【正文】 減少，成本還會增加，但是它的控制成本提高了。所以控制成本的提高，就意味著你的交易成本可能會降低。你的會計成本也許增加，交易成本可能降低了，在此消彼漲之間，你要看哪一種情況，更加適合公司的需要?！　∽詈笠粋€問題，簡單地談一下，如何打造高效的渠道治理結(jié)構(gòu)，中國企業(yè)如何來做？我想講一個故事，我們可以看到，我們同樣的賣洗衣粉有四種模式，一種是寶潔的模式，它是傳統(tǒng)的市場型結(jié)構(gòu)，每一個環(huán)節(jié)都是采用批發(fā)商，零售商這樣的環(huán)節(jié)來做的。它靠它的高效率的自己的營銷隊伍去管理，這是一個最典型的市場型的治理結(jié)構(gòu)，它覺得它的產(chǎn)品完全可以在市場上面通過正常的交易去實現(xiàn)?！　〉诙锹?lián)合利華模式，只跟大客戶打交道，后端不管，要么就是大批發(fā)商，要么就是大零售商，大零售商他進(jìn)行控制，它的選擇的形態(tài)，也可以看作是市場型的。但是因為是跟大客戶打交道，就少不了承諾，就少不了一定程度上的協(xié)議，或者是長期供貨協(xié)議。它是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟狀態(tài)，它的這種好處就是說，它的后端不管了，后面的不管了，只管前面跟你的交易。你批發(fā)商之后的事情我管不了，這個是和聯(lián)合利華他的能力是相關(guān)的，因為聯(lián)合利華他比較多的經(jīng)營傳統(tǒng)是當(dāng)?shù)鼗潭群芨?，因為它的?jīng)營傳統(tǒng)就是這樣的，不管當(dāng)?shù)氐囊恍还茏约旱囊恍┎糠?。每到一個地方，都是當(dāng)?shù)鼗\作的程度相當(dāng)高，所以這個是跟他的經(jīng)營傳統(tǒng)，和他的戰(zhàn)略是相關(guān)的，也跟他的能力是相關(guān)的?！　〉谌N叫雕牌，他發(fā)展非?？炝?，市場份額在三年內(nèi)，從2％增長到19％，連寶潔都怕。寶潔是相對減少的，而雕牌是相對增加的。它做的事情，其實是寶潔的方式，是交易型的方式。但是這種交易方式，他沒去控制，他沒有人力去控制，因為它的公司實力比較差。但是他靠什么控制呢？靠整個渠道的流向的信息流來控制，它把有限的錢投在兩個方面，一個就是說，做廣告，通過終端的顧客來拉動終端，通過終端來拉動中間的批發(fā)渠道，這樣通過信息來控制的。為他能夠運作的可能性就只有這個。另外一個方面，投入了一點，控制在各個不同的再加工點方面，也就是說它的生產(chǎn)能力，不是全部他自己的，他必須去外包生產(chǎn)，他花了很多那些去控制外包生產(chǎn)質(zhì)量的問題。對于他來講，他的渠道，基本上就沒什么自己的渠道，但是他照樣運作得非常高效，因為他控制著信息流。　　第四種渠道方式叫做上海白貓型，這個比較有意思，按照它的公司實力，它應(yīng)該像雕牌學(xué)習(xí)，至少應(yīng)該向聯(lián)合利華學(xué)習(xí)，而他恰恰選擇他的學(xué)習(xí)對象是寶潔。他也沒有花很大的力氣去做廣告，必須花寶潔同樣的成本去控制市場，這樣以來的話，就表現(xiàn)為他的交易成本非常高，而市場的拉動非常小。所以最后市場效率就很差，因為市場份額下跌的速度也是很大。為什么會這樣呢？其實不光是渠道，都可以看到治理結(jié)構(gòu)的這個概念。上海白貓到四川萬縣買了一家洗衣粉廠，擁有自己的能力，也是一種從治理結(jié)構(gòu)上來講的話，它也是產(chǎn)權(quán)式的。希望再到安徽買一家，當(dāng)你買第一家的時候，現(xiàn)金流量還不錯，還能支持，可以做一做，當(dāng)你買第二家的時候，你有這個實力嗎，你買第三家的時候，有這個實力嗎，就很難說了。所以到了最后，自己的能力越來越虛弱，看起來家業(yè)非常的龐大，我擁有各種各樣的東西，但是實際上，最后你運作得了嗎？很難運作下來，所以就牽扯了你的精力，牽扯你的現(xiàn)金。