【正文】 過分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件，為求生存與發(fā)展，而做出的總體的長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所采取的行動(dòng)。營銷戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)：一是企業(yè)必須根據(jù)環(huán)境狀況、資源供應(yīng)和利用這些約束條件確定未來一定時(shí)期合理的經(jīng)營目標(biāo)；二是企業(yè)為完成所確定的目標(biāo)，需要確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案、有效途徑。企業(yè)需要在能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的多個(gè)方案中，選擇對本企業(yè)來說是相對最好的方案，也就是需要為達(dá)到預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)確定一個(gè)使企業(yè)的資源能被充分利用，能使市場需要被充分滿足的行動(dòng)方案。 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略關(guān)鍵是把握環(huán)境變化趨勢和自身能力，在充分分析條件的基礎(chǔ)上，確立正確的戰(zhàn)略經(jīng)營思想，進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略決策，制定企業(yè)的發(fā)展方針、目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)環(huán)境、企業(yè)能力與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡和統(tǒng)一，謀求良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)營銷戰(zhàn)略著眼于整個(gè)企業(yè)發(fā)展的全局，目的在于解決那些對全局有長期決定影響和帶方向性的重大問題，是以經(jīng)營為中心的企業(yè)整體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)全部營銷活動(dòng)中最高層次的營銷決策，對企業(yè)生存發(fā)展生死攸關(guān)，它統(tǒng)率企業(yè)各種不同的具體的營銷活動(dòng)。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)的市場營銷工作應(yīng)遵循企業(yè)總體戰(zhàn)略所規(guī)定的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是企業(yè)營銷戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)在組織目標(biāo)、資源和它的各種市場機(jī)會(huì)之間建立與保持一種可行的適應(yīng)性管理過程。戰(zhàn)略計(jì)劃工作的目標(biāo)是幫助企業(yè)不斷選擇、組織和調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互協(xié)調(diào)、相互支持，獲得滿意的目標(biāo)利潤和持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)整體戰(zhàn)略是企業(yè)和部門的戰(zhàn)略計(jì)劃，主要包括四項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)：①確定企業(yè)使命；②根據(jù)任務(wù)建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；③為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源；④發(fā)展新的業(yè)務(wù)。(一)確定企業(yè)的使命一個(gè)組織的存在和發(fā)展是為了在一個(gè)更大的環(huán)境中完成某些任務(wù)，一個(gè)企業(yè)要明確和完成自己的使命。所謂企業(yè)的使命是指企業(yè)應(yīng)該完成的目標(biāo)、任務(wù)和必須履行的社會(huì)責(zé)任。為了明確企業(yè)的任務(wù)和使命，應(yīng)該首先明確：企業(yè)的任務(wù)是什么？目標(biāo)顧客是誰？顧客的價(jià)值是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)將是什么和應(yīng)該是什么？這些聽上去很簡單的問題正是企業(yè)時(shí)時(shí)必須做出答復(fù)的根本的營銷戰(zhàn)略問題。成功的企業(yè)經(jīng)常向自己提出這類問題，并慎重而全面地做出回答。由于企業(yè)市場經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，會(huì)使企業(yè)原來的發(fā)展方向與已發(fā)生變化的環(huán)境發(fā)生沖突；由于企業(yè)的組織、產(chǎn)品、資源和人員的變更，也會(huì)使企業(yè)原定的任務(wù)變得模糊不清；由于新的市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，企業(yè)必須變更原來的經(jīng)營方向利用新的市場機(jī)會(huì)，或者創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)等。營銷戰(zhàn)略任務(wù)涉及到的是企業(yè)全面發(fā)展提出的要求和 目標(biāo)。