【正文】 離席回各自的辦公室，繼續(xù)上班。在這整個(gè)過(guò)程中，除了聊天時(shí)我得考慮他人的感受和反應(yīng)外，其余一切我只要照顧自己的口味和感受即可，與他人無(wú)關(guān)。再看看典型的中國(guó)午餐。一般來(lái)說(shuō)，很多時(shí)候不事先預(yù)約，去敲一下同事的門，問(wèn)有沒(méi)有時(shí)間共進(jìn)午餐，如果有，則同去。假定正好有三四個(gè)同事都能走開，于是我們一起出發(fā)，當(dāng)然去中餐館，但需選擇可能是吃什么地方菜，川菜還是湘菜，粵菜還是滬菜。大家決定試一試新開張的川菜館。進(jìn)餐館的時(shí)候，門口有幾位服務(wù)生站著歡迎，然后領(lǐng)班出來(lái)，帶我們?nèi)胱?。坐下后，?她會(huì)給我們兩份菜單，讓我們共用，而不是一人一份。我們輪流或湊在一起看菜的品種，然后決定點(diǎn)什么。但因?yàn)樯喜说臅r(shí)候菜會(huì)放在桌子中間大家一起吃，所以點(diǎn)菜的時(shí)候就得想到別人的口味，以免到時(shí)候某人沒(méi)菜可吃。議論了一會(huì)以后大家都同意要五個(gè)菜，告訴服務(wù)生，便開始聊天。幾分鐘后，一個(gè)菜上來(lái)，大家開始一起吃，過(guò)一會(huì)兒，另一個(gè)菜上來(lái)，大家又開始上筷，邊吃邊聊，直到菜上齊，吃得差不多了為止。這時(shí)，服務(wù)員送來(lái)賬單，誰(shuí)付賬呢？如果一開始召集吃飯的人沒(méi)有明說(shuō)是他/她請(qǐng)客的話，那么，這時(shí)每個(gè)人都可能掏出自己的錢包搶著付賬，服務(wù)生則隨機(jī)抽取一個(gè)以結(jié)束“爭(zhēng)端”。在這個(gè)過(guò)程中，差不多每一步都不是個(gè)體獨(dú)立的行為，選菜也好，付賬也好，每做一事，都得把別人的喜好利益考慮進(jìn)去，而不能僅憑自己的喜好行事。與美國(guó)人的午餐過(guò)程十分不同。這個(gè)例子很好地說(shuō)明了個(gè)體主義文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人獨(dú)立，而集體主義文化提倡人與人之間的相互依賴和不可分割。 權(quán)力距離權(quán)力距離指的是一個(gè)社會(huì)中的人群對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國(guó)家，社會(huì)層級(jí)分明，權(quán)力距離大；接受程度低的國(guó)家和民族，人和人之間比較平等，權(quán)力距離則小。把中國(guó)與美國(guó)相比，很顯然中國(guó)的權(quán)力距離比美國(guó)的要大。中國(guó)文化中的一個(gè)重要組成部分就是權(quán)力距離，從孔孟提倡的君君臣臣，夫夫子子和三綱五常，到現(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)的在家聽父母的話，不與父母頂嘴，在單位在學(xué)校尊敬領(lǐng)導(dǎo)尊敬師長(zhǎng)，講求的都是社會(huì)的秩序和人與人之間的距離和等級(jí)。記得剛到美國(guó)時(shí)，我叫我的導(dǎo)師為某某教授，與我在中國(guó)時(shí)對(duì)導(dǎo)師的稱呼相似?？墒遣痪?，我就發(fā)現(xiàn)我周圍的美國(guó)同學(xué)都對(duì)導(dǎo)師直呼其名，“吉姆”，“山姆”，“哈里”隨口叫。我當(dāng)時(shí)很困惑，不知該怎么辦。因?yàn)榉Q“某某教授”很長(zhǎng)，也拗口，而要我直接叫導(dǎo)師名字，我又實(shí)在叫不出口。想來(lái)想去，就決定什么也不叫。這樣過(guò)了三四個(gè)月后，我發(fā)現(xiàn)自己似乎慢慢習(xí)慣了聽導(dǎo)師的名字，于是終于有勇氣直呼其名了，導(dǎo)師一點(diǎn)也沒(méi)有驚訝的樣子，好像理所當(dāng)然。