所以這個我自己覺得，跟他們接觸的一個結(jié)果是，我覺得這個可能是上海人思維的一種慣性，國有企業(yè)思維的一種慣性，不在乎天長地久，只在乎曾經(jīng)擁有。其實有的時候，你不擁有對方，不一定要擁有，其實也可以協(xié)同做很多事，這是一個效率非常低的渠道。所以日化產(chǎn)品這樣一些企業(yè)的實踐告訴我們，其實對于企業(yè)來講的話，你選擇什么樣的渠道，跟你的企業(yè)狀態(tài)，跟市場，確實有很大的關(guān)系。　　我個人覺得，可能從這么幾個方面來看，第一要拓展視野，我們傳統(tǒng)的搞管理的，往往就講到成本和效益，其實千萬不要忘記，有交易成本和交易效益，這個不要忘記，前面我講了。第二是上下游之間是一種控制與反控制的關(guān)系，這是一種關(guān)系博弈。你希望來控制這個渠道嗎？這個也應(yīng)該考慮。第二個就是說，要給自己的顧客，和自己的渠道，來進(jìn)行定位。你給顧客提供什么樣的價值，而這個價值不要拘泥于現(xiàn)有的價值鏈，應(yīng)該考慮到整個價值網(wǎng)絡(luò)，我有些東西根本不需要自己做，我完全可以從別的行業(yè)，別的地方找一個東西，我們可以看到中國的汽車業(yè)就出現(xiàn)了這個情況?！　〉诙€方面產(chǎn)品服務(wù)渠道要整合起來的，而不是把產(chǎn)品，我的產(chǎn)品，一定要用某些渠道來配你，不是這樣的。而是說，產(chǎn)品和渠道，可能是此消彼漲的，也可能是互相替代的，你要看最終結(jié)合起來服務(wù)于我們的解決方案。　　第三在于專用性資產(chǎn)投資和轉(zhuǎn)換成本之間的平衡。像戴爾的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在非常清楚，它可能是賣電腦，是最好的，但是它是一種直銷，他還可以賣別的，他現(xiàn)在更多的探討，他有沒有可能成為一個公用的渠道。除了賣電腦之外，能賣汽車嗎，這個是值得探討的，戴爾也是在這個方向上努力。沃爾瑪?shù)某掷m(xù)補貨系統(tǒng)，這個是非常專門的一個東西，但是它又是能夠把價值鏈串起來的一個東西，這是比較專的，相對戴爾來講更專，因為它的公司規(guī)模大，專業(yè)一點可能更有利于他的發(fā)展。第三是客戶關(guān)系建設(shè)與管理，不是通過資產(chǎn)投資，而是通過客戶關(guān)系，來更加好的鎖定顧客，這樣的話，可能比一般性的資產(chǎn)投資的話，專用資產(chǎn)的投資，當(dāng)然顧客關(guān)系本身就是專用性資產(chǎn)?！　≡倬褪且简炾P(guān)系博弈，你跟下家之間，或者是上下游之間，除了承諾之外，有沒有契約。是單邊治理還是雙邊治理，單邊治理是一方完全依賴于另外一方面的，雙邊治理是雙方勢均力敵，要互相考慮對方的。如果單邊治理的話，你有沒有別的力量可以用，就像上海的炒貨場聯(lián)合起來，和家樂福斗爭，這就是單邊治理情況下的行為。還有一種就是單一治理還是復(fù)合治理，我們剛才講的麥當(dāng)勞的例子，就是單一治理和復(fù)合治理的方面?！　∽詈笠粋€就是要動態(tài)調(diào)整，看你的資源和能力是不是在變化，如果變化了以后，那么你就可以去采用新的東西。比如說華帝公司，發(fā)展初期，用人家的渠道，我什么都沒有，為了保證我的差異性，我跟他承諾。今天他的實力上去了他用人家的錢來支援自己的渠道。第二是根據(jù)市場競爭程度的演變來找，家電企業(yè)往往采用這種方式，還有一種是市場競爭不均勻，我們可以考慮復(fù)合式，還有基于細(xì)分市場顧客需求的差異化發(fā)展，還有基于上下游博弈的動態(tài)均衡。就是國美，國美始終看制造商和他之間的力量對比，他自己的力量越來越大，他就會對上游越來越多的價值榨取，獲得自己的交易收益，這個是做得比較多的。當(dāng)然了家電業(yè)在這方面的博弈還是在進(jìn)行當(dāng)中，不同的企業(yè)和國美的合作方式是不一樣的，這就是上下游博弈的一個動態(tài)的發(fā)展，這是我要講的東西，謝謝大家！20 / 20