【正文】 物分解成工作包。 （OBS） 它與工作分解結構形式上相似，但它不是根據項目的交付物進行分解，而是根據組織現有的部門、單位、或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。 （RBS）用來分解項目中的各種資源。 2）.矩陣圖 3）.文本格式 團隊成員職責需要詳細描述時，可以用文字形式表示。 4）.項目計劃的其它部分。 人際交往在項目初期特別有用 組織理論說明了個人、團隊和組織部門的關系 編制項目人力資源管理計劃的輸入、輸出： 輸入： 輸出： 項目人力資源計劃應包括但不限于如下內容 組建項目團隊的工具和技術 虛擬團隊也有一些缺點 如：可能產生誤解、有孤立感、團隊成員之間難以分享知識和經驗、采用通信技術也要花費成本等。在建立一個虛擬團隊時制訂一個可行的溝通計劃就顯得更加重要。 成功的項目團隊的特點（至少四個） ，成員清楚自己的工作對目標的貢獻 ，崗位明確 ，而且流程簡明有效 ，工作結構公正公開、賞罰分明。 項目團隊建設的5個階段 開始懷疑項目經理的能力 項目經理得到團隊認可 這時集體榮譽感強 項目沖突應該被盡早發(fā)現，利用私下但直接的、合作的方式來處理沖突。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過程，包括懲戒措施。當一個團隊處理沖突時，項目經理應該認識到沖突的下列特點： ，而且要找出一個解決的辦法 ，而不是某個人的問題 ，而不是人身攻擊。 ，而不是過去。 沖突管理的6種方法 第12章 項目溝通管理和干系人管理 一、潛在溝通渠道數量計算公式如下： 其中 n1 當n=1時 即參與者與自身進行溝通， M=0； 當n=2時 也就是參與者有2人，即2個人面對面交流 當n2時 每增加一個參與者就多增9條潛在溝通渠道。 二、一般溝通過程采取的溝通方式有：參與討論方式、征詢方式、推銷方式、敘述方式。 三、制定管理溝通計劃的輸入輸出 輸入: 輸出： 項目溝通管理計劃一般應包括以下內容：（至少記下10條） 1）干系人的溝通需求 2）針對溝通信息的描述，包括格式、內容、詳盡程度等 3）發(fā)布信息的原因 4）負責信息溝通工作的具體人員 5）負責信息保密工作的具體人員 6）信息接收的個人或組織 7）溝通渠道的選擇 8）信息傳遞過程中所需要的技術或方法 9）進行有效溝通所必須分配的各種資源，包括時間和預算。 10）溝通頻率 11)上報過程，針對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和上報路徑 12）項目進行過程中，對溝通管理計劃更新與細化的方法 13）通用詞語表、術語表 14）項目信息流向圖、工作流程圖、授權順序、報告清單、會議計劃等。 15）溝通過程中可能存在的各種制約因素 16）溝通工作指導及相關模板 17）有利于有效溝通的其他方 項目經理在進行控制的過程中，一般性的溝通目標的改變，或者績效指標發(fā)生偏差，無需進行大規(guī)模調整，但是，如果出現嚴重的偏差，項目經理需要對項目進行大規(guī)模調整的時侯，針對溝通管理的調整就是必要的。 溝通管理和項目干系人管理的聯系和區(qū)別： 溝通管理強調對項目信息的計劃、收集、存儲、組織、發(fā)布，以及監(jiān)控溝通以保證它的高效性。 項目干系人管理強調的不僅是要管理干系人的期望，更要保證他們的適度參與，而后者是項目成功非常關鍵的因素之一。 項目干系人管理具體內容如下： 典型的干系人：客戶、用戶、高層領導、項目團隊、社會人員、其他 識別干系人的技術： ，項目經理可以通過會議來交流和分析項目各干系人的角色、利益、知識和整體立場的信息。 ，干系人分析通常遵循以下步驟 1）識別全部潛在項目干系人及其相關信息 2）識別每個干系人可能產生的影響或提供支持，權利利益方格首先要關注處于B區(qū)的干系人，項目經理應該“重點管理，及時報告” 管理干系人參與過程，實際上就是“實施干系人管理”的過程，主要作用是幫助項目經理提升來自干系人的支持、并把反對者的抵制降到最低。 控制干系人參與是一個監(jiān)控的過程：這個過程實時觀察計劃與實際之間的偏差，全面監(jiān)督項目干系人之間的關系。第13章 項目合同管理 一、有效合同應具有以下特點： 二、無效合同通常具備下列任一情形： 、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益 ，損害國家、集體或者第三人利益 、法規(guī)的強制性規(guī)定三、按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類 （適合有較強管理能力的發(fā)包人） 簽訂分包合同應當同時具備兩個條件： 1）承包人只能將自己承包的非關鍵、非主體部分工程分包給具有相應資質條件的分包人，而且不可以進行二次分包 2）分包工程必須經過發(fā)包人同意四、按項目付款方式劃分的合同分類 總價合同又稱固定價格合同，適用于工程量不太大且能精確計算、工期較短、技術不太復雜、風險不大的項目。