與我?guī)煆耐粋€(gè)導(dǎo)師的另一個(gè)博士生來(lái)自韓國(guó)。我的導(dǎo)師在韓國(guó)名氣很大，他的著作都被譯成了韓文，所以來(lái)美之前，他就十分崇拜導(dǎo)師。第一次去辦公室見導(dǎo)師，他鞠了一個(gè)接近90度的躬，以表敬意，結(jié)果把導(dǎo)師嚇了一跟頭，趕緊將他扶起。后來(lái)我們常常把此事當(dāng)笑話講。我個(gè)人對(duì)韓國(guó)的權(quán)力距離之大也有實(shí)際的體會(huì)。韓國(guó)的公司一般層級(jí)森嚴(yán)，上下級(jí)之間關(guān)系明確，下級(jí)應(yīng)該服從上級(jí)，而不能挑戰(zhàn)。在我教的班上有幾個(gè)來(lái)自韓國(guó)同一家大公司的學(xué)生，他們?cè)诠局新毼徊煌?，有一個(gè)顯然比其余的資歷要深。我在安排小組案例分析時(shí)，有一個(gè)組里正好有三個(gè)韓國(guó)學(xué)生，包括那個(gè)資歷深的，另有一個(gè)美國(guó)學(xué)生和一個(gè)德國(guó)學(xué)生。學(xué)期中間的時(shí)候，美國(guó)學(xué)生跑到我辦公室，說(shuō)他簡(jiǎn)直不能理解他們一個(gè)組員的所作所為，要向我報(bào)告一下。我問(wèn)發(fā)生了什么，他說(shuō)那個(gè)資歷深的韓國(guó)學(xué)生從來(lái)不做事，小組案例分析他們分了工，每人負(fù)責(zé)一部分，但他卻命令另兩名韓國(guó)學(xué)生替他做他的部分，而那兩名學(xué)生竟然接受了。他很不解。我也沒(méi)想到他們竟會(huì)把上下級(jí)關(guān)系從公司轉(zhuǎn)移到了美國(guó)的學(xué)校，似乎失去了來(lái)美國(guó)學(xué)習(xí)的本來(lái)意義。權(quán)力距離大小在組織結(jié)構(gòu)中會(huì)有較明顯的表現(xiàn)。權(quán)力距離大的文化中的組織一般層級(jí)鮮明，金字塔比較陡峭，如日本韓國(guó)或者中國(guó)的企業(yè)；而權(quán)力距離小的文化中的組織結(jié)構(gòu)一般就比較扁平，如美國(guó)、北歐的公司。另為決策方式也不同，權(quán)力距離大的國(guó)家傾向于用自上而下的決策方式，有時(shí)即使高喊民主，也是形式為多。權(quán)力距離小的國(guó)家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的意見，而作為低層的人也敢于說(shuō)出自己的所思所想。當(dāng)然，權(quán)力距離的大小都是相對(duì)的。雖然我們知道美國(guó)的權(quán)力距離小于中國(guó)、韓國(guó)或日本，但與許多北歐國(guó)家比，它的權(quán)力距離卻是大的。這一點(diǎn)從公司的董事會(huì)的開法和座位安排上就能看出來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，去旁聽美國(guó)公司的董事會(huì)會(huì)議，比如波音公司，走進(jìn)會(huì)議室看一看所坐的位置，聽一聽講話人的口氣，你就大致能猜出誰(shuí)是掌握權(quán)力的人或者主要的決策人。但如果你去北歐國(guó)家的公司旁聽董事會(huì)，比如瑞典的宜家家居，董事會(huì)成員似乎隨意亂坐，發(fā)言時(shí)也是七嘴八舌，有話就說(shuō)，很難看出誰(shuí)是權(quán)威人物。低調(diào)、平等是北歐文化的底蘊(yùn)，大家從心里認(rèn)同。組織機(jī)構(gòu)的扁平化和決策的民主化已成為西方國(guó)家管理的未來(lái)發(fā)展趨向，東方國(guó)家如果要學(xué)習(xí)，恐怕會(huì)經(jīng)歷長(zhǎng)期的掙扎，因?yàn)檫@樣的管理實(shí)踐與東方社會(huì)高權(quán)力距離的文化土壤不算最彌合。 