【正文】 得并保持良好的聲譽，向股東提供可以信賴的報告，以及遵守法律法規(guī)從事經(jīng)營。該框架從四個方面來看待實體目標：?? 戰(zhàn)略性——與高層次目標相關(guān)，與實體的使命一致并支持實體使命。?? 經(jīng)營性——與有效果且有效率地使用實體資源相關(guān)。?? 報告性——與實體報告的可信賴度相關(guān)。?? 遵從性——與實體遵守適用的法律法規(guī)相關(guān)。這種對實體目標的分類使得董事會和管理部門專注于企業(yè)風(fēng)險管理的不同方面。這些相互區(qū)別又有重疊的類別——一個特定目標可以歸屬于不止一個類別——提出了不同的實體需求，而且可能是不同高層人員所直接負責(zé)的。該法律還可以把所能期望的與目標的每一類別區(qū)分開來。有些實體使用另一種目標類別，“資源保值”，有時稱為“資產(chǎn)保值”。廣義上來看，是關(guān)于防止實體資產(chǎn)或資源的減損，無論是因為偷盜、浪費、無效率或是經(jīng)證明僅僅是由于錯誤的經(jīng)營決策——比如以過低的價格銷售產(chǎn)品，不能留住關(guān)鍵雇員或無法阻止（他人）冒用商標，或是產(chǎn)生為預(yù)期負債。這些主要是經(jīng)營性目標，盡管保值的特定方面可以歸屬于其它類別。一旦應(yīng)用到法律或法規(guī)的要求，就成為遵從性目標。另一方面，在實體的財務(wù)報告中正確地反映資產(chǎn)損失，就代表了報告性目標。當(dāng)運用在公開報告中時，經(jīng)常使用的是資產(chǎn)保值的較為狹窄的定義，即關(guān)于阻止或定期查明未經(jīng)授權(quán)獲得、使用或處置實體的資產(chǎn)。企業(yè)風(fēng)險管理可期望用來提供實現(xiàn)與報告的可靠性、遵守法律法規(guī)相關(guān)的目標的合理保證。實現(xiàn)那些類別的目標是處于實體的控制范圍之內(nèi)，并依賴于實體相關(guān)的執(zhí)行效果如何。然而，實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標，如獲得特定生產(chǎn)份額，以及經(jīng)營性目標，如成功上馬一條新生產(chǎn)線，并不總是在實體的控制中。盡管企業(yè)風(fēng)險管理不能防止錯誤的判斷或決策，或可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)經(jīng)營性目標的外在事件，它確實增加了管理部門做出更優(yōu)決策的可能性。關(guān)于這些目標，企業(yè)風(fēng)險管理能夠合理地確保管理部門，及予以關(guān)注的董事會，能及時了解實體接近實現(xiàn)目標的程度。企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分企業(yè)風(fēng)險管理由八個相互關(guān)聯(lián)的部分組成，源于管理部門經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式，并與管理過程融合在一起。這些組成部分是：內(nèi)部環(huán)境——管理部門提出風(fēng)險的研究并確立風(fēng)險偏好。內(nèi)部環(huán)境建立實體人員如何看待風(fēng)險和進行控制的基礎(chǔ)。任何業(yè)務(wù)的核心是置于其中的人——他們的個體本性，包括誠信、道德觀和能力，以及人們從事經(jīng)營的環(huán)境。他們是驅(qū)動實體及基礎(chǔ)的發(fā)動機，如何事情都依賴于該基礎(chǔ)。目標設(shè)定——目標必須在管理部門識別可能影響其實現(xiàn)的事件之前存在。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理部門以適當(dāng)?shù)某绦蛟O(shè)定目標，并且所選定的目標支持并與實體的使命或展望一致，同時與實體的風(fēng)險偏好相符。事件識別——（管理部門）必須識別出可能會對實體產(chǎn)生影響的潛在事件。事件識別包括識別原因——內(nèi)在及外在的，這些因素會對潛在事件如何影響戰(zhàn)略執(zhí)行及目標實現(xiàn)產(chǎn)生作用。還包括區(qū)分代表風(fēng)險的潛在事件，代表機遇的潛在事件，以及兩者都代表的潛在事件。