此類合同是由發(fā)包人向承包人支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本，并且按照事先約定的某一種方式，外加一筆費用作為賣方的利潤。這類合同主要適用于以下項目：1） 需立即開展的項目 2）對項目內容及技術經濟指標未確定的項目 3）風險大的項目工料合同是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。經常使用工料合同來增加人員、聘請專家和尋求其他外部支持。 違約責任主要有以下4種違約責任的承擔方式 （只能選擇一種，多數為有利） 合同談判 《招投標法》第四十三條：在確定中標人之前，招標人不得與投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。 第四十六條：招標人和中標人應當自中標通知發(fā)出之日起30日內按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。 談判分為如下6個階段 SMART原則：S Specific, 要具體； M Measurable,可衡量；A Attainable 可實現；R Relevant 與項目目標相關聯 T Time bounding 有時限。 關于合同不明確情況的處理： ，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的按產品通常標準或符合合同目的的標準執(zhí)行。 ，按標的的性質不同而定；接受貨幣在接受方，交付不動產的在不動產所在地，其他標的在履行義務方的所在地 ，債務人可隨時履行，但應給對方必要的準備時間 ，由履行義務一方負擔。 合同管理的內容主要包括合同簽訂管理，合同履行管理、合同變更管理以及合同檔案管理。 變更申請、變更評估和變更執(zhí)行等必須以書面形式呈現，合同變更控制系統(tǒng)的一般處理程序如下： “公平合理”是合同變更處理的原則，變更合同價款按下列方法進行： ，然后確定變更價款 ，按合同己有的價格變更合同價款 ，可以參照類似價格變更合同價款 ，由承包人提出適當的變更價格，經監(jiān)理工程師和業(yè)主確認后執(zhí)行。1 索賠是指承建單位在合同實施過程中，對非自身原因造成的工程延期、費用增加而要求建設單位給予補償損失的一種權利要求。而建設單位對于屬于承建單位應承擔責任造成的，且發(fā)生了實際損失的，向承建單位要求賠償，稱為反索賠。索賠的性質屬于經濟補償行為，而不是懲罰。1 如特殊反常天氣達到合同中特殊反常天氣的約定條件、地震等，承包商可能得到延長工期補償，但得不到費用補償。對于屬于業(yè)主自身方面的原因造成拖延工期的，不僅應給承包商延長工期，還應給予費用補償。1 提出索賠要求：當知道或應當世道索賠事項發(fā)生后28天內，索賠方應以書面的索賠通知書形式向監(jiān)理工程師正式提出索賠意向通知。 報送索賠資料：在索賠通知書發(fā)生后的28天內，向監(jiān)理工程師提出詳細索賠報告及有關資料。 監(jiān)理工程師答復：收到索賠方送達的資料后，應于28天內給予答復。28天內未予答復或未對承包人作進一步要求，視為該項索賠己經得到認可。14章 項目采購管理一、采購管理包括以下幾個過程： 二、編制采購計劃第一步是要確定項目的哪些產品、服務和成果是項目團隊自己提供合算，還是通過采購來滿足更為合算。三、編制采購計劃的輸入、輸出和工具技術 輸入： ： 包括但不限于范圍基準中的以下內容 1）范圍說明書 2）WBS工作分解結構 3）WBS詞典 項目章程也為項目指明了方向，在編制采購計劃時也可以用來作為參考 項目實施組織使用的各種合同協(xié)議也會影響到編制采購計劃過程中的決策，一般來說合同分為三種，即總價合同、成本補償合同、工料合同。 ，變動總價合同進一步劃分為總價加激勵費用合同FPIF和總價加經濟價格調整合同FPEPA 1）定總價合同FFP 這種合同賣方100%承擔了成本超支風險，這種合同的特點是：范圍確定。買方占主導強勢地位的時侯，多使用這種合同。對于有如下特點的工程項目來說可以簽訂固定總價合同：、工期短（一般為一年以內）、估計在施工過程中環(huán)境因素變化小，工程條件穩(wěn)定并合理，圖紙完整、清楚，工程任務和范圍明確 ，風險小 ，承包商可以有充足的時侯詳細考察現場、復核工程量，分析招標文件，擬定施工計劃。