不確定性規(guī)避不確定性規(guī)避指的是人們?nèi)淌苣：?低不確定性規(guī)避)或者感到模糊和不確定性的威脅(高不確定性規(guī)避)的程度。低不確定性規(guī)避文化中的人們敢于冒險(xiǎn)，對(duì)未來(lái)充滿信心；而高不確定性規(guī)避文化中的人則相反。在這個(gè)維度上，郝夫斯特混淆了幾個(gè)方面的內(nèi)容，以導(dǎo)致其研究結(jié)果模棱兩可，有多種解釋。從冒險(xiǎn)的角度看，美國(guó)文化當(dāng)然得分高。美國(guó)可能是世界上最盛產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者(entrepreneur)的國(guó)家，而創(chuàng)業(yè)者無(wú)疑是敢冒風(fēng)險(xiǎn)的人。從對(duì)未來(lái)充滿信心的程度看，美國(guó)也應(yīng)該名列前茅，因?yàn)槊绹?guó)人大都很少存錢(總的平均存款率可能是全世界倒數(shù)第一)，許多人不僅沒(méi)有存款，而且借錢消費(fèi)，貸款買房買車，度假逍遙。相反，中國(guó)文化和其他亞洲文化中的人在這兩點(diǎn)上得分就低，創(chuàng)業(yè)者人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)，存款率則高得驚人。然而，從另一個(gè)角度看，中國(guó)人和亞洲人一般對(duì)模糊的指導(dǎo)語(yǔ)沒(méi)有怨言，比如老師對(duì)學(xué)生作業(yè)的要求，不必對(duì)答案的長(zhǎng)短，書寫的格式，甚至上交的時(shí)間大限進(jìn)行詳細(xì)的交代；管理人員對(duì)下屬的要求也只說(shuō)個(gè)大概，不需一五一十地交代，下屬會(huì)自己去“悟”。同時(shí)，對(duì)暫時(shí)不能得知的結(jié)果也能很好地忍受不知，比如剛考完試，并不急著想知道自己對(duì)錯(cuò)，而愿意放一放再說(shuō)。對(duì)人生中未知的部分也能放手交給命運(yùn)安排。所以，他們的不確定性回避程度較低。相反，美國(guó)人總是要求老師或管理者給出精確的要求描述，或職責(zé)描述，尤其是時(shí)間大限這一條，決不能含糊。另外，他們總是希望最短時(shí)間內(nèi)得到反饋，對(duì)結(jié)果無(wú)盡上癮。而且追求對(duì)人生的控制，不信命運(yùn)，只信自己。如此說(shuō)來(lái)，他們的不確定性回避又比中國(guó)人要高。在商業(yè)合同上的表現(xiàn)似乎也反映出對(duì)不確定性回避的程度。美國(guó)公司的商業(yè)合同大都內(nèi)容詳細(xì)，細(xì)節(jié)清楚，任何細(xì)微的方面都不能有遺漏，所以一般一份商業(yè)合同總有幾百頁(yè)，厚厚一摞。而日本公司的商業(yè)合同一般都比較粗略，只包括最主要的內(nèi)容和意向，很多細(xì)節(jié)留待以后再加以商榷和填補(bǔ)，因此頁(yè)數(shù)不多。我們暫且不討論造成這種現(xiàn)象的社會(huì)文化經(jīng)濟(jì)法律原因，單從表面看，顯然日本人對(duì)不確定性回避要低，而美國(guó)人要高。對(duì)不確定性回避的實(shí)證性研究很少。我這里介紹一個(gè)與冒險(xiǎn)有關(guān)的跨文化研究，是芝加哥大學(xué)的奚愷元教授和哥倫比亞大學(xué)的韋伯教授合做的(Hsee amp。 Weber, 1999)。他們同時(shí)問(wèn)美國(guó)學(xué)生和中國(guó)學(xué)生，哪個(gè)文化中的人更敢冒風(fēng)險(xiǎn)？結(jié)果美國(guó)學(xué)生說(shuō)美國(guó)人更敢冒險(xiǎn)，中國(guó)學(xué)生也說(shuō)美國(guó)人更敢冒險(xiǎn)。