6第五章結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)-資料下載頁
2025-06-29 07:06本頁面
【正文】 要設(shè)計(jì)并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)審。這個(gè)例子表明，恰當(dāng)?shù)臋z測計(jì)劃應(yīng)與編碼同時(shí)完成，而不是在編碼完成之后進(jìn)行。這樣，公司就能實(shí)施更規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)方法，該方法要求在編碼之前設(shè)計(jì)己經(jīng)完成并已評(píng)審?fù)戤叀＃ㄕ乙粋€(gè)樣本來看看） 為了有效地利用產(chǎn)品開發(fā)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)“怎樣做”很重要。例如，一個(gè)離散半導(dǎo)體器件制造商有詳細(xì)的作業(yè)指南，但只有最有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)經(jīng)理知道如何去執(zhí)行。這家公司缺乏足夠的高級(jí)管理人員幫助員工學(xué)習(xí)這一過程，導(dǎo)致發(fā)展受到限制。結(jié)果是高級(jí)經(jīng)理們把他們的所有的時(shí)間花費(fèi)在了開發(fā)上，而不是管理上。 開發(fā)過程的指南給公司帶來許多益處，包括： 從多個(gè)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)；13 / 15 增強(qiáng)主動(dòng)性和前瞻性思維，反對(duì)出了事再“救火”的做法； 建立過程檢測和改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)； 根據(jù)過程的生產(chǎn)能力而不是根據(jù)對(duì)過程能力的推想來制定進(jìn)度表。 過程指南的意圖是獲得人們頭腦中或文件柜中的現(xiàn)有知識(shí)。如果利用指南實(shí)施每個(gè)項(xiàng)目，那么人們很快就會(huì)找到進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的更好方法。這些改進(jìn)又可以不斷更新指南，以便使每個(gè)項(xiàng)目都能利用這些新方法。這些指南有助于不斷地獲得學(xué)識(shí)。 從開發(fā)伊始，核心小組就應(yīng)該運(yùn)用最新版本的指南作為計(jì)劃項(xiàng)目的工具。每個(gè)小組成員應(yīng)評(píng)估自己的指南，找出所有的潛在的問題或危險(xiǎn)區(qū)域，然后把這些反映在小組的開發(fā)計(jì)劃中。 公司必須仔細(xì)考慮指南的類型，以及指南形成前所要求的詳細(xì)程度。開發(fā)指南從簡單的一頁流程圖和檢測項(xiàng)到重要工作的詳細(xì)說明，其類型和深度將取決于公司的文化、產(chǎn)品的復(fù)雜性以及市場。 檢驗(yàn)所有指南的方法很簡單：是否可被開發(fā)小組馬上采用？是否易于使用？如果不是每個(gè)項(xiàng)目都運(yùn)用這些指南，那么指南必須改變，因?yàn)槿藗冏罱K會(huì)拋棄它們。而當(dāng)所有的項(xiàng)目都使用這些指南時(shí)，現(xiàn)有方法的問題和瓶頸會(huì)很快被發(fā)現(xiàn)。如能一個(gè)一個(gè)地解決這些問題，將有助于公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面邁向世界級(jí)水平。 很少有人懷疑制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表和根據(jù)此進(jìn)度表管理開發(fā)活動(dòng)的重要性，但大部人并不喜歡進(jìn)度表，也不知道如何成功地編制一個(gè)有用的進(jìn)度表。一個(gè)好的進(jìn)度表對(duì)于抓住市場機(jī)遇非常重要。它成為控制的焦點(diǎn)，也是與整個(gè)項(xiàng)目小組進(jìn)行溝通的手段。 制定產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度表之所以困難有幾方面的原因。第一，有關(guān)開發(fā)的許多細(xì)節(jié)未確定。盡管如此，許多公司不等開發(fā)小組完成設(shè)計(jì)規(guī)范就催著各開發(fā)小組拿出完工的日期。一旦小組作出保證，即使它已經(jīng)作出了種種假設(shè)，但領(lǐng)導(dǎo)班子往往牢牢定住這個(gè)預(yù)計(jì)的日期，不理解為什么到后來，當(dāng)項(xiàng)目范圍進(jìn)一步明確時(shí)，預(yù)計(jì)的完工日期不能保證。我們經(jīng)常聽到管理人員這樣對(duì)項(xiàng)目小組說：“你們?cè)趺催€沒開始，己經(jīng)晚了八個(gè)星期了。 ” 制定進(jìn)度表困難的另一個(gè)原因是，當(dāng)小組確實(shí)需要資源時(shí)，資源常常不能到位。時(shí)間就是這樣在等待合適的人或工具時(shí)給浪費(fèi)掉了。 最后，在問道：你可以在某月某日前完成這項(xiàng)工作嗎？多數(shù)人的回答都非14 / 15常樂觀。并不是這些人先天不誠實(shí)，僅僅是因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人在確定日期時(shí)，并沒有考慮自己的實(shí)際能力。例如，如果開發(fā)人員的一個(gè)正常工作周有 50 個(gè)小時(shí)，那么，以每周 50 個(gè)工作小時(shí)為基礎(chǔ)編制進(jìn)度表是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫€要考慮假期。