【正文】 階段的考核比例占整個面試的80％左右。f 第六階段：確認階段。經(jīng)過核心階段的測評，已經(jīng)獲得對求職者關(guān)鍵勝任特征的評價，這一階段的主要目的是對該評價進行確認，檢查是否有遺漏的關(guān)24 / 31于勝任特征的問題，同時也可以請求職者提問，并討論職位或與職位相關(guān)的工資、福利等問題。本階段的考核比例占整個面試過程的10％左右。本階段可以詢問的問題如：? 剛才我們已經(jīng)討論了幾個具體的實例，那么現(xiàn)在你能不能清楚地概括一下你在安排新員工培訓方面的程序是怎樣的？? 前面提到你曾經(jīng)幫助人力資源總監(jiān)制訂有關(guān)的人力資源政策。具體的講，你自己到底做了哪些工作？? 在剛才的那個例子里，你幫助用人部門的經(jīng)理找到了合適的人選。通常來說，你在幫助一個用人部門尋找合適人選時要經(jīng)歷哪些步驟？g 第七階段：核分階段。面試考官根據(jù)求職者回答問題的質(zhì)量進行評分。請求職者退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結(jié)果。每個求職者面試結(jié)束后，面試考官應(yīng)當以自己的面試評分表和最后的核分結(jié)果為基礎(chǔ)，結(jié)合求職者的面試表現(xiàn)，寫出綜合評語及聘用意見，并簽字確認存檔保管。4) 面試技巧a 跟進問題? 行為事例的問題—要求應(yīng)聘者就行為提供具體資料。? 理論性的問題—如果詢問應(yīng)聘者有關(guān)理論和意見性問題，而不是在具體情況下做了什么。如果問“你會怎樣做”，一般只會帶來理論性的答案，理論性的問題對于能力的考核是無效的。? 引導性的問題———般會促使應(yīng)聘者提供你期望的答案，引導性問題是無效的，應(yīng)盡量少用。? 需要跟進問題：應(yīng)聘者提供不完整的行為事例；應(yīng)聘者提供假行為事例；雖然應(yīng)聘者提供了完整事例，面試者希望在同一個問題下取得另一個行為事例。b 做記錄25 / 31? 做記錄的目的是使面試者集中精力，收集事例，并決定跟進問題。? 準確的記錄可確保面談?wù)哒莆障鑼嵉氖吕Y料，避免評主觀印象或含糊的記憶作出選拔決定。? 做記錄時應(yīng)注意：讓應(yīng)聘者知道你在做記錄、只記下適當?shù)牟牧希ū尘百Y料和行為事例）和主要詞匯、記下面談中觀察到的行為、記錄敏感或負面的資料時應(yīng)避免引起應(yīng)聘者的注意、可使用個人速記的方法、避免因記錄而引起不自然的停頓。c 建立良好的氣氛? 維護自尊增強自信。? 稱贊應(yīng)聘者的經(jīng)驗與成就。? 盡量減少或小心詢問負面資料，以減少應(yīng)聘者的不安。? 不要夸大其詞，稱贊要簡短、具體及切題。? 盡量在開始和結(jié)束時給予稱贊。? 不可勉強應(yīng)聘者承認錯誤。d 調(diào)節(jié)面談的節(jié)奏? 把面談引入主題的范圍，有效地控制面談時間，并確保完成面談的各部分內(nèi)容。? 訂出面談時間表，控制面談時間。? 多人進行面談時，應(yīng)有效分工。情景模擬（主要是角色扮演，題目及評分表請見工具包 4）1) 概念26 / 31角色扮演主要是用以測評人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，考官設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求候選人扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。考官通過對候選人在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其素質(zhì)潛能。2) 構(gòu)成a 主試一名：宣讀指導語，分配角色任務(wù)，掌握整個測試按照規(guī)定的內(nèi)容和程序進行。b 測評員若干名：首先討論并統(tǒng)一每次測試的評分標準；多次對每位候選人實事求是打分。c 候選人若干名：根據(jù)任務(wù)要求扮演角色，認真完成各項練習，盡量發(fā)揮自己的才能。d 計分員一名：及時向測評小組和候選人報告測試評分結(jié)果。要求統(tǒng)分準確無誤。e 監(jiān)督員一名：擔任整個測試公證人，對整個測試過程進行監(jiān)督。測試完畢宣布測試有效與否。選拔決定1) 選拔決定a 在各項能力評分表上填上評分b 與其他面談?wù)呱逃懰玫膽?yīng)聘者資料，以得出一致的評分c 評分標準：27 / 31—勝任—待定—淘汰d 基于一致的評分和評價，人力資源部及用人部門共同作出決定工作動力配合分析1) 除了需要認識應(yīng)聘者的專長外，還要了解應(yīng)聘者對工作的期望。