【正文】 水平。對(duì)集團(tuán)來說，合約經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）不需要或只需要少量投資，不必冒很大的風(fēng)險(xiǎn)就能增加經(jīng)營(yíng)管理餐飲實(shí)體的數(shù)量，增加經(jīng)營(yíng)管理的收入。（2）與特許經(jīng)營(yíng)相比，合約經(jīng)營(yíng)更容易統(tǒng)一服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，更易于維護(hù)自己的形象。合約經(jīng)營(yíng)的缺陷是：集團(tuán)的收益局限于經(jīng)營(yíng)管理的報(bào)酬收入，通常只需關(guān)心餐飲實(shí)體的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)餐飲實(shí)體投資等重大決策沒有多少權(quán)力，不利于餐飲實(shí)體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（四）租賃經(jīng)營(yíng)租賃經(jīng)營(yíng)是指集團(tuán)通過簽訂租約，長(zhǎng)期租賃業(yè)主的餐飲實(shí)體、土地、建筑物及家具等，然后由集團(tuán)作為法人直接經(jīng)營(yíng)。（五）合作聯(lián)營(yíng)為了與大型餐飲集團(tuán)抗衡，取得生存與發(fā)展的空間，一些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的餐飲實(shí)體自愿聯(lián)合起來，采取使用同一公認(rèn)的標(biāo)志、同一預(yù)定系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)一的廣告宣傳，執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，成立合作聯(lián)營(yíng)餐飲實(shí)體集團(tuán)（餐飲實(shí)體聯(lián)合體）。這些餐飲實(shí)體在經(jīng)營(yíng)管理上、財(cái)務(wù)上互不相關(guān)，合作聯(lián)營(yíng)的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強(qiáng)宣傳推銷效果和互送客源。聯(lián)合行動(dòng)所需費(fèi)用按一定方法由各成員餐飲實(shí)體 分?jǐn)?。?fù)習(xí)思考題1．現(xiàn)在餐飲業(yè)的定義是什么，它有哪些基本特征？2．餐飲經(jīng)營(yíng)與管理有哪些區(qū)別？餐飲經(jīng)營(yíng)與管理的內(nèi)容有哪些？3．一家經(jīng)營(yíng)成功的餐廳應(yīng)該具備哪幾個(gè)“好”？4．現(xiàn)代餐飲業(yè)者應(yīng)具備什么樣的經(jīng)營(yíng)理念？5．目前餐飲實(shí)體常見的經(jīng)營(yíng)方式有哪幾種？分別具有哪些利與弊？【案例】勃利哈納餐館的成功與發(fā)展勃利哈納是美國(guó)一家著名的專門供應(yīng)牛排的餐館。1964年它還只是一家位于曼哈頓市中心的只有40個(gè)座位的小餐館，到了20世紀(jì)70年代中葉已經(jīng)成為遍布整個(gè)美國(guó)的擁有15家連鎖店的大型餐飲企業(yè)。其中的9家公司擁有所有權(quán)：紐約（3家）、舊金山、芝加哥、恩希諾、瑪瑞那、加利福尼亞、 波特蘭、俄勒岡和檀香山。另有5家是授予他人特許權(quán)的：波士頓、佛特、貝弗利希爾斯、西雅圖和哈里斯堡。最后一家餐館是在拉斯維加斯與希爾頓飯店集團(tuán)合資的。目前，公司每年的盈利超過1200萬美元。勃利哈納的創(chuàng)始人是日裔的前奧林匹克摔跤運(yùn)動(dòng)員丹尼爾。勃利哈納餐館的起源實(shí)際可追溯到1935年。那時(shí)，丹尼爾的父親在日本開了連鎖店中的第一家餐館，稱之為勃利哈納餐館，這是以該餐館門前附近生長(zhǎng)的紅色小野花命名的。1959年，20歲的丹尼爾隨同大學(xué)的摔跤隊(duì)來美國(guó)旅行。