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)就是企業(yè)的使命或宗旨，它是企業(yè)為其經(jīng)營活動(dòng)所下的定義，它是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的具體化。 1．影響企業(yè)使命的主要因素一個(gè)組織的戰(zhàn)略任務(wù)由五個(gè)關(guān)鍵性要素的影響所形成，企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略任務(wù)時(shí)，應(yīng)考慮這五個(gè)因素的影響。（1）企業(yè)的發(fā)展歷史。企業(yè)是從過去發(fā)展至今的，每個(gè)組織都有自己的目標(biāo)、方針和成就的歷史。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)積累了許多經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富。所以，企業(yè)不能忽視其發(fā)展歷史。當(dāng)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一個(gè)新的目的，該組織必須了解和尊重自己過去歷史上的卓著特征，在制定新的戰(zhàn)略任務(wù)時(shí)，才能充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的優(yōu)勢。（2）管理者和所有者的當(dāng)前偏好。企業(yè)的主要管理決策人員有他們自己個(gè)人的目的和觀念，有其特有的性格、業(yè)務(wù)專長、文化背景和管理風(fēng)格，由此形成其對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展和管理的偏好。（3）市場環(huán)境。市場環(huán)境會(huì)影響企業(yè)的目標(biāo)。這些環(huán)境構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的主要機(jī)會(huì)和威脅，必須加以考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向應(yīng)該是能充分利用出現(xiàn)的市場機(jī)會(huì)，避開環(huán)境的威脅，尤其是那些對企業(yè)發(fā)展可能具有毀滅性的威脅，必須具有切實(shí)的措施或?qū)Σ邅矸乐蛊淇赡軐ζ髽I(yè)所造成的危害。（4）資源。組織的資源使得企業(yè)某些任務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)，同時(shí)又會(huì)限制另外一些任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的資源不僅是指傳統(tǒng)所講的人、財(cái)、物，也包括企業(yè)人員素質(zhì)、管理水平、社會(huì)形象、品牌的知名度、使用和開發(fā)新技術(shù)的能力等等。企業(yè)所制定的戰(zhàn)略任務(wù)，最終能否完成，必定受企業(yè)資源的限制。所以，規(guī)定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，必須是既有資源的保證，又能充分利用企業(yè)的資源。（5）企業(yè)獨(dú)有的能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己獨(dú)特的能力來選擇企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，目標(biāo)的選擇應(yīng)該建立在它所獨(dú)有的和核心的能力上，以在競爭中立于不敗之地。 2. 制定任務(wù)說明書為了使企業(yè)任務(wù)更加明確，企業(yè)應(yīng)編寫任務(wù)說明書，全面和具體闡述了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)，使企業(yè)的每個(gè)成員都負(fù)有一種使命感，都能為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)努力工作。任務(wù)書包括幾個(gè)方面的內(nèi)容。 (1)所涉及的主要競爭范圍及企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括： 行業(yè)范圍。企業(yè)應(yīng)考慮行業(yè)范圍。有的企業(yè)只在某一行業(yè)經(jīng)營，有些可能跨行業(yè)經(jīng)營，有些企業(yè)只要能賺錢，什么行業(yè)都可以進(jìn)入。 產(chǎn)品和應(yīng)用范圍。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和應(yīng)用領(lǐng)域，企業(yè)可以限制產(chǎn)品的應(yīng)用對象，例如輪胎制造商可以限制其業(yè)務(wù)是為航空業(yè)生產(chǎn)輪胎。能力范圍。企業(yè)能夠掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力所設(shè)計(jì)的范圍。例如海爾公司在家用電氣方面建立了核心能力，它就能提供洗衣機(jī)、電冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品。市場細(xì)分范圍。這是企業(yè)想要服務(wù)的市場或顧客類型?？v向范圍。企業(yè)滿足自己需要的供應(yīng)程度。一個(gè)極端是企業(yè)完全依靠自己的力量，滿足全部生產(chǎn)和經(jīng)營的需要；另一個(gè)極端是企業(yè)完全沒有縱向的結(jié)合，只有一個(gè)人守著一部電話和一張寫字臺(tái)，與各種供應(yīng)商聯(lián)系，包括設(shè)計(jì)、制造、營銷和實(shí)體分配，如所謂的“純粹的營銷公司”。 