【正文】 以了，通過了結(jié)構(gòu)化面試：C、找出品行考核標準表；D、設(shè)計行為性問話問題。針對這三個品行應(yīng)該如何發(fā)問，如主動性可以詢問“你過往有沒有主動給上級寫過管理報告或工作報告”；承擔責任可以詢問“你在上一個單位出現(xiàn)的工作失誤有哪些?失誤產(chǎn)生的責任有多大?如何處理的?你在過去的一年中都對哪些方面負責任；以客戶為中心可以詢問“你過去是如何服務(wù)你的客戶的?有哪些與眾不同的地方”；E、窮追不舍，找出最后決策性問題和經(jīng)歷性問題，并且注意一定要讓面試者拿出證據(jù)，沒有證據(jù)的事實不具備力量。F、要承諾，讓應(yīng)聘者做出對此方面品行的正式承諾，最好是書面的。G、評價應(yīng)聘者品行得分，達到該崗位品行標準要求者即為合格l 行為面試，在實施過程中必須做到左手有標準，右手有方法。承諾十步曲當通過以上步驟，無法準確的對應(yīng)聘者品行下判斷時，可采取以下《承諾十步曲》，如下所示： ◆你具備主動性(領(lǐng)導力、學習力、商業(yè)保密等相應(yīng)品行)嗎? ◆你能提供證明嗎? ◆你有相關(guān)證明人嗎? ◆你是如何做到的? ◆你能用這種辦法在我公司做到嗎?(此時可以要求其簽《品行保證書》) ◆你是認真的嗎? ◆你的承諾是多大? ◆你過去做過類似的承諾嗎? ◆結(jié)果如何? ◆你準備從什么時間開始?l 如何進行面試問話一、問過去的行為。面試中切忌不可問理論性問題，要問過去的行為。過去都參加過哪些培訓?過去有沒有主動給領(lǐng)導寫過分析報告?這都是過去的行為。二、問行為的證據(jù)。行為要有證據(jù)，單純說我做過什么是不具備說明性的。比如說我們過往創(chuàng)造了極佳的業(yè)績，上司評價良好，這都沒有可參考性，但如果拿出過往的考核表一看每月績效考核得分都在85分以上，那確實是上級評價良好。 證據(jù)有三類：第一類是證明人，比如說過去的上司、過去的同事、過去的客戶；第二類是物資或文件，比如說過去做過的方案、文件；第三類是經(jīng)歷事務(wù)。三、經(jīng)歷性問話。這是一種窮追不舍的問話方式，人一般過去做過的事情在他的腦海里面會留下深刻的印象，讓他講的時候會講到頭頭是道，而且相當?shù)倪壿嬃Γ蝗绻麤]有實際經(jīng)歷過，表述會很亂，語言閃爍。四、問最后決策性問話。就是對方最后決策時是按照什么來進行選擇的，比如應(yīng)聘者說我比較注重個人發(fā)展，而不是金錢，詢問他“為什么離開上一家公司”，對方回答“因為上一家公司薪水太低”，這就說明應(yīng)聘者其實是注重金錢的，因為他最后的決策是以金錢為依據(jù)的。l 有哪些問題不能問——如“你認為我們行業(yè)的前景如何看待”、 “你認為這項工作如何進行”、“你覺得企業(yè)管理是什么”、“你認為銷售工作應(yīng)該怎么做”。理論性問話只會帶來理論性的答案，或僅僅是某種觀點。有些人的理論基礎(chǔ)非常高，但知道理論并不代表會正確地應(yīng)用到工作中去，企業(yè)需要的是結(jié)果。很多人熟悉面試技巧，在面試中能言善辯，但卻是紙上談兵，不能落實到實際中去?！纭叭绻銚挝覀児緺I銷經(jīng)理，你會如何做。有人說如果讓我做企業(yè)總經(jīng)理，我一定做得比現(xiàn)在好，這些都是假設(shè)性的問題，回答沒有實質(zhì)性的意義?！纭叭绻髽I(yè)面臨危機時，你會如何處理“，這些都是虛擬假設(shè)。