：“在勃利哈納餐館我們將日本員工與美國管理技術(shù)結(jié)合在一起。”五、組織和控制勃利哈納公司的每個餐館都有簡明的管理機構(gòu)，包括一名經(jīng)理、副經(jīng)理、可能還有些類似總管的2～3個前臺人員，此外是正在接受培訓(xùn)的潛在的經(jīng)理。所有的經(jīng)理向運作經(jīng)理斯帝文（Steven）作匯報，他再向負責運作和業(yè)務(wù)開發(fā)的副總裁鮑勃（Bob）匯報情況（見圖14）。圖14 勃利哈納餐館組織機構(gòu)圖鮑勃于1971年來到公司，他在美國航空的旗艦賓館希爾頓曾有過餐飲管理的經(jīng)驗。他這樣談起他的主要工作：我認為，管理增長率應(yīng)成為公司的主要目標。我的工作的主要部分就是設(shè)定目標，建立目標體系。具體來說，第一步是通過引進銷售目標和預(yù)算來建立某種控制系統(tǒng)。最近在紐約召開了經(jīng)理會議，我要求每位從全國各地來的經(jīng)理提出年銷售目標，然后將其分解為月、周、日目標。在與某一位經(jīng)理就個人的數(shù)字份額達成協(xié)議之后，又提出了獎勵計劃。任何餐館只要超過不論是日、周、月、年的任何數(shù)字目標，都可以按比例得到相應(yīng)的獎金。這個餐館的工作人員也按比例分攤獎金。我也讓會計人員和審計人員來監(jiān)控成本，這是一個雖然慢但卻是很平穩(wěn)的過程。必須非常仔細地控制我們所能承受的管理費用來平衡需求。我們有財力支付額外的費用。但在公司這一級上必須十分謹慎。事實上，目前公司主要由三個人負責——丹尼爾、斯帝文和我。六、未來擴張鮑勃總結(jié)了公司目前存在的問題：“我認為目前公司所面臨的最大問題是如何擴張。我們試過授權(quán)加盟者特許權(quán)的辦法，但由于某些因素的影響而停止。我們將許多特許權(quán)賣給了那些尋找投資機會的商人，但他們并不真正懂得餐館業(yè)務(wù)，這就是問題所在。我們提供的是日本員工，我們對特許權(quán)加盟者不能或不愿處理的事情要負責任，這使我們很難辦。公司運作的特殊性就決定了由生手去經(jīng)營會使我們的控制更具困難，最后我們發(fā)現(xiàn)擁有并經(jīng)營我們自己的餐館要更有利些。目前，我們限制每年只開五家餐館，因為這是兩位日本木匠的最快的工作速度。我們要衡量以我們的餐館類型進入飯店的優(yōu)劣勢，并面對是否進入的決策。日前已進入兩家希爾頓飯店（拉斯維加斯和檀香山），并且同加拿大的太平洋飯店簽訂了協(xié)議。在這些交易中我們所做的是強制執(zhí)行協(xié)議條款，這樣我們不會任憑飯店的管理機構(gòu)擺布。進一步說，我們最大的限制是人員。每個餐館大約需要30個東方人，18個人中就要有6個人是受到過良好培訓(xùn)的。最后還有一個成本因素。每個新的餐館最少需要投入30萬美元，我認為在不久的將來應(yīng)該把自己的事業(yè)限制在主要的城市如亞特蘭大、達拉斯、圣路易斯等，然后我們可以利用這些餐館向郊區(qū)擴張。我們曾非常希望走快速增長的路子，而沒有考慮增長的完整含義。一個例子是特許經(jīng)營權(quán)的授權(quán)，但結(jié)果并不令人滿意。另一個例子是一個大的國際銀行組織為我們提供投資，可以讓我們以驚人的速度成長?？僧斘覀兛吹奖仨毞艞壙刂坪妥灾螘r，這件事就不值得了，至少我是這樣認為的。我考慮的另一件事是是否值得進口建筑用的每一項材料使得勃利哈納餐館保持100%的正宗。美國人真的欣賞它嗎？值得花那么多錢嗎？我們可以用美國各地的材料來達到幾乎同樣的效果。同時是否值得用日本的木匠，而讓美國的木匠坐著看熱鬧？所有這些都可能省下大量的成本，使我們更快地擴張?！笨偨?jīng)理丹尼爾也談到了他對公司未來發(fā)展的看法：“我認為，我們需要在有潛力的地域進行快速的擴張。目前主要有三個這樣的地方：美國、海外和日本。在美國我們需要擴張到鮑勃談到的沒有勃利哈納餐館的主要市場區(qū)域。但我認為通過特許權(quán)我們也知道了次要市場，如賓西法尼亞的哈里斯堡、俄勒岡的波特蘭等潛在的市場。盡管次要市場的潛在能力明顯地不如主要市場，但小的餐館帶來的問題也少，而且能產(chǎn)生良好的效益?？紤]之中的次要市場包括辛辛那提和印第安那波利斯。另外，還有一個增長性較強的市場，那就是郊區(qū)。那里雖然沒建什么，配套設(shè)施很不完善，但我認為潛力很大。除此之外，公司還有一種方法實現(xiàn)增長，那就是向現(xiàn)有市場進一步滲透。飽和不是問題，就像紐約和更大的舊金山各有三個餐館，都運作得很好。增長的同時，我們還需要進一步完善公司的管理。公司越大，管理的難度也隨之加大。完善的管理一直是勃利哈納成功的基石，只有夯實這個基礎(chǔ)，我們才能取得真正的發(fā)展?！卑咐齺碓矗宏愑X，何賢滿. 餐飲管理經(jīng)典案例及點評. 沈陽：遼寧科學(xué)技術(shù)出版社，2003案例思考題1．你認為勃利哈納餐館的經(jīng)營是否算是成功的？其經(jīng)驗是什么？2．從上述案例中，你能否知道勃利哈納餐館的經(jīng)營策略？該餐館的食品成本率是 多少？3．為什么勃利哈納餐館不急于擴大經(jīng)營規(guī)模？