【正文】 ．接受電話訂購 送貨 支票兌現(xiàn)接受郵購訂貨 一般包裝 一般資歷訊廣告 禮品或包裝 免費停車櫥窗展示 調(diào)整 餐飲服務(wù)室內(nèi)展示 退貨 修理試衣間 換貨 內(nèi)部裝潢購物時間 修改 信用交易流行展示會 安裝 休息室以舊換新活動 刻字 托兒服務(wù)所能提供的主要服務(wù)項目，而這種服務(wù)組合是零售商用來當(dāng)作有別于其他商店之差異化的主要工具之一。店內(nèi)氣氛，是產(chǎn)品變故的第三個項目。每家商店的布置可能不同，有些方便于顧客選購，而有些較不方便。另外，有些商店看起來很亂，而有些則很吸引人；有些商店顯得寬敞有氣派，而有些則顯得陰暗。因此，商店必須講究氣氛，以配合目標(biāo)顧客的需求，激發(fā)他們的購買意愿。就商店氣氛的塑造上，因目標(biāo)顧客而有不同。例如，殯儀館應(yīng)力求安寧、肅穆、祥和；而迪斯科可舞應(yīng)則應(yīng)以年輕、活潑和令人興奮的氣氛為主。又如，巴納共和國商店，以[零售店中的戲院]為經(jīng)營理念，盡可能使顧客逛街時覺得宛如身在非洲市集中或狩獵的小木屋中。超級市場的經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)，音樂的節(jié)奏影響顧客在店內(nèi)逗留的時間與平均花費。新近的一些超級市場則發(fā)展出一種貼在店里的陳列架上的貼紙，可散發(fā)出香味，借此來刺激顧客的口腹這欲。也有些百貨公司在某些部門噴灑香水，以營造氣氛。新加坡的Neww Otani Hotel花了8百萬美元，建造一座會隨音樂升降的瀑布。因此，有創(chuàng)意的人懂得如何[包裝環(huán)境]，他們深知如何結(jié)合視覺、味覺、嗅覺、觸覺的刺激，來產(chǎn)生所欲達到的效果。（四）、價格決策零售商的商品價格是其定位的主要因素之一，因此必須參照目標(biāo)市場、產(chǎn)品與服務(wù)的搭配組合，及競爭情況而定。每一個零售商無不希望能夠賺錢取高利潤與達到高銷售量，但通常二者無法兼顧。因此，大多數(shù)的零售商可能屬于高加成、低銷售量群、（如精品專賣店）。或?qū)儆诘图映?、高銷售量群（如折扣商店與量販店）（此銷售商群即為薄利多銷的經(jīng)營方式。）不論屬于那一群體，其中又可分成好幾級。例如，位于比佛利山莊的Bijan商店，其店內(nèi)最便宜的西裝與皮鞋分別為$1,000與$400,紐約市的47th Stree Photo,則以價格超便宜而聞名,其訂價往往比一般的折扣商店與型錄商店都來得低.,零售商對于一些流通速度慢的商品,一般鞋店皆期望其50%的鞋子按正常價格出售,25%的產(chǎn)品按成本加40%出售,而其余的25%則以成本價格出售.(有關(guān)價格決策進一步的討論,詳見專論,行銷策略212).(五)促銷決策,如Vogue與Harper’、電視及報紙上強調(diào)其低價的產(chǎn)品與獨特的地方。高級商店亦需要謹(jǐn)慎周密地訓(xùn)練銷售人員，使其了解如何應(yīng)付目標(biāo)顧客、如何滿足顧客的需求，以及如何處理顧客的疑慮與抱怨。至于折扣商店則較不注重人員訓(xùn)練，全靠廣泛的促銷來創(chuàng)造人潮。（六）、地點決策零售商店地點的選擇亦是吸引顧客的主要競爭因素。例如，顧客通常會選擇地點最近的銀行與其往來。連鎖百貨公司、石油公司以及速食特許專賣店都特別注重地點的選擇。零售地點的選擇問題可分為如下的步驟：首先選擇開業(yè)的地區(qū)、接著選擇某特定的城市、最后選擇某特定的地點。例如，某家超級市場連鎖店可能決定在美國中西部或東南部設(shè)立商店；若在中西部則可資選擇的城市有Chicago、Milwaukee、Indianapolis等；若在Chicago，則可能又有14個地點供其選擇，且大多在郊區(qū)。大型零售商通常會面臨如下的問題，即[應(yīng)于很多地區(qū)設(shè)立小規(guī)模的商店]，抑或[只在少數(shù)地點設(shè)立較大的商店]。