然后，他們給了這些學(xué)生一些隱含風(fēng)險(xiǎn)的情境，讓他們進(jìn)行選擇：肯定性選擇或概率性選擇。做概率性選擇即意味著敢冒風(fēng)險(xiǎn)。在這些隱含風(fēng)險(xiǎn)的情境中，有的與錢有關(guān)(稱作經(jīng)濟(jì)情境)，比如投資；有的則與人際關(guān)系有關(guān)(稱作社會(huì)情境)，比如，做某事可能會(huì)得罪朋友。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)平均而言，中國(guó)學(xué)生與美國(guó)學(xué)生敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度無(wú)顯著差異，但冒險(xiǎn)領(lǐng)域不同。比較而言，中國(guó)學(xué)生在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中比美國(guó)學(xué)生更敢冒險(xiǎn)，而美國(guó)學(xué)生在社會(huì)領(lǐng)域中比中國(guó)學(xué)生更敢冒險(xiǎn)，體現(xiàn)出強(qiáng)烈的文化差異。這個(gè)研究表明，在討論不確定性規(guī)避這個(gè)概念時(shí)，一定得區(qū)分具體的領(lǐng)域，以及其他的邊界條件，而不能籠統(tǒng)地一概而論。 事業(yè)成功與生活質(zhì)量這個(gè)維度指的是人們強(qiáng)調(diào)自信、競(jìng)爭(zhēng)、物質(zhì)主義(事業(yè)成功導(dǎo)向)還是強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和他人利益(生活質(zhì)量導(dǎo)向)的程度。第1章中提到的墨西哥工人的例子表明，墨西哥文化更注重的是生活質(zhì)量，而美國(guó)文化更注重的是事業(yè)成功。在這個(gè)維度上，中國(guó)和其他亞洲國(guó)家的文化得分都不比美國(guó)低，雖然人際關(guān)系也是這些文化的重要特征之一。日常的觀察有時(shí)會(huì)給我們這樣的印象，即中國(guó)人和其他亞洲國(guó)家的人為了事業(yè)成功甚至愿意付出更多，而且家人朋友都接受。比如，中國(guó)社會(huì)一直歌頌為了工作不顧家庭的英雄人物，從古代“三顧家門而不入 ”的大禹到現(xiàn)代為了事業(yè)嘔心瀝血鞠躬盡瘁的干部或企業(yè)家，如焦裕祿，反映的就是這種價(jià)值觀。在今天的中國(guó)，有多少人是一周七天都工作的？或者一周有三個(gè)以上的晚飯是不和家人一起吃的？恐怕不計(jì)其數(shù)。此外，為了掙錢，有多少人離鄉(xiāng)背井，留妻兒老小在鄉(xiāng)下，而自己?jiǎn)为?dú)去城市打工的？或者為了自己的學(xué)業(yè)和事業(yè)，與妻兒道別，出國(guó)離家的？在這一點(diǎn)上，亞洲國(guó)家的人有很多的相似之處。日本的員工很多下班之后不回家，而與同事一起去酒吧飲酒，作為上班的延伸，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)間的交流對(duì)自己未來(lái)的升遷和發(fā)展有不可低估的作用，犧牲與家人在一起的時(shí)間就可以理解。另外，如果在上班時(shí)間家里突然發(fā)生了意外，比如孩子病了，妻子生產(chǎn)了，很多人依然會(huì)堅(jiān)守崗位，因?yàn)檫@樣的行為是受到贊賞的。我在印第安那大學(xué)任教時(shí)還觀察到一個(gè)十分有趣的現(xiàn)象，是與韓國(guó)文化有關(guān)的。印大的音樂(lè)學(xué)院在美國(guó)首屈一指，該學(xué)院的學(xué)童項(xiàng)目十分有名，很多孩子從小就在這里學(xué)習(xí)，長(zhǎng)大成為音樂(lè)家。因?yàn)槲业呐畠簩W(xué)小提琴，我們就參加了這個(gè)項(xiàng)目。