到達(dá)紐約時(shí)，他一眼就愛上了這個(gè)城市，并確信在美國(guó)一定比在日本有更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。丹尼爾決定報(bào)名到城市大學(xué)的餐飲管理系學(xué)習(xí)，這主要是因?yàn)樗缽氖虏惋嬓袠I(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)挨餓。早些年他刷盤子、開卡車送雪糕、做導(dǎo)游賺了些錢。最主要的是，丹尼爾用3年的時(shí)間對(duì)美國(guó)的餐飲市場(chǎng)進(jìn)行了系統(tǒng)的了解與分析。他發(fā)現(xiàn)美國(guó)人喜歡在異國(guó)環(huán)境下用餐，人們非常喜歡看到食品的烹調(diào)過程，但他們極不相信異國(guó)食品。所以，丹尼爾拿出了到1963年為止所存的1萬美元并又借了72萬多美元在美國(guó)西部開了第一家餐館，試圖將所學(xué)全部應(yīng)用于實(shí)踐。丹尼爾的第一家在西部的餐館非常成功，才6個(gè)月就收回了成本。然后為了分流西部餐館的過多客源，1966年他在三個(gè)街區(qū)之外的東部建立了第二家餐館，使得東邊很快地發(fā)展了單獨(dú)的顧客群并繁榮起來。1967年，曾經(jīng)來勃利哈納就過餐的希爾頓，提出要與丹尼爾研究在芝加哥的瑪瑞那開一個(gè)餐館的可能性，于是丹尼爾飛往芝加哥，然后租了一輛車，在趕去會(huì)見希爾頓的路上突然看見了一片閑置的場(chǎng)所，他馬上停下來并打電話給主人，并在第二天簽了租約。由于這個(gè)意外的決定，使勃利哈納餐館沒有在這次進(jìn)入瑪瑞那。丹尼爾開在芝加哥的第三家餐館，成為公司最賺錢的一個(gè)，每年?duì)I業(yè)額大約達(dá)到130萬美元。食品和飲料比為70:30，管理人員能保持食品（30%）、勞動(dòng)力（10%）、廣告（10%）、租金費(fèi)用（5%）等費(fèi)用百分比在相對(duì)低的水平。勃利哈納的第四家餐館開在舊金山，第五家是1969年在拉斯維加斯與國(guó)際飯店合資的。這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H上數(shù)百人在追求特許權(quán)的加盟，丹尼爾總共為6個(gè)加盟者授予了特許權(quán)，直到1970年他認(rèn)為擁有所有權(quán)要比特許權(quán)授權(quán)對(duì)他更有利，他就停止了對(duì)特許權(quán)的授予。這個(gè)停止授予特許權(quán)的決策是由許多的因素造成的。首先，所有的特許權(quán)都是由投資者買下的，而他們根本沒有或很少具有經(jīng)營(yíng)餐館的經(jīng)驗(yàn)。第二，美國(guó)投資者與主要為日本本地人的員工溝通比較困難。最后，對(duì)特許權(quán)加盟者的控制比對(duì)公司聘用的管理人員的控制更難。在1970年前后的那段時(shí)期，許多集團(tuán)嘗試著模仿丹尼爾的成功模式，其中甚至包括一個(gè)集團(tuán)，它十分熟悉丹尼爾的運(yùn)作方法，就以丹尼爾類似的方式將餐館建在勃利哈納餐館的附近，但當(dāng)年就關(guān)閉了。一、選址與布局考慮到午餐的重要性，在餐館地段的選擇上，勃利哈納餐館的基本原則是：交通繁忙處，以確保餐館附近有較大人流量；460～550平方米面積的租金通常占銷售收入的5%～7%。他的許多餐館坐落在繁華的商業(yè)區(qū)；購物中心也在考慮之列，但目前還未在購物中心處開餐館。丹尼爾在餐館建造時(shí)就準(zhǔn)確地指定酒吧或大廳的空間。開第一家餐館時(shí)，丹尼爾就把餐館的業(yè)務(wù)主要定位在食品銷售。西部的勃利哈納餐館只有一個(gè)8座的酒吧，沒有大廳空間，裝飾體現(xiàn)出完全正宗的日本鄉(xiāng)村小酒吧的風(fēng)格。丹尼爾很快發(fā)現(xiàn)酒吧的空間不夠，于是在第二家即東部的勃利哈納餐館開張時(shí)，酒吧和大廳的空間擴(kuò)大了，是原有餐館的兩倍。但由于整個(gè)餐館的空間大了，所以酒吧或大廳占整個(gè)空間的比例并沒有什么變化。他的第三家“勃利哈納宮殿”于1970年在曼哈頓開業(yè)。這里的酒吧和大廳不論從比例還是規(guī)模上來說都非常大。西部餐館的飲料收入占總收入的18%；東部占20%～22%；“宮殿”占30%～33%，而飲料成本占飲料收入的20%。