地理范圍。企業(yè)希望活動(dòng)的區(qū)域范圍，分為地區(qū)性的、全國性的和世界性的。(2)企業(yè)在確定其任務(wù)時(shí)應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向。因?yàn)槠髽I(yè)的市場定義遠(yuǎn)比企業(yè)的產(chǎn)品定義更加重要，企業(yè)經(jīng)營必須看成是一個(gè)顧客滿足的過程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。產(chǎn)品是短暫的，有其生命周期，而顧客和顧客的需要?jiǎng)t是永恒的。一家生產(chǎn)人力運(yùn)輸車的企業(yè)在汽車問世后不久就會(huì)被淘汰，但是同樣一個(gè)企業(yè)，如果它明確規(guī)定企業(yè)的任務(wù)是提供交通工具，它就會(huì)從人力運(yùn)輸車的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)。(3) 在制定企業(yè)的任務(wù)時(shí)要切實(shí)可行，注意避免兩種傾向：一種是對企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍規(guī)定得過于狹窄，這將導(dǎo)致在市場上出現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)時(shí)而不能把握，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；另一種是把企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍過于夸大或過于推廣，這將使企業(yè)在發(fā)展過程中目標(biāo)不明確，經(jīng)營無重點(diǎn)，從而使企業(yè)喪失有利的市場。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)將成為企業(yè)在今后十年或二十年里的奮斗方向或發(fā)展前景，它應(yīng)有充分實(shí)現(xiàn)的可能，又能極大地激勵(lì)企業(yè)員工的士氣，使企業(yè)的全體人員愿意為此目標(biāo)同心同德、群策群力地努力奮斗。企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務(wù)不是能隨意改變的，要保持相對的穩(wěn)定性，但也不是一成不變，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)或使命已經(jīng)不適應(yīng)客觀形勢或不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢時(shí)，企業(yè)必須重新考慮它的任務(wù)。（二）建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位企業(yè)在確定了戰(zhàn)略任務(wù)后，就要建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。為了企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和管理控制，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)必須具體化，所以有必要明確界定企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可以從三個(gè)方面加以確認(rèn)：1．企業(yè)所要服務(wù)的顧客群，即明確市場類型；2．企業(yè)所要滿足的顧客需要，即明確市場需求類型；3．企業(yè)用以滿足顧客需要的技術(shù)和技術(shù)方法，即明確適宜的產(chǎn)品類型或產(chǎn)品服務(wù)形式。由于大多數(shù)企業(yè)，包括一些較小的企業(yè)都可能同時(shí)經(jīng)營若干業(yè)務(wù)。在劃分了不同的業(yè)務(wù)范圍后，就可以建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍就是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)是企業(yè)能為其制定專門的營銷戰(zhàn)略計(jì)劃的最小經(jīng)營單位。有時(shí)候戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就是企業(yè)的一個(gè)部門或幾個(gè)部門，或者是某部門的某類產(chǎn)品，或者就是某種產(chǎn) 品或品牌。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有三個(gè)基本特征：1．它是一項(xiàng)業(yè)務(wù)和幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的集合，在性質(zhì)上可以和企業(yè)其他業(yè)務(wù)分開而獨(dú)立的運(yùn)作；2．它有自己的競爭者；3．它有專職的經(jīng)理，來負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績，并且有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的建立，使企業(yè)能對其實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（三）為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源企業(yè)建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目的，就是要將企業(yè)有限的資源在各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間講行合理的分配。