【正文】 給予其繼續(xù)關(guān)注，將會獲得意想不到的效果。譬如說，在重要節(jié)日或客人的生日，為客人寄上一張飯店特制的賀卡，花費(fèi)不多，卻能讓客人高高興興地記住飯店。通過這種情感紐帶，將顧客與飯店緊緊相連，以進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化顧客的忠誠度。 1 與 17 的關(guān)系 1 與 17 是幼兒園小朋友都能搞明白的兩個(gè)數(shù)字。但我們餐飲業(yè)的不少管理者卻未必弄得明白。 　　 餐飲業(yè)屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，固定成本在總成本中所占的比例較大，損益平衡點(diǎn)的銷售額達(dá)到之后，企業(yè)每接待一位客人的利潤率都較高。美國的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：兩次光臨的顧客可為企業(yè)帶來 2585% 的利潤，吸引他們再次光臨的因素中，首先是服務(wù)質(zhì)量的好壞，其次是產(chǎn)品本身，最后才是價(jià)格。另據(jù)調(diào)查， 1 位滿意的顧客會引發(fā) 8 位潛在的生意，其中至少有 1 位光臨； 1 位不滿意顧客會影響 25 個(gè)人的光顧意愿；爭取 1 位新顧客所花的成本是保住 1 位老顧客所花費(fèi)用的 6 倍。一個(gè)企業(yè)只要比以往多維持 5% 的顧客，則利潤可增加 25% 以上。 　　 很多人估計(jì)不到失去 1 位顧客所付出的真正代價(jià)。筆者在講學(xué)中多次提及這方面的案例：李老太是一家餐飲企業(yè)的老主顧。她剛從酒樓出來，正在大發(fā)雷霆。在給她上湯羹時(shí)沒有分湯羹服務(wù)，餐具中有幾件是殘破的，殘破的湯勺劃破了嘴唇，這家企業(yè)硬說是她自己不小心咬破的。 　　 更氣人的是，她感覺到，對于她是否再到這兒來用餐，那兒的服務(wù)人員壓根兒就毫不在乎。她每月在這里花掉 300 元，但在經(jīng)營者眼里，她和別的顧客沒有什么兩樣，也根本沒人理會她到底是否滿意。 　　 這家餐飲企業(yè)是個(gè)老字號，規(guī)模很大，連鎖店也不少。李老太對他們并不重要，即使每月少掉她那 300 元，他們也不會關(guān)門。 　　 成功的企業(yè)都會考慮長期效益，他們關(guān)注的是服務(wù)所帶來的連鎖效應(yīng)，而不僅僅是獨(dú)立買賣所帶來的即時(shí)收益。 　　 其實(shí)，失去李老太 1 位顧客，不僅僅意味著失去了每月 300 元，其失去的實(shí)際上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)目。她每月在這里消費(fèi) 300 元，一年就是 3600 元， 10 年就是 萬元。這件事所帶來的連鎖反應(yīng)更糟。研究表明，生氣的顧客會將一次不愉快的經(jīng)歷告訴大約 11 個(gè)人。假定李老太真的告訴了 11 個(gè)人，同樣的研究表明，這 11 人又各自會與大約另外 5 人說起此事。讓我們通過 計(jì)算損失程式 ，算出究竟有多少損失： 　　 李老太 1 人 　　 告訴其他 11 人 + 11 人 　　 這 11 人又告訴 5 人 + 55 人 　　 總計(jì) 67 人 　　 當(dāng)然，這些人是否都不會到這家酒樓就餐了呢？也可能不至于，讓我們假定，只有四分之一的決定不去，可能會有 17 人。假定這 17 人每月也平均花費(fèi) 300 元餐費(fèi)，那么由于李老太的不滿，這家酒樓一年就要損失 61200 元， 10 年就損失 萬元。 　　 當(dāng)然，這里的 17 和 并不是絕對數(shù)字。但絕對數(shù)字 1 所引起的連鎖反應(yīng)是萬萬忽視不得的。酒店MBA案例（1）市場細(xì)分永不停息——來自萬豪酒店的啟示萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國。現(xiàn)在，其業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界各地。 　　八仙過海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。就酒店業(yè)而言，上述企業(yè)在品牌及市場細(xì)分上就各有特色：希爾頓、香格里拉等這樣單一品牌公司通常將內(nèi)部質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)延伸到許多細(xì)分市場上；而“萬豪”則偏向于使用多品牌策略來滿足不同細(xì)分市場的需求，人們（尤其是美國人）熟知的萬豪旗下的品牌有“庭院旅館（Courtyard Inn）”、“波特曼?麗嘉（Ritz Carlton）”等。 萬豪酒店概況　　在美國，許多市場營銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場細(xì)分案例之一就是“萬豪酒店”。這家著名的酒店針對不同的細(xì)分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（萬豪）以及Marriott Marquis（萬豪伯爵）等等。