一般而言，零售商必須在每一城市設(shè)立足量的店面，如此才能吸引人注意，并且達到配銷的經(jīng)濟效益。但是，個別商店的規(guī)模越大，則其交易或服務(wù)可達到的地方相對地也就越大。零售商可能選擇將商店設(shè)立在商業(yè)中心區(qū)、地區(qū)性購物中心、社區(qū)購物中心、或購物街。u 商業(yè)中心區(qū)：代表最古老且交通最繁忙的市中心區(qū)，但這些地區(qū)的房租通常極為昂貴。同時，由于人口有逐漸流向郊區(qū)、且因其設(shè)備已老舊，因此使得在市中心購物的人口組成，有著極大的轉(zhuǎn)變，如昔日的的底特律市，如今已逐漸沒落。u 地區(qū)性購物中心：系指座落在郊區(qū)的大型購物中心，可能包含40到100家大小商店，可吸引附近5—10哩的居民來光臨。通常這里會有1或2家全國知名的商店。如Sears或Marshall Flelds等，以及許多特許權(quán)經(jīng)營的小商店，此類購物中心之所以吸引人潮，乃因為其停車方便，一次便可購足所需要的商品，設(shè)有餐廳及娛樂設(shè)施。越成功的購物中心房長期租越貴，但相對的人潮亦越多。u 社區(qū)購物中心：系指小型的購物中心，除一家全國知名的商店外，可能還有2040家小酒店。u 購物街：系指由供應(yīng)附近居民日常所需用品的商店群所組成的，通常包括新貨店、洗衣店、五金用品店及加站等，他們所提供服務(wù)的范圍約在5分到10分的車程。在交通流量大與房租貴兩者之間作一取舍，零售商必須決定一最有利可圖的地點。有許多方法可協(xié)助零售商決定地點的選擇，包括交通流量的計算、消費購物習(xí)慣的調(diào)查、競爭地點的分析等到。有關(guān)地點的選擇，目前已發(fā)展出幾種模式。零售商可由下列四項指標(biāo)來評估某一特定商店之銷售效果：1． 平均每天經(jīng)過此地區(qū)的人數(shù)；2． 進入商店的百分比；3． 進入商店且購買的百分比；4． 每次購買的平均金額；商店的經(jīng)營績效不佳，可能是該地區(qū)人潮太少，或進入?yún)⒂^的人數(shù)不多，或購買比例偏低，或者是每位顧客購買的金額太少。上述各項問題皆有其解決之道。例如，人潮少，可以較佳的地點來改進：改進店面裝及增加銷售展示以增加人潮人店參觀：至于購買的人數(shù)與金額、訂價以及推銷技術(shù)上謀求改進。四、 零售業(yè)的未來趨勢在此，我們調(diào)整零售業(yè)在訂其競爭策略時，所須考慮的主要發(fā)展趨勢：1．零售形式：許多新式零售型態(tài)如雨后春筍般的出現(xiàn)，造成對現(xiàn)有的零售商產(chǎn)生很大的威脅。例如，一家紐約銀行可能提供送錢到府（家中或辦公室）的服務(wù)，Adelphi Collega提供[通勤乘客教育課程]給予那些往來Long Island 與Manhattan之間的企業(yè)人士，使他們有獲得企管碩士（）學(xué)位的機會。American Bakeries Food Stores。供應(yīng)消費者團體食用的大包裝食品，如此可節(jié)省消費者10%至30%的支出。零售生命周期的縮短：由于創(chuàng)新的速度加快，使得零售生命周期有逐漸縮短的趨勢。無店鋪零售：過去十年來，郵政銷售的成長速率約為店內(nèi)銷售成長率的2倍。由于電子科技的發(fā)展，更使得無店鋪銷售越顯著的增加，消費者可在電視、收音機、電腦或是電話中接收到銷售的訊息，只要立即撥免費電話，即可完成商品交易。同業(yè)間的競爭越加激烈：不論是同類型的商店，亦或不同類型的商店，彼此之間的競爭越來越激烈。因此，我們除了可發(fā)現(xiàn)無店鋪零售與商店式零售之間的競爭，更可發(fā)現(xiàn)折扣商店，型錄展示店、及百貨公司這間，亦都在為相同的顧客而彼此競爭。5．零售業(yè)的兩極化：由于同業(yè)間的競爭越來越烈，使得零售商不得不把自己定位在所銷售的產(chǎn)品數(shù)目上趨以極端化。