之所以要進(jìn)行資源分配，一是因?yàn)樵谛碌膽?zhàn)略任務(wù)的規(guī)定下，原有的某些業(yè)務(wù)將會(huì)被放棄；二是企業(yè)某些現(xiàn)在所經(jīng)營的業(yè)務(wù)需要在企業(yè)現(xiàn)有的資源規(guī)模限制下進(jìn)行調(diào)整，或是擴(kuò)大，或是縮小。企業(yè)在一定的時(shí)期，擁有的資源是有限的，它必須以有限的資源來充分保證企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)。為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，就是將企業(yè)的資源在各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間，按戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃和投資組合，對有效的資源合理的分配，以決定企業(yè)將要建立、維持、收縮和淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。在制定企業(yè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃，有兩個(gè)著名的方法：波士頓咨詢公司法和通用電氣公司法。1．波士頓咨詢公司法（Boston Consulting Group model，BCG）（1）概念與方法 波士頓咨詢公司是美國具有聲譽(yù)的管理咨詢企業(yè)，在20世紀(jì)60年代初期，首創(chuàng)和推廣了成長一份額矩陣方法，用來分類和評價(jià)其企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并進(jìn)行戰(zhàn)略投資分配。由于該方法構(gòu)造了一個(gè)4象限的分析矩陣，也稱為波士頓矩陣法，或直接簡稱為 BCG 法。見幻燈片圖。這種方法假定所有企業(yè)都是由兩個(gè)以上的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所組成，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都有明顯區(qū)別的產(chǎn)品市場面，因此企業(yè)必須為每個(gè)業(yè)務(wù)范圍制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而目標(biāo)和戰(zhàn)略又是由相對競爭地位（相對市場占有率）和市場增長率這兩個(gè)因素決定的。圖中的縱坐標(biāo)表示市場增長率。所謂市場增長率一般是指這項(xiàng)業(yè)務(wù)所在市場的年銷售增長率，習(xí)慣上以 10% 的增長率作為高、低增長率的分界線，10% 以上為高增長，10% 以下為低增長。市場增長率反映了產(chǎn)品在市場上的成長機(jī)會(huì)。橫坐標(biāo)表示相對市場占有份額，這是指該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比。用公式表示為：相對市場份額＝ 如果相對市場占有率為 ，就表示企業(yè)的市場占有率是同行業(yè)最大競爭者市場占有率的50%，若相對市場占有率為2，則表示企業(yè)的市場占有率為最大競爭者市場占有率的2倍。就是說，當(dāng)相對市場占有率大于1時(shí)，本企業(yè)是市場上的領(lǐng)先者；當(dāng)相對市場占有率小于1時(shí)，本企業(yè)在市場上處于相對落后的地位；當(dāng)相對市場占有率等于1時(shí)，表示市場上有和本企業(yè)實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁幷?，與本企業(yè)同為市場的領(lǐng)先者。矩陣圖中的圓圈代表戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，圓圈的位置（圓心）是由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場增長率和相對市場占有率值所確定的；圖中每一個(gè)圓圈表示一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，圓圈的大小表示每項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額的大小。波士頓矩陣圖把企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為 4 種不同的類型的業(yè)務(wù)： ①問題類（Question Marks)。這類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是具有較高的市場成長率和較低的相對市場占有率。企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題類開始。這類業(yè)務(wù)存在具有兩種原因：一是這類業(yè)務(wù)的市場需求發(fā)展很快，而企業(yè)在這些業(yè)務(wù)上，過去的投資額較少，因而其市場份額??；二是可能企業(yè)經(jīng)營的這類業(yè)務(wù)較之競爭對手相同的業(yè)務(wù)來講，缺乏競爭優(yōu)勢。所以問題類業(yè)務(wù)如果要進(jìn)一步發(fā)展，需要投入大量的資金，以添置廠房、設(shè)備和人員，以跟上迅速成長的市場需要和趕超市場領(lǐng)導(dǎo)者。