病假、培訓(xùn)、管理任務(wù)、以及協(xié)助其它項(xiàng)目等所占用的時(shí)間。編制進(jìn)度表時(shí)應(yīng)該考慮這些因素，剩下的時(shí)間才是能用于新項(xiàng)目的時(shí)間。 產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)變得非常復(fù)雜，已經(jīng)不可能再由一個(gè)人來單獨(dú)制定、管理和控制開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃了。關(guān)鍵路徑法（CPM ）和項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)（ PERT）等技術(shù)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)來說是不夠的。開發(fā)從本質(zhì)上來看是一種信息流，常常直到制造樣機(jī)階段才認(rèn)識(shí)到其實(shí)體。由于 PERT 和 CPM 等技術(shù)主要是為建立物理流而設(shè)的，它們對(duì)成功地控制產(chǎn)品開發(fā)來說是不夠的。 PRTM 開發(fā)出了專門用于產(chǎn)品開發(fā)的三級(jí)進(jìn)度編制技術(shù)。它把結(jié)構(gòu)化開發(fā)作為開發(fā)和管理進(jìn)度的基礎(chǔ)。產(chǎn)品開發(fā)需要信息在三個(gè)級(jí)別上傳遞。三級(jí)進(jìn)度編制技術(shù)能夠針對(duì)不同對(duì)象提供不同級(jí)別的項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)。如果對(duì)細(xì)節(jié)的級(jí)別管理不當(dāng)，常常會(huì)導(dǎo)致決策不佳或?qū)υO(shè)計(jì)小組管理過細(xì)。因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，三級(jí)進(jìn)度編制技術(shù)對(duì)不同對(duì)象提供不同數(shù)量的細(xì)節(jié)：概略圖適用于高層管理人員，含任務(wù)清單的步驟日程表適用于核心小組，含工作細(xì)節(jié)的任務(wù)日程表適用于核心小組成員和承擔(dān)這些任務(wù)的項(xiàng)目小組。 周期時(shí)間指南構(gòu)成了世界級(jí)產(chǎn)品開發(fā)公司的項(xiàng)目進(jìn)度編制基礎(chǔ)。周期時(shí)間指南從時(shí)間角度描述公司的產(chǎn)品開發(fā)過程。它們是在步驟一級(jí)建立的，并且因所開發(fā)的產(chǎn)品特性不同而有所不同。例如，產(chǎn)品復(fù)雜性?？煞譃榈?、中、高三個(gè)檔次，各檔次的機(jī)械設(shè)計(jì)周期時(shí)間可以經(jīng)過一段時(shí)間得到，然后以此為基礎(chǔ)對(duì)新產(chǎn)品作出估計(jì)。 通過把項(xiàng)目分解至步驟級(jí)，并按復(fù)雜性、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和范圍等特征把產(chǎn)品和項(xiàng)目進(jìn)行分類，就能估計(jì)出項(xiàng)目進(jìn)度。根據(jù)周期時(shí)間數(shù)據(jù)庫的這些特征，就能估算出步驟周期時(shí)間。把這些步驟周期時(shí)間象堆疊積木一樣累加起來，就得出項(xiàng)目總體進(jìn)度表。 周期時(shí)間指南為編制可靠的項(xiàng)目進(jìn)度表提供了準(zhǔn)確的方法。用這種方法進(jìn)行步驟一級(jí)的估算，然后用得出的結(jié)果生成精確的可預(yù)見的進(jìn)度表，這常常能提高管理人員對(duì)項(xiàng)目小組的信心。這樣，各核心小組和管理人員之間的討論可以集中在技術(shù)內(nèi)容和復(fù)雜性上，而不是辯論進(jìn)度表要推遲多長時(shí)間。 周期時(shí)間指南允許管理人員把精力集中在開發(fā)產(chǎn)品的復(fù)雜性上。管理人員和核心小組之間的討論不再是進(jìn)度表已經(jīng)推遲了多長時(shí)間，或管理人員要武斷15 / 15地把時(shí)間縮減多少。這樣，每個(gè)人都把精力集中在應(yīng)完成工作的性質(zhì)上。 最后，周期時(shí)間指南還是一種方法，用來觀察過程是否在不斷地改進(jìn)。世界級(jí)公司至少每年一次地修改他們的周期時(shí)間指南，因?yàn)閷?shí)際開發(fā)時(shí)間在不斷減少?；S多公司已經(jīng)試圖用某種方法定義它們的產(chǎn)品開發(fā)過程的活動(dòng)，以便對(duì)其進(jìn)行一定程度的控制。然而由于下述問題，許多公司未獲得其潛在的優(yōu)勢：它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)，但是沒有為這些活動(dòng)定義任何結(jié)構(gòu)過程結(jié)構(gòu)不當(dāng)，沒能使第一級(jí)負(fù)責(zé)決策，下一級(jí)負(fù)責(zé)計(jì)劃和進(jìn)度，再下一級(jí)負(fù)責(zé)任務(wù)管理。過程的不同級(jí)別尚需整合過程尚未有效實(shí)施過程結(jié)構(gòu)里沒有項(xiàng)目進(jìn)度表所需的標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間過程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料
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