【正文】 牌?？逻_是什么東西？一個用美元堆起來的所謂概念品牌，將它強行和膠卷粘在一起；富士是什么東西？富士是一座山，鋪上大把的日元，然后也成了膠卷；樂凱呢？也一樣，是個中性的名稱，放在什么產品上都行，誰第一個放，誰就確立了它的位置，以后再想改放一個位置，非動用更多的金錢不可。　 　　可口可樂則不然，它天生就是飲料，英文如是，中文亦如是，這就為它的品牌成長確立了一個無人替代的位置，成功則勢在必然?？煽诳蓸纷置嬗腥龑右馑迹阂皇浅煞衷现泻锌煽冢刑嵘褡饔?，讓人心情舒暢；二是產品類別所引發(fā)的精神愉悅，這就是“可樂”，一個杜撰的產品類別名稱，給人以文化精神因素的吸引；三是一種喝的飲料的暗示和聯(lián)想，可口的，當然是可樂飲料?！?　　國內品牌中亦有好名稱者，如娃哈哈，一看就知道是兒童產品，目標消費群界定得非常清楚。它最初的傳播定位、廣告宣傳確實也都是針對兒童的，只是后來延伸了產品線向純凈水、非?？蓸吠卣梗鸥淖兞诉@一策略。蹺蹺板原理再一次證明，非?？蓸吩匠晒Γ薰放苿t越疲弱，正好與企業(yè)期望的相反。因此，國人忠告娃哈哈，在借助娃哈哈品牌推出非?？蓸分?，應該扶正“非?？蓸贰?，使副品牌獨立成長，因為“娃哈哈”品牌已經掛鉤在兒童顧客的心智中，與成人心智越近，背離兒童心智也就越遠。　 　　康師傅也站對位置了，就是干凈、衛(wèi)生、親切、可信賴。同樣的例子還有：太太口服液、士兵酒、聯(lián)想電腦、養(yǎng)生堂保健食品等等。 　　 品牌延伸的誤區(qū) 　　以“康佳”來說，它旗下的產品，無論是彩電、電話、VCD還是其它，統(tǒng)統(tǒng)冠作“康佳”，連新上馬移動電話，也搭上“康佳”號便車。原因很簡單，“康佳”已經進入顧客的心智，對任何產品都有效用。這一把“掛鉤”對顧客而言，有愛屋及烏的效果。但如果你已經用不同的“掛鉤”把不同顧客的心智吊在不同的階梯上，再想換用一個“掛鉤”，把它們統(tǒng)統(tǒng)吊在一個階梯上，那你就大錯特錯了。　　 　　舉一個例子，對Pamp。G來說，它的產品陣容里沒有一個采用自己公司的名稱，但是寶潔公司給每項產品準確定位，確保每一項產品在每一類消費者的心智中占有適當的位置。如海飛絲“鉤”住了去頭皮屑的顧客，飄柔“鉤” 住了想洗發(fā)護發(fā)二合一的顧客，潘婷“鉤”住了追求營養(yǎng)健康的顧客，沙宣“鉤”住了黑亮光澤鎖住水份的顧客，一把“掛鉤”掛在一個地方。設想一下，用一把“掛鉤”，哪怕是“寶潔”金字招牌，你能說出“寶潔”究竟會打動哪些顧客？對于同類別的產品姑且需要細分定位，何況不同類別的市場呢？　 　　拿巨人來說，一開始它鉤住了電腦軟件用戶；接著用同一把掛鉤去鉤房地產投“機”者；還是這把掛鉤，又想鉤保健品消費者，這一市場中，又同時針對減肥的和健腦的，是瘦了就聰明呢，還是聰明人一定瘦？　 這是品牌延伸的誤區(qū)。同樣的例子還有活力28，洗衣粉企業(yè)生產純凈水，有人撰文說怎么也喝不下去，總覺得有股洗衣粉味。這是因為“活力28”這把掛鉤也經掛在了顧客心智的某個階梯上，推演開來，既然能潔凈別的東西，則潔凈的過程中本身一定不會潔凈，如同抹布。這是顧客的心智，哪怕再合理你也不可能試圖改變?！?　　品牌統(tǒng)一誤區(qū) 　　品牌統(tǒng)一，則是另一個搭便車的陷阱。所謂品牌統(tǒng)一，當然是有了若干品牌以后，不管是自生的還是并購來的。當年三九集團收購了南方的一家礦泉水廠，原有品牌就地消滅，冠以“999”，想用“999”的品牌效應迅速拉動銷售。道理也一樣，“999”這把掛鉤掛不到“富有營養(yǎng)”那階心智的階梯上，因為祛病必然是一種傷害，與“營養(yǎng)”是一個相反的過程。后來，三九又兼并了東北一家白酒企業(yè)，也冠以“999”品牌，據說賣得挺火?！八帯迸c“酒”在心智上真有某種相通，頗耐人尋味?！?　　