例如，采大量銷售下政策（薄利多銷）的Kmart與專業(yè)化發(fā)展的Rndio Shack 與Toys等公司，都實現(xiàn)了高獲利力與成長率。巨型的零售商：超強實力的零售商日漸興起，他們擁有優(yōu)越的資歷訊系統(tǒng)及購買力，能夠為顧客提供很大且實質(zhì)的價格節(jié)省之產(chǎn)品，目前正引起其供應(yīng)商與敵對的零售商之間的一片混戰(zhàn)。一次購足定義的改變：在購物中心的專賣店因為能提供[一次購足]的便利性，所以對大型百貨公司越來越構(gòu)成競爭威脅，顧客可以只停車一次，便能到不同專賣店購貨。垂直行銷系統(tǒng)的成長：行銷通路的管理與規(guī)則，已日趨專業(yè)化。當(dāng)大型公司逐漸擴展其對行銷通路的控制時，小型的獨立商店便可能難以生存。投資組合的方法：零售組織逐漸趨向針對不同生活形態(tài)的顧客設(shè)計不同類型的商店；亦即，他們不再僅限于某一種形態(tài)的零售方式，只要對公司有利便愿意采組合方式來經(jīng)營。零售技術(shù)的日趨重要：零售技術(shù)已逐漸成為一項非常重要的競爭工具，較積極的零售業(yè)者有使用電腦來產(chǎn)生較佳的預(yù)測，控制存貨成本、下訂單給供應(yīng)商，以及各分店間采用電傳傳送信息，甚至在店內(nèi)便可將產(chǎn)品銷給顧客。此外，他們也開始使用光學(xué)、電子轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)、商店內(nèi)閉路系統(tǒng)、以及改良過的商品處理系統(tǒng)等。1大型的零售商之全球性拓展：擁有獨特風(fēng)格與強勢品牌定位的零售商，正逐漸地進軍其他國家的市場。專論：公司與產(chǎn)業(yè)211Pizza Hut試圖管理特許專賣店 特許專賣制度對于它的被授權(quán)者，遭遇到極為艱難的管理挑戰(zhàn)?？煽诳蓸饭敬笤S多場合中，對其瓶裝可樂的授權(quán)廠商亦曾產(chǎn)生一些沖突。一家發(fā)廊特許連鎖加盟組織Supercut必須處理不服從契約的加盟店之問題。這些事實的發(fā)生，主要在于授權(quán)者與被授權(quán)者，他們的利益與興趣可能有很大的歧見。 茲討論Pizza Hut的案例。Pizza Hut擁有7,000多家店面，其中47%為公司自己經(jīng)營，而其余的乃是加盟店。假定Pizza Hut想要建立三項新政策：1. Pizza Hut希望它的商店除了提供用餐的披薩店外，亦能提供外送披薩的服務(wù)。2. Pizza Hut想要在全國打廣告，宣傳降低價格。3. Pizza Hut想要在其現(xiàn)有的菜單中增加幾項新食品。首先注意到，此三項政策對加盟店來說皆會增加其成本負擔(dān)。例如，他們必須采購?fù)馑团_的車子及增加新產(chǎn)品線所需要的設(shè)備。這意味著他們的利潤在短期內(nèi)可能受到影響。有些特許加盟店肯定地表示他們并不想尊循公司的這些政策。假定有一家位于某一小城鎮(zhèn)，它經(jīng)營Pizza Hut非常感動。城鎮(zhèn)的消費者對其所提供的用餐披薩或外帶服務(wù)，皆感到相當(dāng)?shù)貪M意。另有一家非常強有力的加盟者，本身擁有數(shù)家加盟店，并針對準(zhǔn)退休，且對其目前所收取的加盟權(quán)利金所累積的財富感到非常滿意。他所感興趣的是維持目前的財富，而非常企圖做進一步的擴展。在大多數(shù)的特許專賣制度中，加盟店主往往會指定一位業(yè)務(wù)代表授權(quán)者從事談判與協(xié)商的工作。此一業(yè)務(wù)代表的工作是非常規(guī)矩的，不僅由于他（她）必須面對授權(quán)者，而且由于加盟店主在其間彼此有沖突的利益存在。每一位加盟者對于所面臨的競爭程度，可用資源，營業(yè)時間等方面，皆有很大的不同?？偠灾?，欲妥善地管理一特許專賣制度乃是一項永不停息的挑戰(zhàn)。