管理部門識別潛在事件之間的相互關(guān)系，并對其分類，是為了在實體內(nèi)創(chuàng)造并加強一種普遍的風(fēng)險意識，并形成以組合觀來考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)。風(fēng)險評估——對識別出的風(fēng)險進行評估，是為了形成一個決定如何對其實施管理的基礎(chǔ)。風(fēng)險是與可能會受到影響的有關(guān)目標相關(guān)聯(lián)的。風(fēng)險是在內(nèi)部及剩余的基礎(chǔ)上進行評估，該評估同時會考慮到風(fēng)險可能性及影響。一系列可能結(jié)果也許會和一項潛在事件相關(guān)，管理部門就需要把兩者結(jié)合起來考慮。風(fēng)險反應(yīng)——管理部門根據(jù)戰(zhàn)略和目標選擇一種方法或一套行為，使所評估的風(fēng)險與實體的風(fēng)險偏好一致。（管理）人員識別并評價對風(fēng)險的可能反應(yīng)，包括規(guī)避、接受、降低和分配風(fēng)險?？刂苹顒印⒑蛨?zhí)行政策及程序，是為了有助于確保管理部門選擇的應(yīng)對風(fēng)險（方式）能得到有效實行。信息和交流——通過以某種形式和時間結(jié)構(gòu)識別、掌握并交流信息，可以使人們能夠履行責(zé)任。在實體的所有層面都需要信息來識別、評估并應(yīng)對風(fēng)險。在更廣泛的意義上也需要有效的交流在實體上上下下流動。人們需要接收關(guān)于作用和職責(zé)的明晰的交流。監(jiān)管——整個企業(yè)風(fēng)險管理必須得到監(jiān)管，而且要有必要的調(diào)整。這樣，該系統(tǒng)可以充滿活力，并在條件保證下轉(zhuǎn)變。監(jiān)管是通過持續(xù)的管理活動，分開的對企業(yè)風(fēng)險管理過程的評價，或把兩者結(jié)合起來，而實現(xiàn)的。企業(yè)風(fēng)險管理是一個動態(tài)的過程。例如，風(fēng)險評估驅(qū)動風(fēng)險反應(yīng)，影響控制活動，激起重新考慮信息和交流或?qū)嶓w監(jiān)管活動的需求。這樣，企業(yè)風(fēng)險管理不是一個系列過程，即一個組成部分只會對下一個產(chǎn)生影響。而是一個多元化的相互作用的過程，即幾乎任何組成部__分都能夠并將會影響另一個。沒有兩個實體將會或應(yīng)該以同樣的方式應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理。公司及其企業(yè)風(fēng)險管理能力和需求，會因行業(yè)及規(guī)模、（企業(yè)）文化及管理哲學(xué)而有很大的不同。這樣，盡管所有實體都需要每一個組成部分來維持對其活動的控制，某一公司對企業(yè)風(fēng)險管理框架的應(yīng)用——包括所采用的工具和技巧，以及企業(yè)風(fēng)險管理的作用和職責(zé)的分配——與另一公司總會有很大的不同。目標和組成部分之間的關(guān)系在實體所努力達到的目標，與代表達到目標所需要的企業(yè)風(fēng)險管理組成部分之間，有著直接的聯(lián)系。這種關(guān)系可以用一個三維圖形來描繪， 中的立方體所示。四個目標類別——戰(zhàn)略性、經(jīng)營性、報告性及遵從性——由縱欄表示，八個組成部分由橫行表示，實體及其單元由模型的第三維表示。每一組成部分“橫穿”并適用于所有四個目標類別。例如，來源于內(nèi)部和外部渠道的財務(wù)及非財務(wù)信息，這屬于信息和交流部分，在戰(zhàn)略制訂、有效管理業(yè)務(wù)經(jīng)營、有效報告和判定實體遵守適用法律中都有所需要。類似地，從目標類別來看，所有八個組成部分與每一類別都相關(guān)。以經(jīng)營效果及效率這一類別為例，所有八個組成部分對其實現(xiàn)都適用，并且重要。企業(yè)風(fēng)險管理與整體企業(yè)，或與單個經(jīng)營單元相關(guān)。這一關(guān)系由第三維描述，表示子公司、分支機構(gòu)和其它經(jīng)營單元。這樣就可以專注于模型中的任一部分。比如，要考慮頂部右邊后面的部分，它代表與特定子公司的遵從目標相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部環(huán)境。應(yīng)該認識到，四欄代表的是企業(yè)目標的類別，而不是實體的部分或單元。