品牌延伸與品牌統(tǒng)一，實際上是一件事情的兩個發(fā)展路徑，結果殊途同歸。品牌延伸在于一個品牌延展開去，介入不同領域賦予不同產品以同一名稱，如海爾，由冰箱到彩電，再到電腦。品牌統(tǒng)一在于不同領域不同產品，以同一的品牌統(tǒng)合，實際操作中，常常選用一個最具價值的品牌。問題在于這一最具價值的品牌，必然被一個掛鉤掛在了顧客心智的某一個階梯上，再去統(tǒng)合其它，與以此品牌為依托，延展品牌須提防的陷阱并無二致。　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 天峰的失誤　　天峰誕生于九十年代初經濟蓬勃發(fā)展的深圳特區(qū)。最初介入的是商業(yè)領域，專業(yè)從事商業(yè)城的策劃、改造，以轉租和自營相結合的手段，先后在深圳商業(yè)旺區(qū)推出了電器城、電器街、時裝城、音像城、化妝廣場、布匹市場等六個大型商業(yè)項目，在深圳商界名聲鵲起，并順勢進入物業(yè)管理領域，從事上述諸商業(yè)項目的物業(yè)管理。由于諸項目合作方的不同，不同的市場采用了不同的名稱，目前擁有“天峰”等兩個企業(yè)商號和與“天峰”不相干的三個品牌名稱。各品牌傳播相對獨立，致使品牌資產無法整合，顯然無助于天峰公司自身無形資產的積累，近十年的品牌經營結果是差強人意的。　 　　1999年上半年，天峰進入商貿領域，借用“京酒模式”，以經銷商的身份與國內一知名酒業(yè)合作。這樣，天峰的無形資產又多了一個中間商品牌。下半年，天峰干脆自主投資，買斷某生物制品專利，采用委托加工方式，全面介入生物工程領域。如何有效管理品牌、最大限度發(fā)揮無形資產杠桿作用，遂成為企業(yè)老總思考的一件大事?！?　　檢視天峰企業(yè)的品牌資產，大概有三類。第一類：共有品牌如“中閣”、“精彩”等等，是真金白銀堆砌起來的。業(yè)內人士一提起“中閣”、“精彩”，必然聯(lián)想到這是“天峰”所有，“天峰”在深圳，即是一個商業(yè)投資企業(yè)。雖然，企業(yè)品牌名稱不統(tǒng)一，無形資產倒也積累一些，可是事實上卻不完全記在天峰的名下，或者說，其品牌在市場內是諸商戶共享的，品牌形象系于紛雜的商戶身上，維護起來委實不易。這就是為什么這類品牌資產知曉度只是限于業(yè)內人士的原因。第二類：中間商品牌，如某老酒，該品牌顯然借重于該名酒既有品牌影響，現在和將來都不足以給天峰品牌積淀多少無形資產，它的作用在于市場行銷方面，有借力打力之妙。第三類：自有品牌，即將推出的生物工程類產品，這是完完全全由天峰一手創(chuàng)造，全部由自己真金白銀投入、經營的品牌?！?　　天峰企業(yè)運作多年，最大的失誤就在于沒有真真正正的自有品牌，面向顧客所能激起聯(lián)想的品牌資產投入，一分錢也沒有。不管你是否經營實業(yè)，你必須擁有自己的品牌，品牌投資，是你唯一值得投資的地方。實體企業(yè)自不待說，如可口可樂，它的多年經營說穿了就是在經營品牌，不是有個說法，有一天可口可樂全世界的工廠一把火燒了，憑著這幾個字，一夜之間它又會崛起嗎？就是非實體企業(yè)也一樣，著名的如國際管理集團（IMG），沒有幾個人知道它是干什么的，IMG三個字卻通行世界，今年它很突兀地全方位走進了國內電視、報紙、雜志、廣播等媒體。原因只在于它買斷了中國足球各級別隊伍五年賽事的廣告經營權，所以，連萬寶路這樣的巨頭都怵它三分，99賽季百事與可口的冠名紛爭，就是它的杰作?！?產品包裝策略　　1．包裝概述 　　包裝是指產品的容器和外部包扎，是產品策略的重要內容，有著識別、便利、美化、增值和促銷等功能。包裝是產品不可分割的一部分，產品只有包裝好后，生產過程才算結束。