2） 總價加激勵費用合同FPIF 在執(zhí)行合同時它允許有一定的績效偏離，并在實現或超過既定目標時給予財務獎勵?？冃繕艘婚_始就要在合同里制定好，FPIF合同中要設置一個上限。 3）總價加經濟價格調整合同FPEPA，如果賣方履約要跨越相當長的周期例如不少于2年，就應該使用本合同類型。2. 成本補償合同 此類合同向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實際成本，除此之外還要向賣方支付一筆費用作為賣方的人工費用及合理的利潤。最常見的3種成本補償合同是： 1）成本加固定費用合同（CPFF）為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用，費用只針對己完成的工作來支付，除非項目范圍發(fā)生變更，費用金額維持不變。 2）成本加激勵費用（CPIF）為賣方報銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規(guī)定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用。 3）成本加獎勵費用（CPAF）完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用 4）成本加成百分比，賣方的項目成本，買方報銷，賣方的費用成本越高用以實際成本的百分比來計算，在有些國家、有些行業(yè)，這類合同是非法的。這樣的合同也叫成本加酬金合同CPF3. 工料合同 工料合同是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型，當不能迅速確定準備的工作量或者工作說明書時，工料合同適用于動態(tài)增加人員、專家或其他外部支持人員等情況，與成本補償合同的相似之處在于他們都是開口合同。輸出： 每個采購工作說明書來自于項目范圍基準。 采購說明書中的信息有規(guī)格說明書、期望的數量和質量的等級、性能數據、履約期限、工作地及其他要求。3. 采購文件 采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書，當選擇賣方的決定基于價格時，通常使用標書、投標或報價，而不是報價建議書這個術語。如果主要依據其它考慮來選擇賣方時，則通常使用建議書這個術語。 常用的采購文件有方案邀請書（Request For Proposal ,RFP）、報價邀請書（Request For Quoting ,RFQ）、征求供應商意見書（Request For Information,RFI）、投標邀請書（Invitaion For Bid,IFB）、招標通知、洽談邀請以及承包商初始建議征求書。工具： 1.“自制/外購”分析 工作說明書SOW是針對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。內部的工作書也叫任務書。工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別:工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述；項目范圍說明書則通過明確項目應該完成的工作來確定項目的范圍。 影響自制或外購決策的因素可能包括： ； 采購工作說明書是采購過程中一個關鍵文件，可以根據需要進行修改，直至達成最終協(xié)議。 招投標是實施采購的一種常見形式，招標人有以下權力 ，招標人可以以書面形式對己發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或修改。該澄清或修改內容是招標文件的組成部分 ，也可以授權評標委員會直接確定中標人。 招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同 招標方式： 投標人在招標文件要求提交投標文件的截至時間前，可以補充、修改或者撤回己提交的投標文件，并書面通知招標人。 招標人和中標人應該自中標通知書出發(fā)之日起30日內簽定合同。第15章 信息（文檔）配置管理 配置管理包括6個主要活動： 典型的配置項包括：項目計劃書、需求文檔、設計文檔、源代碼、可執(zhí)行代碼、測試用例、運行軟件所需的各種數據，它們經過評審和檢查通過后進入配置管理 所有配置項都應按照相關規(guī)定統(tǒng)一編號，這些配置項都就應以一定的目錄結構保存在配置庫中。在信息系統(tǒng)開發(fā)流程中需加以控制的配置項可以分為基線配置項和非基線配置項兩類。基線配置項可能包括所有的設計