只有員工在樂于履行職責的情況下，才能更有效地把工作做好，這就是應(yīng)聘者的工作動力和公司的配合。2) 工作動力配合分析考慮：a 工作的配合：工作性質(zhì)和責任能否給人滿足感；工作性質(zhì)本身是否讓員工感到快慰。b 機構(gòu)的配合：機構(gòu)的運轉(zhuǎn)模式及價值觀，是否能提供適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境，使員工獲得個人滿足感。c 工作環(huán)境的配合：工作環(huán)境及其特點，是否使員工感到滿意或適合其個人需要。3) 工作動力的判斷a 將職位的工作特色與應(yīng)聘者的個人喜好相比較。b 通過背景資料了解應(yīng)聘者的工作動力。c 通過應(yīng)聘者的行為事例。背景調(diào)查（評估表請見工具包 5）背景調(diào)查主要是通過向應(yīng)聘者當前或以往任職公司的上司、同事、客戶及與其有密切業(yè)務(wù)關(guān)系的人員咨詢，以證實應(yīng)聘者提供簡歷材料的真實性，或澄清某些疑問，從而提高招聘準確度，控制招聘風險。28 / 311) 執(zhí)行者a 公司人力資源部招聘經(jīng)理或所屬企業(yè)人力資源部經(jīng)理；b 招聘職位的上級主管或人力資源部授權(quán)的其它人員。2) 需作背景調(diào)查職位a 公司部門經(jīng)理級以上職位；b 對應(yīng)聘者職業(yè)道德、工作資歷、教育背景、家庭背景有特殊要求的職位；c 人力資源部或用人部門認為需要的其它特殊職位。3) 背景調(diào)查時間、方式a 一般安排在正式面試之后，決定錄用之前。最長每次不宜超過 20 分鐘；b 咨詢次數(shù)視招聘職位的重要程度、應(yīng)聘者的背景而定，一般為 12 人次；c 咨詢方式以電話訪談或當面咨詢。4) 背景調(diào)查的對象a 應(yīng)聘者在《應(yīng)聘登記表》中的推薦人；b 應(yīng)聘者以前的上司是最佳的咨詢對象；c 對應(yīng)聘者最近的工作有較多了解的人士；d 應(yīng)以應(yīng)聘者最近工作機構(gòu)的人士作為最佳調(diào)查對象；e 應(yīng)聘者所在機構(gòu)的人力資源部門人員。5) 背景調(diào)查內(nèi)容a 在過往任職機構(gòu)的服務(wù)時間；b 實際工作內(nèi)容和職位；c 所取得的主要成就；29 / 31d 取得的榮譽、處分，及其原因；e 業(yè)務(wù)能力水平；f 對應(yīng)聘者個人品行與性格的評價等。6) 背景調(diào)查程序a 審閱簡歷材料，逐一列出咨詢重點問題；b 根據(jù)準備調(diào)查咨詢的重點問題，選擇咨詢對象；c 排定調(diào)查咨詢對象和問題的優(yōu)先順序；d 進行調(diào)查咨詢；a） 向咨詢對象自我介紹，說明意圖。b） 告訴對方你可能問到的問題，征詢對方這時談話是否方便。c） 強調(diào)訪談內(nèi)容將得到保密。d） 確認該咨詢對象是否能（愿意）評估應(yīng)聘者的表現(xiàn)和能力。e） 必要時，給對方留出閱讀檔案的時間。f） 確認應(yīng)聘者在該機構(gòu)的服務(wù)時間。g） 確認相應(yīng)的主要工作內(nèi)容、經(jīng)歷。h） 所取得的成就、榮譽或處分。i） 告訴對方該職位最重要的幾項行為能力。j） 分別解釋各項能力的定義和標準。k） 分別詢問對方應(yīng)聘者在該項能力上是否有良好表現(xiàn)。l） 可請對方講一些重要行為事例。m） 可請對方介紹另一些咨詢對象。30 / 31e 感謝對方的支持，再見。7) 背景調(diào)查特別提示a 注意咨詢對象所暗示、回避或有意夸大的問題；考慮咨詢對象所反饋的內(nèi)容的真實與公正性；b 絕對保證咨詢調(diào)查所得資料保密；如果調(diào)查對象是應(yīng)聘者現(xiàn)所在機構(gòu)的人士，應(yīng)首先征得應(yīng)聘者的同意。31 / 31第六章 入職培訓及錄用決策入職培訓主要由各地人力資源部組織新員工進行企業(yè)文化和價值觀、人事行政制度、管理制度、財務(wù)制度、銷售技巧等的培訓，具體內(nèi)部視各地具體情況而定。錄用決策1) 充分利用所獲得的全部信息，對候選人進行比較。2) 確認候選人的個人信息中已無任何疑問，必要時可向證明人核實有關(guān)信息。3) 注意應(yīng)聘者的優(yōu)點和缺點，優(yōu)點是否是工作所需，缺點是否嚴重影響工作或是否能夠通過培訓改變。4) 即使沒有合適的應(yīng)聘者，也不應(yīng)降低招聘標準。5) 對于確認聘用的人選，由人力資源部與應(yīng)聘者確認包括職位、職責、薪酬福利、報到日期等?？陬^確認后，應(yīng)盡快向應(yīng)聘者發(fā)出聘用確認書。應(yīng)聘者在規(guī)定時間內(nèi)對確認書做出回復。