這樣，在考慮比如說與報告相關(guān)的目標類別時，需要了解關(guān)于實體經(jīng)營的廣泛信息，但如果是那樣的話，要注意的是模型的右中欄——報告性目標——而不是經(jīng)營性目標一欄。圖 擴展了立方體組成部分行，以顯示每一組成部分的關(guān)鍵要素，以及哪些組成部分代表一個過程流。盡管企業(yè)風(fēng)險管理框架與所有實體相關(guān)且適用，管理部門應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理的方式卻隨著實體性質(zhì)和許多實體特有因素而有很大的不同。這些因素包括實體的經(jīng)營模式，大體風(fēng)險，所有權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營環(huán)境，規(guī)模，復(fù)雜性，行業(yè)和監(jiān)管程度，以及其它。當(dāng)考慮到實體的特有情形，管理部門進行一系列的選擇，都要顧及到被展開來應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理框架組成部分的過程和方法的復(fù)雜性。管理部門可能會在某些經(jīng)營單元或程序或企業(yè)風(fēng)險管理組成部分中選用復(fù)雜的方法和技巧，而在其它地方?jīng)Q定運用更基本的方法。有效性盡管企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，其有效性是在某一時點上的狀態(tài)或情形。判定企業(yè)風(fēng)險管理是否“有效”是一種主斷言，取決于評估八個組成部分是否存在及真正發(fā)揮作用。要被認定為有效，所有八個組成部分都必須存在且發(fā)揮作用。然而，這并不意味著在不同實體中，每一個組成部分都應(yīng)該發(fā)揮同樣的作用，或者甚至在同一水平，各組成部分之間可能會存在協(xié)調(diào)。因為企業(yè)風(fēng)險管理技巧能服務(wù)于各種各樣的目標，相對于一個組成部分所應(yīng)用的技巧可以為存在于另一個組成部分的目標服務(wù)。此外，風(fēng)險反應(yīng)在面臨特定風(fēng)險時，程度上會有所不同，這樣補充的風(fēng)險反應(yīng)，單個來看效果有限，合在一起就足夠了。這里所闡述的觀點適用于所有實體，不論規(guī)模大小。盡管一些中小型實體執(zhí)行組成部分要素時與大型實體會有所不同，它們?nèi)匀豢蛇M行有效的企業(yè)風(fēng)險管理。在較小的實體中對每一組成部分的研究，相對于較大的實體來說，可能不那么正規(guī)，結(jié)構(gòu)也不盡完善，但基本的概念存在于每一實體中，不論規(guī)模大小。企業(yè)可能會在把實體作為一個整體，或者一個或多個單個單元的情況下考慮。當(dāng)以實體的某一特定單元來考慮企業(yè)風(fēng)險管理時，所有八個組成部分都必須作為參考標準，這樣，舉個例子來說，由于擁有一個有著特殊性質(zhì)的董事會時內(nèi)部環(huán)境的一個要素，那么只有當(dāng)經(jīng)營單元擺正董事會的位置或只是簡單機構(gòu)（或?qū)嶓w層面的董事會直接給予經(jīng)營單元必要的監(jiān)管），此時該單元的企業(yè)風(fēng)險管理才有可能被判定為有效。相似地，由于風(fēng)險反應(yīng)部分要求采用風(fēng)險組合觀，則要使企業(yè)風(fēng)險管理被判定為有效，該經(jīng)營單元就必須有風(fēng)險組合觀。實體也許擁有合資企業(yè)、合伙企業(yè)或其它投資，它們的經(jīng)營是不在實體的控制之下的。在這種情況下，如果實體識別出可能影響投資進而有效實現(xiàn)自身目標的能力的潛在事件；確保風(fēng)險評估，風(fēng)險反應(yīng)和控制部分適當(dāng)?shù)胤从沉诉@些事件；并且對已被設(shè)計用來管理投資相關(guān)風(fēng)險的機制進行監(jiān)管，該實體就能實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理。另一種實體實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的方式是，對確保投資工具遵守擁有有效的企業(yè)風(fēng)險管理進行監(jiān)管。然而，投資工具的風(fēng)險偏好也許會和實體的風(fēng)險偏好有所不同。