勃利哈納餐廳裝飾十分注重歷史的真實(shí)性，餐館的墻壁、頂棚、梁、人工制品、裝飾燈具等都來自日本。建筑材料是來自日本的舊房子，經(jīng)仔細(xì)地拆卸再裝船運(yùn)至美國(guó)，由丹尼爾父親的兩位日本木匠同事中的一位來重新組裝。丹尼爾在經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的使用上能充分利用每一個(gè)空間，整個(gè)經(jīng)營(yíng)空間只有22%是輔助部分，包括食品原料準(zhǔn)備區(qū)、干貨冷藏區(qū)和冷凍儲(chǔ)存區(qū)、員工的衣帽間和辦公地方，而通常一個(gè)餐館需要整個(gè)空間的30%作為輔助部分。二、菜單與銷售勃利哈納餐館提供以牛排為主的餐食。菜單品種不多，主要有四種食品，即牛排、牛肉卷、雞肉和蝦，它們可以單獨(dú)成為主菜也可組合。完整的晚餐有三道菜，蝦作為正餐前的開胃品，副食基本保持不變：豆芽、西葫蘆、鮮蘑、洋蔥、米飯。通常包括食品和飲料的餐費(fèi)為午餐6美元、晚餐10美元，晚餐平均的飲料消費(fèi)為1美元左右。一般情況下，客人從進(jìn)入餐廳、就座、用餐及最后離開餐廳的整個(gè)過程最快時(shí)只需要45分鐘。平均用餐時(shí)間為1個(gè)小時(shí)，用餐較慢的客人一般要一個(gè)半小時(shí)。午餐業(yè)務(wù)是非常重要的，雖然基本上是同樣的菜單，平均收入明顯較低，但總體上占總收入的30%～40%。午餐菜單的價(jià)格平均較低，這基本上反映出人們?cè)谖绮蜁r(shí)飯量較小、食品的組合較少。三、生產(chǎn)運(yùn)作管理丹尼爾的父親和丹尼爾一樣，是個(gè)勇于實(shí)踐且頭腦靈活的餐館老板。1958年，考慮到不斷增長(zhǎng)的成本和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，他首次將hibichi桌（烹飪秀）的概念引入運(yùn)作中，即讓廚師在顧客面前當(dāng)場(chǎng)烹調(diào)。丹尼爾從他父親那里繼承了這些烹調(diào)方法。烹調(diào)過程如下：廚師（一般是日本本土廚師）直接走到顧客的hibichi桌前，把生牛排放在顧客的面前讓其檢查自己點(diǎn)的牛肉是否是新鮮的、切得最好的，并詢問顧客要什么樣的牛排，然后將肉切成小塊，并用小刀熟練地、有節(jié)奏地切洋蔥，再向烤架上撒胡椒粉。在烹調(diào)時(shí)加入了所有的日本的調(diào)料。最后他將熱滋滋的牛排直接放入顧客的盤內(nèi)。這種生產(chǎn)和服務(wù)方式給原料供應(yīng)和廚房人員管理提出了較高的要求。原料采購最多的是肉類。只有符合USDA優(yōu)級(jí)的經(jīng)過嚴(yán)格挑選的腰部嫩肉和去骨的排骨肉才會(huì)被采用。這種牛肉在顧客面前進(jìn)一步加工，尾部的一點(diǎn)脂肪留作他用。當(dāng)廚師開始烹調(diào)肉時(shí)，他就迅速割下這片脂肪，把它推到一邊，然后再切剩余的肉。通過安排hibichi桌可以減少傳統(tǒng)的廚房的勞動(dòng)量，這樣餐館唯一需要的有技能的人就是廚師。餐館能夠提供超常周到的服務(wù)，并根據(jù)餐館客流量是否充足將勞力成本控制在銷售總額（食品和飲料）的10%～12%。此外，丹尼爾還發(fā)現(xiàn)食品儲(chǔ)存費(fèi)和浪費(fèi)構(gòu)成了許多餐館管理費(fèi)用的重要部分。通過將菜單精簡(jiǎn)到只有三種簡(jiǎn)單的“普通美國(guó)人”的正餐：牛肉、雞肉和蝦，他基本上消滅了浪費(fèi)現(xiàn)象，并能根據(jù)肉的價(jià)格把食品成本控制在銷售收入的30%～50%。15家餐館的運(yùn)作時(shí)間都視當(dāng)?shù)匦枨蟮牟煌闆r而有所變化，但午餐和晚餐時(shí)，所有餐館都必須開放。四、人員培訓(xùn)丹尼爾認(rèn)為廚師是勃利哈納經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此廚師要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，所有的廚師都是日本單身青年，并且都是經(jīng)過兩年的正式學(xué)徒生涯學(xué)習(xí)后“注冊(cè)”的廚師。他們?cè)谌毡窘邮?