產品包裝是一項技術性和藝術性很強的工作，通過對產品的包裝要達到以下效果：顯示產品的特色和風格，與產品價值和質量水平相配合，包裝形狀、結構、大小應為運輸、攜帶、保管和使用提供方便，包裝設計應適合消費者心理，尊重消費者的宗教信仰和風俗習慣，符合法律規(guī)定等?！?　　2．包裝策略 　　可選擇的包裝策略如下：　 　　類似包裝策略 　　企業(yè)對其各種產品，在包裝上采用相近的圖案、近似的色彩和共同的特征。采用該策略，可使消費者形成對企業(yè)產品的深刻印象，也可降低包裝成本。但如果企業(yè)各種產品質量過于懸殊，則會形成負面影響?！?　　等級包裝策略 　　根據產品質量等級不同采取不同的包裝?！?　　配套包裝策略 　　將不同類型和規(guī)格但有相互聯(lián)系的產品置于同一包裝中。如，將系列化妝品包裝在一起出售，便是典型的配套包裝?！?　　附贈品包裝策略 　　在包裝容器中附贈物品，以吸引消費者購買。如，許多兒童食品的包裝是采用此種策略。 此外還可采用復用包裝策略，不同容器包裝策略等。　 [/h] 　　顧客服務是伴隨主要提供物一起提供給消費者的附加利益與活動。顧客服務的目的是使消費者在購買和使用產品的過程中，獲得更大的效用和滿足。產品越復雜，消費者對各種附加服務依賴性越強。隨著市場競爭的日趨激烈，僅憑技術因素是難以創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢的?，F今絕大多數產品的生產和制造成本不會超過最終價格的20%—30%，而周到的服務和完善的送貨系統(tǒng)成本卻占到70%—80%?？梢姡諏⒊蔀槠髽I(yè)之間競爭的主要手段。　 　　為消費者提供的服務內容根據企業(yè)和產品特征而定。但總的宗旨是，實施顧客滿意服務戰(zhàn)略。通常包括以下內容：接待來訪和訪問用戶；提供業(yè)務技術咨詢與服務；質量保證承諾；產品安裝和調試；維修和備品配件供應；信用服務；定期為用戶進行產品檢查、維修和保養(yǎng)服務；還可根據用戶的特殊要求提供服務?！　?　　案例： 　　[h]異軍突起的萍果機　　1982年，在美國《幸?！冯s志上所列的全美500家大企業(yè)的名單上，赫然躍出一名新秀――名不見經傳的蘋果計算機公司。在當時，這家名列411位的大公司，年僅5歲，是當時最年輕的公司。一年之后，當美國《幸?！冯s志再次公布全美500家最大公司排位時，蘋果計算機公司一舉躍到了291拉。 　　蘋果計算機公司在1976年還是一個只有兩人的汽車房。兩位美國青年――21歲的史蒂夫喬布斯和26歲的斯蒂芬沃茲尼克，經過努力，研制出了一臺家用電腦――“蘋果1號”。當時，美國的許計算機生產廠家，都把研究和生產的重點放在大型計算機上。對個人計算機，他們認為前途不大、利潤不高。當他倆把這臺電腦拿到俱樂部去展示時，立刻吸引了不少電腦迷，他們紛紛掏錢購買，一下就訂購了50臺。 　　從此，局面打開，他們的訂單源源不斷。于是他們專門成立了一家公司，生產個人計算機。同時，他們網羅各方面人才，進一步研制和改良家用電腦。 　　就在蘋果計算機公司大舉出擊，大獲其利的時候，IBM公司對它仍反應遲鈍。這給蘋果公司創(chuàng)造了良好的發(fā)展時機。后來，蘋果電腦公司又向市場推出了個人電腦網絡系統(tǒng)，嚴重威脅到IBM的生存時，IBM才大夢驚醒。此時，蘋果計算機公司已占電腦市場26%的份額?！　?　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 諾基亞的產品策略　　1998年，人們驚聞：北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機銷售量超過了全球通訊巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話制造業(yè)中的世界冠軍！　 　　芬蘭，北歐的彈丸小國，以冰天雪地、森林茂密和獨特的芬蘭浴而出名，工業(yè)資源貧瘠，市場狹小，國內人口不過500萬人?！?　　