當(dāng)投資工具有著獨立的董事會或其它類似監(jiān)管機構(gòu)時，就可能會發(fā)生這種情況。實體的管理部門就需要評價自身風(fēng)險偏好于投資工具的風(fēng)險偏好之間的一致性，從而保證實體的風(fēng)險是可以接受的。一家礦業(yè)公司投資于一家黃金采礦合資企業(yè)。該礦業(yè)公司關(guān)于盈利的穩(wěn)定性比合資企業(yè)的風(fēng)險偏好低一些。合資企業(yè)的管理部門預(yù)期黃金價格會保持不變或上揚，并準備接受價格下降的風(fēng)險，以換取價格上升所能帶來的預(yù)期收益。故而沒有對黃金價格的變化采取套期保值措施。公司的管理部門監(jiān)控合資企業(yè)的黃金產(chǎn)量水平并對黃金價格的變化采取套期保值措施，從而把商品的價格風(fēng)險控制在公司的風(fēng)險偏好之內(nèi)。圍繞內(nèi)部控制內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分。企業(yè)風(fēng)險管理圍繞著內(nèi)部控制，為管理形成了一個更有活力的概念和工具。內(nèi)部控制在《內(nèi)部控制——整體框架》有所定義和描述。因為《內(nèi)部控制——整體框架》是現(xiàn)有規(guī)則、法規(guī)和法律的基礎(chǔ)，該文獻保持著對內(nèi)部控制的合適的定義和框架。整個《內(nèi)部控制——整體框架》以參考書目的形式綜合進入本框架。附錄B 描述了企業(yè)風(fēng)險管理是如何比內(nèi)部控制更具有包容性。企業(yè)風(fēng)險管理及管理過程由于企業(yè)風(fēng)險管理是管理過程的一部分，企業(yè)風(fēng)險管理框架組成部分是在管理部門經(jīng)營業(yè)務(wù)的背景下進行討論的。然而，并不是管理部門所做的每一件事情都是企業(yè)風(fēng)險管理的要素。例如，建立目標的過程是企業(yè)風(fēng)險管理的主要組成部分，但管理部門所選定的特殊目標，盡管是一項重要的管理責(zé)任并與實體戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)，卻不是企業(yè)風(fēng)險管理的一部分。類似地，以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)的風(fēng)險反應(yīng)，是企業(yè)風(fēng)險管理的一部分，但所選定的特定風(fēng)險反應(yīng)卻不是。這些大概是應(yīng)用于決策制訂的業(yè)務(wù)判斷，其中許多管理部門的決定和行為不是企業(yè)風(fēng)險管理的部分。 列出了一般管理行為，并表明哪些被認為是企業(yè)風(fēng)險管理的部分。（此列表既沒有包含一切，也不是描述管理活動的唯一方式。）章節(jié)摘要：內(nèi)部環(huán)境包含一個組織的基調(diào)，影響其員工的風(fēng)險意識，同時還是企業(yè)風(fēng)險管理所有其它組成部分的基石，提供紀律和結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境因素包括實體的風(fēng)險管理哲學(xué)；其風(fēng)險偏好和風(fēng)險文化；董事會監(jiān)管；實體員工的誠信、道德價值和能力；管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；以及管理部門分配權(quán)力和責(zé)任、組織和引導(dǎo)員工的方式。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)風(fēng)險管理所有其它組成部分的基石，提供紀律和結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境影響到戰(zhàn)略和目標時如何建立的，經(jīng)營活動時如何組織的，以及風(fēng)險時如何被識別、評估和應(yīng)對的。它影響控制活動，信息和交流系統(tǒng)及監(jiān)管活動的設(shè)計和運作。反之，內(nèi)部環(huán)境又受到實體的歷史和文化的影響。內(nèi)部環(huán)境由許多要素組成，包括實體員工的道德價值、能力和發(fā)展，管理部門的經(jīng)營風(fēng)格及如何分配權(quán)力和責(zé)任的。