在早期，F(xiàn)airfield（公平）是服務(wù)于銷售人員的，Courtyard（庭院）是服務(wù)于銷售經(jīng)理的，Marriott（萬豪）是為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備的，Marriott Marquis（萬豪伯爵）則是為公司高級經(jīng)理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，推出了更多的旅館品牌。 　　在“市場細(xì)分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細(xì)分專家。在原有的四個(gè)品牌都在各自的細(xì)分市場上成為主導(dǎo)品牌之后，“萬豪”又開發(fā)了一些新的品牌。在高端市場上，RitzCarlton（波特曼?麗嘉）酒店為高檔次的顧客提供服務(wù)方面贏得了很高的贊譽(yù)并倍受贊賞；Renaissance（新生）作為間接商務(wù)和休閑品牌與Marriott（萬豪）在價(jià)格上基本相同，但它面對的是不同消費(fèi)心態(tài)的顧客群體——Marriott吸引的是已經(jīng)成家立業(yè)的人士，而“新生”的目標(biāo)顧客則是那些職業(yè)年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），從而豐富了自己的產(chǎn)品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是TownePlace Suites（城鎮(zhèn)套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客棧）等，他們分別代表著不同的價(jià)格水準(zhǔn)，并在各自的娛樂和風(fēng)格上有效進(jìn)行了區(qū)分。 　　伴隨著市場細(xì)分的持續(xù)進(jìn)行，萬豪又推出了Springfield Suites（彈性套房）——比Fairfield Inn（公平客棧）的檔次稍高一點(diǎn)，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。為了獲取較高的價(jià)格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。 　　經(jīng)過多年的發(fā)展和演化，萬豪酒店現(xiàn)在一共管理著八個(gè)品牌。 萬豪酒店的品牌戰(zhàn)略　　通過市場細(xì)分來發(fā)現(xiàn)市場空白是“萬豪”的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動(dòng)力和源泉。萬豪一旦發(fā)現(xiàn)有某個(gè)價(jià)格點(diǎn)的市場還沒有被占領(lǐng)，或者現(xiàn)有價(jià)位的某些顧客還沒有被很好地服務(wù)，她就會馬上填補(bǔ)這個(gè)“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市）經(jīng)營得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌。 　　“萬豪”的品牌戰(zhàn)略基本介于“寶潔”和“米琪林”（輪胎）之間——“寶潔”這個(gè)字眼相對少見，而“米琪林”卻隨處可見?！懊诅髁帧? Goodrich（固銳）和Uniroyal（尤尼魯爾）兩個(gè)品牌時(shí)曾經(jīng)碰到過一些困難和挫折，萬豪酒店在旅館、公寓、飯店以及度假地等業(yè)務(wù)的次級品牌中使用主品牌的名字時(shí)遇到了類似的困惑。與“萬豪”相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰(zhàn)略，并且在其所有次級品牌中都能見到她的名字，如“希爾頓花園旅館”等。“萬豪”也曾經(jīng)使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一種是關(guān)注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業(yè)的信心是建立在其“質(zhì)量承諾”之上的，公司可以創(chuàng)造不同用途的次級品牌，但主品牌會受到影響。 　　一個(gè)多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對目標(biāo)顧客需求的了解之上，并有能力創(chuàng)造一種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在“萬豪”這個(gè)名字或者其服務(wù)質(zhì)量上，其信心基礎(chǔ)是“旅館是為滿足顧客的需求而設(shè)計(jì)的”。比如說，顧客想找一個(gè)可以承受得起的旅館住上4個(gè)星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費(fèi)，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對他而言可能也沒有任何價(jià)值。 