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)班上有很多來(lái)自韓國(guó)的孩子，由母親陪同來(lái)學(xué)習(xí)，交談后才知道她們是孩子的“陪讀”，其丈夫仍住在韓國(guó)工作，并不與他們同住。后來(lái)我在紐約的朋友告訴我，他在朱麗亞音樂(lè)學(xué)院有同樣的發(fā)現(xiàn)。這些韓國(guó)母親覺(jué)得自己的孩子有音樂(lè)天賦，為了孩子的成功，她們不惜忍受與丈夫的分居，而承擔(dān)起對(duì)孩子的全部責(zé)任。如果不是背后事業(yè)成功理念的支撐，恐怕很難堅(jiān)持。這樣的生活方式對(duì)不甚強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功文化中的人簡(jiǎn)直是不可想象的事，幾近天方夜譚。如果為了掙錢或事業(yè)而錯(cuò)過(guò)了看著孩子成長(zhǎng)的過(guò)程，錯(cuò)過(guò)了自己對(duì)孩子的言傳身教，錯(cuò)過(guò)了自己對(duì)妻子的責(zé)任，對(duì)家庭瑣事的參與，那么就是成了百萬(wàn)富翁，事業(yè)成功了又有什么意義呢？歐洲許多國(guó)家公司對(duì)員工的福利待遇，包括對(duì)婦女生育的獎(jiǎng)勵(lì)，休假政策等都體現(xiàn)了對(duì)生活質(zhì)量的重視。法國(guó)人到八月份差不多全去度假，瑞士的婦女生育后可以休長(zhǎng)達(dá)兩年的產(chǎn)假，體現(xiàn)的就是生活比事業(yè)成功更重要的價(jià)值理念。事實(shí)上，就是像美國(guó)這個(gè)強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功物質(zhì)主義的國(guó)家近些年來(lái)已開始在這一導(dǎo)向上發(fā)生變化。人們?cè)絹?lái)越重視家庭和個(gè)人生活質(zhì)量，一個(gè)典型的表現(xiàn)就是下班時(shí)間到了的時(shí)候一般都會(huì)回家，而不留下來(lái)加班，或與同事外出社交。周末的時(shí)候大家都不工作，起碼公司的同事不會(huì)在周末打電話給你討論工作上的事，已成為不成文的規(guī)矩。否則會(huì)被認(rèn)為擾亂別人的私人生活，極不禮貌。此外，越來(lái)越多的公司開始給員工提供各種對(duì)家庭和個(gè)人生活質(zhì)量有幫助的服務(wù)，如健身房、按摩師、幼兒園，甚至小睡室，讓哈欠連連的員工可以休息一下恢復(fù)精神。提供免費(fèi)飲料和辦公文具的公司更是不計(jì)其數(shù)。 長(zhǎng)期——短期導(dǎo)向長(zhǎng)期短期導(dǎo)向這個(gè)維度是郝夫斯特在20世紀(jì)80年代末90年代初那次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的。這個(gè)維度是指一個(gè)文化對(duì)傳統(tǒng)的重視程度。在他研究的前后幾年，亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展極快，尤其是亞洲四小龍的騰飛，更是令世人矚目。將經(jīng)濟(jì)起飛看成一個(gè)文化現(xiàn)象，郝夫斯特發(fā)現(xiàn)這四個(gè)亞洲國(guó)家和地區(qū)(香港，臺(tái)灣，韓國(guó)，新加坡)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是對(duì)傳統(tǒng)的重視，而且有凡事都想到未來(lái)的傾向，而非只想當(dāng)前，做一錘子買賣。，也就是說(shuō)，在他所調(diào)查的二十幾個(gè)國(guó)家中，長(zhǎng)期導(dǎo)向這一條解釋了經(jīng)濟(jì)發(fā)展將近百分之五十的變異量！