～6個(gè)月的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)英語、美國(guó)生活方式以及勃利哈納的特色烹調(diào)方式，然后廚師在“商業(yè)協(xié)議”下被送到美國(guó)。到美國(guó)后，餐館還要不斷地對(duì)廚師進(jìn)行培訓(xùn)。且在廚師之間存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，誰都想使自己的廚藝更加完美、脫穎而出成為主廚。另外還有一種流動(dòng)廚師，他們定期檢查每個(gè)餐館并參與新餐館的開業(yè)。盡管勃利哈納公司感到，由于美國(guó)的繁榮程度、其他餐館對(duì)廚師的需求競(jìng)爭(zhēng)等原因，從日本招收廚師及其他人員比較困難。但這些人一旦到了美國(guó)，便不急于離開。這是許多因素造成的：一是他們?cè)诿绹?guó)升遷的速度快。勃利哈納餐館同日本的僵化的以等級(jí)、年齡和教育衡量人的制度完全不同；第二個(gè)主要的因素是勃利哈納餐館對(duì)待公司員工采取的是如同父親對(duì)孩子一般的一視同仁的態(tài)度，員工得到很好的有形待遇，同時(shí)還有以工作的安全性和餐館關(guān)于員工福利的總協(xié)定為基礎(chǔ)的大部分的無形補(bǔ)償。因此，盡管大多數(shù)人最終回到日本，但在美國(guó)該餐館的人員流動(dòng)非常少。要全面地評(píng)價(jià)勃利哈納餐館的成功，就必須認(rèn)識(shí)到在美國(guó)背景與日本的家長(zhǎng)作風(fēng)的獨(dú)特組合，或者如丹尼爾所說：“在勃利哈納餐館我們將日本員工與美國(guó)管理技術(shù)結(jié)合在一起?！蔽?、組織和控制勃利哈納公司的每個(gè)餐館都有簡(jiǎn)明的管理機(jī)構(gòu)，包括一名經(jīng)理、副經(jīng)理、可能還有些類似總管的2～3個(gè)前臺(tái)人員，此外是正在接受培訓(xùn)的潛在的經(jīng)理。所有的經(jīng)理向運(yùn)作經(jīng)理斯帝文（Steven）作匯報(bào)，他再向負(fù)責(zé)運(yùn)作和業(yè)務(wù)開發(fā)的副總裁鮑勃（Bob）匯報(bào)情況（見圖14）。圖14 勃利哈納餐館組織機(jī)構(gòu)圖鮑勃于1971年來到公司，他在美國(guó)航空的旗艦賓館希爾頓曾有過餐飲管理的經(jīng)驗(yàn)。他這樣談起他的主要工作：我認(rèn)為，管理增長(zhǎng)率應(yīng)成為公司的主要目標(biāo)。我的工作的主要部分就是設(shè)定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系。具體來說，第一步是通過引進(jìn)銷售目標(biāo)和預(yù)算來建立某種控制系統(tǒng)。最近在紐約召開了經(jīng)理會(huì)議，我要求每位從全國(guó)各地來的經(jīng)理提出年銷售目標(biāo)，然后將其分解為月、周、日目標(biāo)。在與某一位經(jīng)理就個(gè)人的數(shù)字份額達(dá)成協(xié)議之后，又提出了獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。任何餐館只要超過不論是日、周、月、年的任何數(shù)字目標(biāo)，都可以按比例得到相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這個(gè)餐館的工作人員也按比例分?jǐn)偑?jiǎng)金。我也讓會(huì)計(jì)人員和審計(jì)人員來監(jiān)控成本，這是一個(gè)雖然慢但卻是很平穩(wěn)的過程。必須非常仔細(xì)地控制我們所能承受的管理費(fèi)用來平衡需求。我們有財(cái)力支付額外的費(fèi)用。但在公司這一級(jí)上必須十分謹(jǐn)慎。事實(shí)上，目前公司主要由三個(gè)人負(fù)責(zé)——丹尼爾、斯帝文和我。六、未來擴(kuò)張鮑勃總結(jié)了公司目前存在的問題：“我認(rèn)為目前公司所面臨的最大問題是如何擴(kuò)張。我們?cè)囘^授權(quán)加盟者特許權(quán)的辦法，但由于某些因素的影響而停止。我們將許多特許權(quán)賣給了那些尋找投資機(jī)會(huì)的商人，但他們并不真正懂得餐館業(yè)務(wù)，這就是問題所在。