董事會是內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵部分，顯著地影響其它內(nèi)部環(huán)境要素。雖然所有要素都很重要，每一要素的程度會因?qū)嶓w有所不同。例如，員工數(shù)量較少和集權(quán)經(jīng)營公司的高管人員可能不會正式的責(zé)任鏈和詳細的經(jīng)營政策。然而，該公司也可擁有內(nèi)部環(huán)境，為企業(yè)風(fēng)險管理提供適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)。風(fēng)險管理哲學(xué)為所有員工所理解的企業(yè)風(fēng)險管理哲學(xué)，能促進雇員識別和有效管理風(fēng)險的能力。該哲學(xué)（即實體關(guān)于風(fēng)險的信念，和如果選擇引導(dǎo)活動并處理風(fēng)險），反映實體從企業(yè)風(fēng)險管理所尋求的價值，并反應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理組成部分是如何運用的。雖然一些實體采用企業(yè)風(fēng)險管理是為了滿足外部風(fēng)險承擔(dān)者的需要，如母公司或監(jiān)管者，更多的是因為管理部門意識到有效的風(fēng)險管理能夠保持價值并創(chuàng)造價值。每一個領(lǐng)導(dǎo)班子對于什么推動風(fēng)險承擔(dān)者的價值，都有自己的見解。管理部門的企業(yè)風(fēng)險管理哲學(xué)反映在政策綜述和其它信息傳達中。很重要的是，管理部門不僅通過言詞，還通過日常行為來加強該哲學(xué)。風(fēng)險偏好風(fēng)險偏好是實體在追求價值時所愿意接受的風(fēng)險程度。實體經(jīng)常定性地考慮風(fēng)險，如分成高、中、低三類，或者也會采用定量的方法，反應(yīng)并均衡增長、回報的目標和風(fēng)險。風(fēng)險偏好與實體的戰(zhàn)略直接相關(guān)。它在戰(zhàn)略設(shè)定時會考慮到，此時一項戰(zhàn)略的期望回報應(yīng)該與實體的風(fēng)險偏好相符。不同的戰(zhàn)略會給實體帶來不同的風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理被應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)定，有助于管理部門選擇與實體的風(fēng)險偏好一致的戰(zhàn)略。風(fēng)險文化風(fēng)險文化是表現(xiàn)實體如何在日常活動中考慮風(fēng)險的一套共用的看法、價值觀和慣例。對于許多公司，風(fēng)險文化來源于實體的風(fēng)險哲學(xué)和風(fēng)險偏好。對于那些不明確地說明其風(fēng)險哲學(xué)的實體，風(fēng)險文化會偶然地形成，結(jié)果在實體內(nèi)部，甚至在一特別的經(jīng)營單元、功能和部門中產(chǎn)生截然不同的風(fēng)險文化。管理部門要考慮其風(fēng)險文化是如何產(chǎn)生影響并與企業(yè)風(fēng)險管理的其它要素協(xié)調(diào)。如果存在不協(xié)調(diào)，管理部門會采取步驟來改造文化——也許重新思考風(fēng)險哲學(xué)和風(fēng)險態(tài)度，或改造應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險管理的方式。一家汽油管道公司尋求一種所有員工在日常活動中明確考慮風(fēng)險的文化。為實現(xiàn)這一點，管理部門采取的一個步驟就是，在所有員工卡中加入一系列專注于風(fēng)險的問題。這些問題引導(dǎo)員工的決策制定：什么是風(fēng)險？此事件會影響到其他什么人？需要告知其他什么人？這些問題鼓勵員工考慮潛在事件對其它部門以及對整個實體的影響。風(fēng)險亞文化個體經(jīng)營單元、功能和部門會有稍微不同的風(fēng)險文化。一些管理者準備接受更多的風(fēng)險，其他管理者則較為保守，而且這些不同的文化有時從事于相反的目的。例如，一個職能（部__門）更多地關(guān)注銷售，而不會太注意規(guī)則遵循情況。另一個職能（部門）可能更注重要求其員工嚴格確保遵循所有相關(guān)法規(guī)。分開來看，這些不同的亞文化可能會對實體產(chǎn)生不利影響。但是如果這些職能（部門）在一起工作，相