問題是如果企業(yè)在這些業(yè)務(wù)上繼續(xù)增大投資，而最終不能使企業(yè)獲得一個(gè)有利的市場競爭地位，將無法收回投入的資金或者是不能達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率。所以企業(yè)必須認(rèn)真考慮是否要對它進(jìn)行大量投資，或者及時(shí)從“問題”中擺脫出來，放棄這類業(yè)務(wù)。圖例中就有1個(gè)問題類業(yè)務(wù)。②明星類（Stars）。一個(gè)企業(yè)如果在問題類業(yè)務(wù)上經(jīng)營成功，就變成明星類業(yè)務(wù)。明星類業(yè)務(wù)是企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)營得比較成功，具有市場領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)有很高的市場需求，因而具有較高的市場成長率。但是這類業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量的現(xiàn)金來維持市場成長率（如擴(kuò)大產(chǎn)量、提升或保持品牌的堅(jiān)挺性）和擊退競爭者各種進(jìn)攻。所以明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者而非現(xiàn)金生產(chǎn)者； 隨著市場增長速度放慢，這類業(yè)務(wù)有可能成為企業(yè)未來的金牛類，成為企業(yè)的高贏利業(yè)務(wù)項(xiàng)目。一個(gè)企業(yè)如果沒有適量明星類業(yè)務(wù)，企業(yè)的發(fā)展就缺乏后勁。③金牛類（Cash Cows）。當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的年市場成長率下降到10% 以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場占有率，明星類業(yè)務(wù)就成了金牛。這類業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金。由于市場成長率低，企業(yè)不必大量投資，同時(shí)也因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高利率之優(yōu)勢，并從這類業(yè)務(wù)上得到大量的現(xiàn)金。企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)帶來的收入，用來支付當(dāng)前營銷管理活動(dòng)各種費(fèi)用，用來支持明星類和問題類業(yè)務(wù)的發(fā)展，或者維持狗類業(yè)務(wù)。如果企業(yè)的金牛類業(yè)務(wù)過少，說明企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合是不健康的，因?yàn)榫S持企業(yè)生存和發(fā)展只能依靠少量的現(xiàn)金牛的收入。④狗類（Dogs）。這類業(yè)務(wù)是指市場成長率低、相對市場占有率也很低的業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤很低甚至虧損，發(fā)展前途暗淡。狗類業(yè)務(wù)可能是進(jìn)入了市場衰退的業(yè)務(wù)，或者是企業(yè)在經(jīng)營上不成功的業(yè)務(wù)，或者是這類業(yè)務(wù)不具備和競爭對手競爭的實(shí)力。狗類業(yè)務(wù)的存在必須有足夠的理由，如市場成長率可能回升、有可能重新成為領(lǐng)導(dǎo)者等，如果僅僅是出自某種情感上的緣故，就應(yīng)下決心放棄這類業(yè)務(wù)，尤其是狗類業(yè)務(wù)太多時(shí)，必須堅(jiān)決地加以清理。（2)資源占用及投資組合分析把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在矩陣圖上定位后，企業(yè)就可以對它的業(yè)務(wù)組合是否合理、投資組合的狀態(tài)（即經(jīng)營狀態(tài)）是否健康進(jìn)行分析?？蓮膬蓚€(gè)方面進(jìn)行分析：①靜態(tài)上分析。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合中，有太多的狗類和問題類業(yè)務(wù)，或者太少的明星類和金牛業(yè)務(wù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合就是不合理的。尤其是當(dāng)金牛類業(yè)務(wù)過少且又過小時(shí)，企業(yè)就處于十分不利的狀態(tài)中。②動(dòng)態(tài)上分析。企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，基本都是沿著從問題類開始，沿著明星類、金牛類，直到成為狗類的軌跡而發(fā)展變化的。因此，成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都有一個(gè)業(yè)務(wù)生命周期。隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在矩陣圖中的位置將發(fā)生變化，首先從問題類進(jìn)入組合，（除開那些原來被淘汰的問題類業(yè)務(wù)）然后轉(zhuǎn)向明星類，再成為金牛類，最后成為狗類，從而走向業(yè)務(wù)生命周期的終點(diǎn)。所以企業(yè)應(yīng)將當(dāng)期的矩陣圖與過去的矩陣圖進(jìn)行比較，同時(shí)還要對各項(xiàng)業(yè)務(wù)在未來的矩陣圖中的可能的變化情況做出預(yù)計(jì)，才能做出正確的投資決策。如果某項(xiàng)現(xiàn)處在圖中的問題類業(yè)務(wù)，它在上期的圖中是處于明星類的業(yè)務(wù)，而上期企業(yè)又對其