我們提供的是日本員工，我們對(duì)特許權(quán)加盟者不能或不愿處理的事情要負(fù)責(zé)任，這使我們很難辦。公司運(yùn)作的特殊性就決定了由生手去經(jīng)營(yíng)會(huì)使我們的控制更具困難，最后我們發(fā)現(xiàn)擁有并經(jīng)營(yíng)我們自己的餐館要更有利些。目前，我們限制每年只開五家餐館，因?yàn)檫@是兩位日本木匠的最快的工作速度。我們要衡量以我們的餐館類型進(jìn)入飯店的優(yōu)劣勢(shì)，并面對(duì)是否進(jìn)入的決策。日前已進(jìn)入兩家希爾頓飯店（拉斯維加斯和檀香山），并且同加拿大的太平洋飯店簽訂了協(xié)議。在這些交易中我們所做的是強(qiáng)制執(zhí)行協(xié)議條款，這樣我們不會(huì)任憑飯店的管理機(jī)構(gòu)擺布。進(jìn)一步說，我們最大的限制是人員。每個(gè)餐館大約需要30個(gè)東方人，18個(gè)人中就要有6個(gè)人是受到過良好培訓(xùn)的。最后還有一個(gè)成本因素。每個(gè)新的餐館最少需要投入30萬美元，我認(rèn)為在不久的將來應(yīng)該把自己的事業(yè)限制在主要的城市如亞特蘭大、達(dá)拉斯、圣路易斯等，然后我們可以利用這些餐館向郊區(qū)擴(kuò)張。我們?cè)浅ＯＭ呖焖僭鲩L(zhǎng)的路子，而沒有考慮增長(zhǎng)的完整含義。一個(gè)例子是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的授權(quán)，但結(jié)果并不令人滿意。另一個(gè)例子是一個(gè)大的國(guó)際銀行組織為我們提供投資，可以讓我們以驚人的速度成長(zhǎng)?？僧?dāng)我們看到必須放棄控制和自治時(shí)，這件事就不值得了，至少我是這樣認(rèn)為的。我考慮的另一件事是是否值得進(jìn)口建筑用的每一項(xiàng)材料使得勃利哈納餐館保持100%的正宗。美國(guó)人真的欣賞它嗎？值得花那么多錢嗎？我們可以用美國(guó)各地的材料來達(dá)到幾乎同樣的效果。同時(shí)是否值得用日本的木匠，而讓美國(guó)的木匠坐著看熱鬧？所有這些都可能省下大量的成本，使我們更快地?cái)U(kuò)張?！笨偨?jīng)理丹尼爾也談到了他對(duì)公司未來發(fā)展的看法：“我認(rèn)為，我們需要在有潛力的地域進(jìn)行快速的擴(kuò)張。目前主要有三個(gè)這樣的地方：美國(guó)、海外和日本。在美國(guó)我們需要擴(kuò)張到鮑勃談到的沒有勃利哈納餐館的主要市場(chǎng)區(qū)域。但我認(rèn)為通過特許權(quán)我們也知道了次要市場(chǎng)，如賓西法尼亞的哈里斯堡、俄勒岡的波特蘭等潛在的市場(chǎng)。盡管次要市場(chǎng)的潛在能力明顯地不如主要市場(chǎng)，但小的餐館帶來的問題也少，而且能產(chǎn)生良好的效益。考慮之中的次要市場(chǎng)包括辛辛那提和印第安那波利斯。另外，還有一個(gè)增長(zhǎng)性較強(qiáng)的市場(chǎng)，那就是郊區(qū)。那里雖然沒建什么，配套設(shè)施很不完善，但我認(rèn)為潛力很大。除此之外，公司還有一種方法實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，那就是向現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)一步滲透。飽和不是問題，就像紐約和更大的舊金山各有三個(gè)餐館，都運(yùn)作得很好。增長(zhǎng)的同時(shí)，我們還需要進(jìn)一步完善公司的管理。公司越大，管理的難度也隨之加大。完善的管理一直是勃利哈納成功的基石，只有夯實(shí)這個(gè)基礎(chǔ)，我們才能取得真正的發(fā)展?！卑咐齺碓矗宏愑X，何賢滿. 餐飲管理經(jīng)典案例及點(diǎn)評(píng). 沈陽：遼寧科學(xué)技術(shù)出版社，2003案例思考題1．你認(rèn)為勃利哈納餐館的經(jīng)營(yíng)是否算是成功的？其經(jīng)驗(yàn)是什么？2．從上述案例中，你能否知道勃利哈納餐館的經(jīng)營(yíng)策略？該餐館的食品成本率是 多少？3．為什么勃利哈納餐館不急于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模？