但現在，諾基亞使芬蘭名揚天下。諾基亞名列“世界最有價值的品牌排名” 第11位，排在萬寶路之后。今年4月中旬，其股票總值達到了2500億美元，是歐洲最有實力的公司之一?！?　　雖然在全球市場上，諾基亞的市值只有美國思科、微軟、英特爾等的一半，但大家都視諾基亞為目前最強勁的無線互聯(lián)網世界的開拓者。它制造的新一代WAP手機完全有可能取代個人電腦，成為未來信息時代的大眾裝備；它正高舉著“把互聯(lián)網放進每個人的口袋里”的迷人旗幟，后來居上，把摩托羅拉等高科技巨人們擠在一邊?！?　　開槍自殺的前任總裁 　　諾基亞能取得今天的成就，應該是從現任總裁喬馬奧利拉（Jorma Ollila）1992年臨危受命開始的。但諾基亞能從生產膠鞋等傳統(tǒng)產品轉型為一家高技術公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞凱雷莫（Kari Kairamo）?！?　　1865年，工程師弗雷德里克（Fredrik）在芬蘭南部的諾基亞河畔修建了一個木材加工廠，加工木板和紙漿。后來這個加工廠就取名為“諾基亞”?！?　　1922年，木材加工廠與附近一家生產膠鞋和膠胎的小廠芬蘭橡膠制品廠以及另一家生產電線的芬蘭線纜廠合并。　 　　1967年，諾基亞擴充為諾基亞集團。它生產的尿布、膠鞋，和用于小船上的膠胎是芬蘭人最為熟悉的產品。　 　　1977年， 凱雷莫成為諾基亞新總裁?！?　　1981年，在凱雷莫的率領下，諾基亞成功地把簡陋的無線通訊器，發(fā)展為一種成熟的移動通訊系統(tǒng)，也就是我們今天說的手機。諾基亞開發(fā)出來的手機，盡管不是世界上的第一個，但它具有許多實用性的優(yōu)點，所以受到了市場的歡迎，成為諾基亞的一個贏利點?！?　　于是凱雷莫把目光瞄準了當時那些炙手可熱的產品――家用電器、計算機、BP機等，他開始像一個賭徒似的，把股東的錢大把大把地花出去，先后購賣了德國的一家電視機生產廠、瑞典的一家計算機公司、美國的一家傳呼機公司……　 　　但他這一把卻賭輸了！日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手是那么強大，諾基亞節(jié)節(jié)敗退，大量的錢花出去，泡泡都不冒一個，世界上幾乎沒有人知道，芬蘭的諾基亞曾經生產過電視機、計算機、傳呼機或其它電器產品?！?　　更可怕的是，美國通訊巨人摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通訊技術上后來居上，研制出了第一代手機――模擬機，并大批量生產，使唯一能給諾基亞帶來贏利的手機產品在市場上處處碰壁，公司開始虧損?！?　　股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向執(zhí)行總裁凱雷莫壓來。 　　凱雷莫承受著常人難以理解的思想重負。他寢食難安，精神接近崩潰。 　　“砰”的一聲槍響！1988年12月2日，凱雷莫自斃。 　　1991年，是諾基亞最恥辱的時刻。諾基亞最大的股東――一家投資銀行，竟乞求愛立信廉價收購諾基亞，遭到愛立信輕蔑地拒絕。　 　　新總裁受命于危難之際 　　1990年2月，諾基亞董事會想把手機生產業(yè)務賣出。他們把剛上任的手機部負責人、38歲的奧利拉找來，焦灼地命令他：“聽著，只給你6個月，你必須給我們一個明確的答案，到底我們要不要把手機賣了？怎么賣出？”然后又無可奈何地補充了一句：“……或者，還有什么其它辦法？”　 　　經過周密的調查和思考，4個月后，奧利拉給了董事會一個出乎意料的否定回答：“No！我們不能放棄手機業(yè)務，我們要繼續(xù)生產和銷售諾基亞手機，并且要全力以赴！”正是這個語氣堅決的No，改變了諾基亞的命運?！?　　今天，大家