萬豪酒店創(chuàng)新之道　　“萬豪”會在什么樣的情況下推出新品牌或新產(chǎn)品線呢？答案是：當(dāng)其通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在旅館市場上有足夠的、尚未填補(bǔ)的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時(shí)，公司就會推出針對這些需求的新產(chǎn)品或服務(wù)——這意味著公司需要連續(xù)地進(jìn)行顧客需求調(diào)研。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，“萬豪”的核心能力在于她的顧客調(diào)查和顧客知識，“萬豪”將這一切都應(yīng)用到了從“公平旅館”到“麗嘉”所有的旅館品牌上。從某種意義上說，“萬豪”的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。 　　“萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶。如果調(diào)查顯示某細(xì)分市場上有足夠的目標(biāo)顧客需要一些新的產(chǎn)品或服務(wù)特色，那么“萬豪”就會將產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行提升以滿足顧客新的需求；如果調(diào)查表明在某一細(xì)分目標(biāo)顧客群中，許多人對一系列不同的特性有需求，“萬豪”將會把這些人作為一個(gè)新的“顧客群”并開發(fā)出一個(gè)新的品牌。 　　萬豪國際公司為品牌開發(fā)提供了有益的思路。對于一種現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)來說，新的特性增加到什么程度時(shí)才需要進(jìn)行提升？又到什么程度才可以創(chuàng)造一個(gè)新的品牌？答案是：當(dāng)新增加的特性能創(chuàng)造一種新的東西并能吸引不同目標(biāo)顧客時(shí)，就會有產(chǎn)品或服務(wù)的提升或新品牌的誕生。 　　萬豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個(gè)很好的案例。當(dāng)時(shí)，萬豪將“彈性套房”的價(jià)格定在7595美元之間，并計(jì)劃到1999年3月1日時(shí)建成14家，在隨后的兩年內(nèi)再增加55家。“彈性套房（Springfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原來是“公平旅館（Fairfield Inns）”的一部分?！肮剑‵airfield）”始創(chuàng)于1997年，當(dāng)時(shí)，華爾街日報(bào)是這樣描繪“公平套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價(jià)是75美元。實(shí)際上，對于價(jià)格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房。現(xiàn)在的問題是：“公平套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點(diǎn)”的房間多花一點(diǎn)錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的東西等來改變“公平套房”的形象，并通過鋪設(shè)地毯、加裝壁爐和早點(diǎn)房來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標(biāo)顧客——注重價(jià)值的購買者。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價(jià)格敏感型顧客不想要，而注重價(jià)值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“公平套房”轉(zhuǎn)換成“彈性套房，并重新細(xì)分了其顧客市場。通過測算，萬豪得到了這樣的數(shù)據(jù)：相對于價(jià)格敏感型顧客為“公平套房”所帶來的收入，那些注重價(jià)值的顧客可以為“彈性套房”至少增加多5美元的收入。 　　在一個(gè)有競爭的細(xì)分市場中進(jìn)行產(chǎn)品提升要特別注意獲取并維系顧客。對于價(jià)格敏感型顧客，你必須進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競爭對手。如果沒有競爭或者沒有可預(yù)見的競爭存在，那么就沒有必要進(jìn)行提升。其實(shí)，競爭通常總是存在的，關(guān)鍵是要通過必要的提升來確保競爭優(yōu)勢。