項(xiàng)目管理的概念范疇和原則-資料下載頁
2025-06-29 06:38本頁面
【正文】 系人充分合作，采取一定的步驟和方法將其確定下來，成為項(xiàng)目要求達(dá)到的目標(biāo)。 項(xiàng)目干系人在提出其需求時(shí)，未必充分地考慮為其實(shí)現(xiàn)的可能性。項(xiàng)目管理者還應(yīng)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行可行性研究，優(yōu)化項(xiàng)目的目標(biāo)。有時(shí)可引導(dǎo)業(yè)主和其他干系人去追求進(jìn)一步的需求，有時(shí)要幫助他們放棄不切實(shí)際的需求，有時(shí)甚至要否定一個(gè)項(xiàng)目，避免不必要的損失。 項(xiàng)目干系人的需求在項(xiàng)目進(jìn)展過程中往往還會(huì)發(fā)生變化，項(xiàng)目需求的變化將引起項(xiàng)目目標(biāo)、計(jì)劃等一系列相應(yīng)的變化。因此，需求管理自始至終都是項(xiàng)目管理中極為重要的因素。項(xiàng)目管理的層次和主體 一個(gè)項(xiàng)目有多方參與者即當(dāng)事人。不同的當(dāng)事人在項(xiàng)目中扮演不同的角色，在不同的層次上，從不同的角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。他們作為不同的管理主體，除了奠定項(xiàng)目管理的一般原則外，其管理的具體職責(zé)、重點(diǎn)，甚至采用的管理技術(shù)都會(huì)有區(qū)別。從上述意義上來講，項(xiàng)目管理可分為四個(gè)主要的層次，即投資者對(duì)項(xiàng)目的管理、經(jīng)營(yíng)者（或稱顧主、客戶）對(duì)項(xiàng)目的管理、設(shè)計(jì)者對(duì)項(xiàng)目的管理和實(shí)施者對(duì)項(xiàng)目的管理。 投資者對(duì)項(xiàng)目的管理 項(xiàng)目投資者通過直接投資、發(fā)放貸款，認(rèn)購(gòu)股票等各種方式向項(xiàng)目顧主提供項(xiàng)目資金，那么他們自然要關(guān)心項(xiàng)目能否成功，能否盈利或能否收回本息。因此，他們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?。盡管他們的主要責(zé)任在投資決策，其管理的重點(diǎn)在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，采用的主要手段是項(xiàng)目評(píng)估，但是投資者要真正取得期望的回報(bào)，仍需要對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)生命期進(jìn)行全過程的監(jiān)控和管理。 世界銀行對(duì)貸款項(xiàng)目的管理是一個(gè)典型的例子，它把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理，把項(xiàng)目生命期分為項(xiàng)目選定、項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目評(píng)估、項(xiàng)目談判（包括貸款協(xié)議的簽訂）、項(xiàng)目實(shí)施（主要是監(jiān)督和控制貸款的使用）和項(xiàng)目后評(píng)價(jià)六個(gè)階段。 項(xiàng)目的投資者可以是政府、組織、個(gè)人、銀行財(cái)團(tuán)或眾多的股東（組成股東和董事會(huì)），不論是哪一類投資者都不應(yīng)該放棄或疏于對(duì)他們所投資的項(xiàng)目的管理。 經(jīng)營(yíng)者對(duì)項(xiàng)目的管理 除了自己投資、自己開發(fā)、自己經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目之外，多數(shù)情況下顧主是指項(xiàng)目最終成果的接收者和經(jīng)營(yíng)者；如果它也參與投資的話，將與其他投資者共同擁有項(xiàng)目的最終成果，并從中獲取利益和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。顧主應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目負(fù)有最大的責(zé)任。 顧主的管理責(zé)任有： （1）進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，或?qū)彶槭芪械淖稍児咎峤坏目尚行匝芯繄?bào)告，以確立項(xiàng)目。 （2）籌集項(xiàng)目資金，包括自有資金和借貸資金（如果需要的話），滿足投資方的各種要求，以落實(shí)資金來源。 （3）組織項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施，在多數(shù)情況下要采購(gòu)?fù)獠抠Y源，進(jìn)行合同管理。此時(shí)顧主主要承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的職責(zé)，包括進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制等。 （4）接受和配合投資方對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施階段的監(jiān)控。 （5）進(jìn)行項(xiàng)目的驗(yàn)收、接收和其他收尾工作，并將項(xiàng)目最終成果投入運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)。 （6）與項(xiàng)目的各干系人進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。 在必要時(shí)，顧主也可以聘請(qǐng)外部的管理公司作為他的代理人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。 設(shè)計(jì)者對(duì)項(xiàng)目的管理 項(xiàng)目成果的設(shè)計(jì)可以由顧主組織內(nèi)部的成員來做，也可以利用外部資源。無論哪種情況，設(shè)計(jì)者都要接受并配合顧主對(duì)項(xiàng)目的管理，同時(shí)還要對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)本身進(jìn)行管理。 由于項(xiàng)目成果設(shè)計(jì)往往比項(xiàng)目中的其他工作帶來更多的創(chuàng)新成份和不確定性，因此在管理方法和技術(shù)上也有其不可忽視的特點(diǎn)： （1）項(xiàng)目成果在設(shè)計(jì)出來之前，并不確切知道其設(shè)計(jì)成果會(huì)是什么樣子。因此，顧主的需求和設(shè)計(jì)任務(wù)的目標(biāo)都不容易表述得十分具體，特別是對(duì)設(shè)計(jì)品質(zhì)要求的規(guī)定往往有相當(dāng)程度靈活的余地。 （2）設(shè)計(jì)任務(wù)的工作量，完成所需的時(shí)間和費(fèi)用較難以準(zhǔn)確估計(jì)。 （3）設(shè)計(jì)工作往往是一種反復(fù)比較、反復(fù)修改的過程，常規(guī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（CPM/PERT）的循序漸進(jìn)則往往不完全適用，需要有專門的計(jì)劃技術(shù)。 （4）設(shè)計(jì)工作是一處創(chuàng)造性勞動(dòng)，對(duì)人力資源的管理較多地采用麥格雷戈的Y理論，更加重視設(shè)計(jì)人員的自我實(shí)現(xiàn)和自我成就。 （5）對(duì)設(shè)計(jì)成果的評(píng)價(jià)難以有統(tǒng)一的尺度，往往采用專家打分的方法。 實(shí)施者對(duì)項(xiàng)目的管理 項(xiàng)目實(shí)施必須滿足顧主要求達(dá)到的項(xiàng)目目標(biāo)，經(jīng)過項(xiàng)目的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，這些目標(biāo)通常變得更加具體和明確。 項(xiàng)目實(shí)施者對(duì)項(xiàng)目的管理職責(zé)主要是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)實(shí)施過程的進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行全面的計(jì)劃與控制，以及其他相應(yīng)的管理工作。 項(xiàng)目實(shí)施者可以是顧主組織內(nèi)部的，也可以是外部的。無論哪種情況，實(shí)施者都要接受顧主的監(jiān)督和管理，與顧主保持緊密的溝通和配合。如果實(shí)施者在顧主組織外部，為取得項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)，他還要參與顧主的采購(gòu)過程（如投標(biāo)、談判等） 項(xiàng)目完成后，實(shí)施者要接受顧主的驗(yàn)收，做好項(xiàng)目的收尾和移交。 有的時(shí)候，項(xiàng)目的實(shí)施者同時(shí)又是項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者，接受顧主的全面委托。20 / 2
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