中國(guó)人思維和行動(dòng)的長(zhǎng)期導(dǎo)向是我們大家都不知不覺(jué)的，因?yàn)樘?xí)慣了。比如,第一次與對(duì)方公司的代表見面，商談一樁短時(shí)的生意，我們也會(huì)花很多時(shí)間介紹公司的歷史、發(fā)展方向、各類產(chǎn)品線，以及人事組織結(jié)構(gòu)等；然后讓對(duì)方公司介紹自己的情況，全部完畢之后，才進(jìn)入具體的項(xiàng)目談判。如果是外商來(lái)中國(guó)談判，一般都不會(huì)在第一次會(huì)議上就詳談生意細(xì)節(jié)，總是先要帶對(duì)方參觀一下工廠或公司，宴請(qǐng)對(duì)方，或請(qǐng)對(duì)方游山玩水，參與休閑社交活動(dòng)，然后，到最后一兩天才正式比較嚴(yán)肅地進(jìn)入正題談生意。為什么這么做呢？因?yàn)槲覀兿肓私鈱?duì)方派來(lái)的那個(gè)人的底細(xì)、那個(gè)公司的底細(xì)，那個(gè)人的人品是否可靠，是否值得信任。為什么要了解這些呢？因?yàn)槲覀兿乱庾R(shí)里想的就是與該公司或該代表未來(lái)的長(zhǎng)期合作，而不是做完這樁眼前的生意就完事了。美國(guó)商人常常對(duì)此不解。因?yàn)樗麄兪嵌唐趯?dǎo)向的文化，有把所有生意都看成一錘子買賣的傾向，所以，覺(jué)得介入那些與生意沒(méi)有直接關(guān)系的活動(dòng)純粹是浪費(fèi)時(shí)間，有時(shí)甚至認(rèn)為是中國(guó)人玩的花樣，讓他們上當(dāng)。使他們?cè)谒o(wú)幾的時(shí)間里必須被迫作出決策，而作出讓步。以下兩張圖表示的就是長(zhǎng)期和短期導(dǎo)向文化中人們行動(dòng)的切入點(diǎn)的不同。中間的星點(diǎn)表示目前要談的生意。圖21(a)表示的是長(zhǎng)期導(dǎo)向的人的行為習(xí)慣，他們從邊緣切入，全部情況了解清楚之后，再進(jìn)入中星點(diǎn), 談“正事”。圖21(b)表示的是短期導(dǎo)向的人喜歡從中星點(diǎn)“正事”開始談起，如果成功，再拓展關(guān)系，了解其他方面的情況。圖21(a) 長(zhǎng)期導(dǎo)向的人的行動(dòng)軌跡圖21(b) 短期導(dǎo)向的人的行動(dòng)軌跡郝夫斯特的文化維度理論提出之后，在管理學(xué)界引起了很大的反響，同時(shí)掀起了文化研究的熱潮。郝夫斯特用實(shí)證研究方法的一個(gè)最大好處就是每一個(gè)國(guó)家在每一維度上都有一個(gè)得分，可以用量化的方式來(lái)表達(dá)文化差異，而不只是定性而已。表22是一個(gè)具體的例子。表22 中、韓、印、美在五個(gè)文化維度上的量化文化國(guó)家維度中國(guó)南韓印度美國(guó)個(gè)體主義21184891權(quán)力距離63607740不確定性規(guī)避49854046事業(yè)成功51795662長(zhǎng)期導(dǎo)向118756129從表22中可以看出，中國(guó)和韓國(guó)在個(gè)體主義維度上的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)，而在權(quán)力距離上的得分則顯著高于美國(guó)，印度又高于中國(guó)和韓國(guó)。在不確定性規(guī)避上，中、印、美三國(guó)無(wú)顯著差異，而韓國(guó)則顯著高于其他國(guó)家。這樣的關(guān)系同樣表現(xiàn)在事業(yè)成功導(dǎo)向上，韓國(guó)人對(duì)事業(yè)成功的重視程度最高。在長(zhǎng)期導(dǎo)向上，中國(guó)的得分最高，美國(guó)的得分最低，韓、印居中。如果還想知道世界上其他國(guó)家在這五個(gè)維度上的差異，可以去細(xì)讀郝夫斯特的《文化與組織》一書。 個(gè)體主義集體主義理論(蔡安迪斯)個(gè)體主義集體主義理論是蔡安迪斯經(jīng)過(guò)近30年