面對價(jià)格敏感型顧客，過多的房間并不能為“公平旅館”創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 萬豪酒店給中國同行的啟示　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營收入可分為三部分，一是相對較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒店所附帶經(jīng)營的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營在內(nèi)的各雜項(xiàng)收入?，F(xiàn)在，隨著各種寫字樓、店鋪、公寓的大量出現(xiàn)，酒店嘴中的肥肉（租金等）被大肆搶奪，各大酒店在這場競爭中幾乎“潰不成軍”；就娛樂來講，大城市里的娛樂場所遍地開花，酒店娛樂業(yè)的收入也是日益萎縮。以廣州為例，２０００年廣州最大的花園酒店總營業(yè)收入是人民幣４１個(gè)億，比起１９９６年花園酒店的總收入５４個(gè)億，短短的４年時(shí)間，居然縮水了逾２４個(gè)百分點(diǎn)。花園酒店總經(jīng)理廖鳴華有些無可奈何地說，“我們想盡了一切辦法，但花園酒店的經(jīng)營業(yè)績?nèi)栽谝徊揭徊降鼗颉顪Y’……”２０００年中國大酒店的總收入是３９億，白天鵝賓館的總收入為３億，比起１９９６年的５２億和３４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店的業(yè)績同樣是大幅下降。2001年業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)地傳言稱中國大酒店已被美國具有良好酒店管理能力的萬豪酒店管理集團(tuán)收購，這令廣州的酒店行業(yè)震驚不已。中國大酒店的高層向外界表示，只是將酒店的經(jīng)營管理權(quán)由香港“新世界”換為了“萬豪”，酒店股東并未發(fā)生變化，更不存在“被收購”之說。據(jù)悉，中國大酒店原由香港新世界酒店（集團(tuán)）有限公司管理，但從2001年年初開始換由“萬豪”管理，相應(yīng)地，“萬豪”每年從中國大酒店的營業(yè)額中提取２５個(gè)百分點(diǎn)作為回報(bào)。隨著中國最終加入ＷＴＯ，著名的酒店集團(tuán)如喜來登、希爾頓、威斯汀等品牌已氣勢洶洶地吹響了進(jìn)軍中國酒店業(yè)的號角，國際性品牌和本地酒店的交鋒在所難免。 　　國內(nèi)連重量級的酒店大鱷尚且如此，其他同行的情形可以由此推知，國內(nèi)外酒店業(yè)的差距也由此可見！其實(shí)，中外酒店業(yè)的最大差距還是在于管理，尤其是以品牌戰(zhàn)略為核心的管理。中國酒店業(yè)要想在激烈的競爭中勝出并獲得持續(xù)的發(fā)展，就必須虛心向國外同行學(xué)習(xí)，扎扎實(shí)實(shí)地提升自己的管理水平。萬豪的做法是不是能為我們提供一些新的思路呢？ 結(jié)語　　現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費(fèi)品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。作為酒店經(jīng)營者，您必須經(jīng)常問自己：我是準(zhǔn)備在競爭中提升產(chǎn)品或服務(wù)以保護(hù)自己的市場，還是準(zhǔn)備為新的細(xì)分市場開發(fā)新的產(chǎn)品？如果選擇前者，要注意使產(chǎn)品或服務(wù)的提升保持漸進(jìn)性，從而降低成本，因?yàn)楝F(xiàn)有的顧客往往不想支付得更多。如果選擇后者，新的產(chǎn)品或服務(wù)必須包含許多新的目標(biāo)顧客所期待的東西，進(jìn)一步講，是需要有一個(gè)不同的品牌——該品牌不會沖擊原有品牌，而新的顧客能夠接受這種新產(chǎn)品或服務(wù)并愿意為此支付更高的價(jià)格。萬豪酒店通過創(chuàng)造出“彈性套房”成功地將一種“使價(jià)格敏感型顧客不滿”的模式轉(zhuǎn)換成為一種“注重價(jià)值的顧客”的模式，這是一個(gè)很典型的案例。 　　說到底，這其實(shí)就是營銷上的STP戰(zhàn)略，即市場細(xì)分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略歸根到底是圍繞著細(xì)分市場來設(shè)計(jì)和開發(fā)的，清晰的品牌戰(zhàn)略來自于清晰的STP戰(zhàn)略。在產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的今天，在大家為同一塊市場拼得頭破血流的時(shí)候，我們是否應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮突破和創(chuàng)新呢？但愿萬豪酒店的案例能給我們帶來一定的啟發(fā)。酒店MBA案例（2）一流品牌為何賺不到一流利潤？——走進(jìn)王府飯店揭開酒店經(jīng)營之謎改革開放二十年來，是誰最先按現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行變革？是誰最早引入國外經(jīng)營理念來經(jīng)營企業(yè)？是誰曾代表著國內(nèi)企業(yè)管理最高水平？這就是我國的酒店業(yè)。 　　然而，目前全國7000家各星級酒店中，3000家處于虧損狀態(tài)，%，酒店空房率在3