專論：行銷觀念與工具211轉(zhuǎn)售商的一項新工具：直接產(chǎn)品獲利力（DPP）越來越多的轉(zhuǎn)售商采用一種評估新產(chǎn)品獲利力的工具，稱為直接產(chǎn)品獲利力。DPP可讓轉(zhuǎn)售商計算出一項產(chǎn)品從它送進倉庫至顧客購買并帶出商店這一段時間內(nèi)的處理成本。DPP僅衡量處理此項產(chǎn)品之相關(guān)的直接成本——收貨、搬至倉儲區(qū)、紙上作業(yè)、篩選、檢核、裝載與其直接產(chǎn)品獲利似乎并沒有多大的相關(guān)。例如，某些體積大的產(chǎn)品，可能有很高的處理成本，因而減少了其獲利，且將減少了其他體積較小之商品的貨架空間。食品行銷機構(gòu)目前正從事此項工具的標(biāo)準(zhǔn)化之工作，并大力推廣其用途。采用DPP有許多利益：首先，DPP可協(xié)助轉(zhuǎn)售商改進其空間管理的工作。第雨季，DPP可結(jié)合制造商志轉(zhuǎn)售商的行動，以降低處理成本，例如提供包裝與裝箱設(shè)計和大小，或者改變運送的方法。第三，DPP可用來測試各種不同的商店貨架與配置計劃之獲利力。有些制造商感受到此項工具所帶來的威脅，因為它賦予轉(zhuǎn)售商強而有力的工具，可用來甄選或淘汰現(xiàn)胡或新產(chǎn)品項目。然而，明智的制造商應(yīng)該好好地研究此項工具，并使用它來協(xié)助轉(zhuǎn)售商降低其成本，由而在整個過程中較容易獲得轉(zhuǎn)售商的青睞。專論：公司與產(chǎn)業(yè)212奇異電器公司采用[真實存貨]系統(tǒng)支援其經(jīng)銷商在1980年代晚期之前，奇異電器公司（GE）曾采用了一個傳統(tǒng)的系統(tǒng)，設(shè)法要求CE家電用品的經(jīng)銷商儲存產(chǎn)品，其前提乃是[能儲存產(chǎn)品的經(jīng)銷商]即是忠誠的經(jīng)銷商。如此一來，經(jīng)銷商不再有很大的空間可以儲存其他品牌的產(chǎn)品。因此向GE建議降低其太高的家電用品存貨。為了鼓勵經(jīng)銷多存些存貨，當(dāng)經(jīng)銷商訂購滿一卡車的GE家電用品GE公司便給予最低的價格。稍后GE公司發(fā)現(xiàn)到此一方法將會產(chǎn)生問題，特別一些較小的獨立家電用品經(jīng)銷商，他們一般皆無能為力可特有較多的存貨。這些經(jīng)銷商于是很難對抗更大型的多品牌經(jīng)銷商之價格戰(zhàn)爭。從創(chuàng)造經(jīng)銷商滿意度與獲利力的觀點重新思考其對經(jīng)銷商的策略之后，GE公司發(fā)明了一種可行的模式，稱為[直接連接系統(tǒng)]。在此一系統(tǒng)之下，GE的經(jīng)銷商只需持有展示用的商品即可。他們依賴所謂的[真實存貨]來填補訂單。經(jīng)銷商于一天24小時內(nèi)皆可利用GE公司的訂單處理系統(tǒng)，檢視商品的存貨，并下訂單且于隔天交貨。此外，經(jīng)銷商亦可獲得GE的最佳價格，向GE的信用部門融資，且在前90天內(nèi)無需支付利息。經(jīng)銷商所獲得的利益包括：大大的降低存貨成本，而仍然擁有大量的真實存貨可滿足其顧客需求。然而為取得這些利益，經(jīng)銷商必須給予某些承諾，即經(jīng)銷GE公司的9種主要產(chǎn)品類別，創(chuàng)造GE產(chǎn)品的50%以上的銷售業(yè)績、開放帳薄讓GE公司隨時可翻查、以及每月支付GE公司使用電子傳輸資料的費用。這些凈成果核算之，經(jīng)銷商的利潤邊際大為提升。至于GE公司亦可獲得多項利益。經(jīng)銷商對GE公司給予更大的承諾，且更依賴GE公司；新的訂單鍵入系統(tǒng)節(jié)省了GE公司之一大筆的行政費用；而且GE公司隨時可知悉其商品在各國零售商店之實際的銷售情況，有助于安排更精確的生產(chǎn)排程。如此一來，GE公司目前已能依據(jù)需求（而非為了符合存貨補充公式）來判定生產(chǎn)決策，且能簡化其