——如“你的領(lǐng)導能力好嗎”、 “你在過去的工作中有無貪污或受賄行為“、“你愿意與團隊合作嗎”、“你對公司的發(fā)展有信心嗎，這都是逼著對方在說謊的問題。當然，這四類問題也不是完全不可以用的。理論性的、假設(shè)性的問題，可以在問話的前期做為鋪墊，以導入后期的證據(jù)性問話和決策性問話。 l 行為面試的深入應(yīng)用l 行為面試還可以跟情景模擬、角色扮演相結(jié)合，進行靈活運用。如給應(yīng)聘者一個情景或一個環(huán)境，觀察他表現(xiàn)的行為，而不是僅僅通過問話的方式。l 疑難解答：有哪些人不能用 有以上四種人要慎重使用，這四類人都屬于不堪重用，或稱之為大器晚成型的：第一類，自認為自己有一點能力，卻要一個更高的回報。這種人有一個典型的特征，就是在做工作的過程當中，你還沒有給他談，他已經(jīng)先提出N多個要求，你要給我什么．工資至少要比原來企業(yè)翻倍，要有這個補助、那個補助，而這時事實上還沒有為企業(yè)做出貢獻。這種人容易讓企業(yè)望而卻步。第二類，是不知道腳在哪里，眼睛就盯向了遠方。有一些人，一開口就要做大買賣、大事業(yè)。合同額低于一千萬的不談，但事實上口袋里可能連十萬元都沒有。讓他做營銷，他不會；讓他做管理，他做不了，可他的眼睛還老想盯著遠方。眼下的工作都沒做好，卻總是想著搞一個大的東西，卻又沒有實力去做。這種人是不能夠成為合作者的，不能夠踏踏實賣的、沉下來做事業(yè)。第三類，是對制度沒有敬畏感的人。這種人心里面沒有規(guī)則．沒有公司的制度，這種人是不可大用的，因為他連最起碼的游戲規(guī)則都沒有，所以他可能超出財務(wù)制度，超出業(yè)務(wù)流程，什么事情都特事特辦。第四類，是只考慮自已的利益，在自己的角度，只考慮自己的利益，而不考慮別人的利益。這種人在跟別人談判的時候，只站在自己的角度，而從來不考慮別人的感受。員工和企業(yè)間應(yīng)該是一個雙贏的關(guān)系，而不是企業(yè)單方面付出。要想成就自己，就得成就他人。第六節(jié) 文化匹配度l 什么是文化匹配度文化匹配度指的是應(yīng)聘者個人的價值觀與企業(yè)的文化的匹配程度。l 文化匹配度考察什么文化匹配度考查的是應(yīng)聘者與企業(yè)現(xiàn)行文化、崗位現(xiàn)行文化的匹配程度。每個人都會有自己適合的文化氛圍，如果應(yīng)聘者與企業(yè)現(xiàn)行文化匹配度低，則存活率必然低，為了避免此情況出現(xiàn)，可提前對應(yīng)聘者的文化匹配度進行考查。l 哪些崗位要考察文化匹配度文化匹配度并非所有的崗位都需要考查，一般只針對六大類崗位：高層管理人員、業(yè)務(wù)人員(營銷人員)、生產(chǎn)管理人員、職能管理人員、技術(shù)崗、營銷職能崗。l 文化匹配度標準如何制定文化匹配度的標準只須針對前面六大崗制定即可，制定的方法為：選取六大崗現(xiàn)有從業(yè)人員業(yè)績卓越者，讓他們填寫《文化匹配度》調(diào)查問卷，對他們的填寫結(jié)果分崗位進行歸納匯總，則得出此六大類崗的企業(yè)內(nèi)部文化匹配度標準。 二、文化區(qū)配度訂立原則 ◆以公司文化為導向 ◆以公司高管管理風格為導 ◆以公司負責人文化匹配度為導向 ◆以公司想要達到的文化為導向三、文化匹配度標準確定文化匹配度體現(xiàn)的是企業(yè)現(xiàn)行人員的文化傾向，但未必是企業(yè)需要的最優(yōu)文化氛圍，可以結(jié)合企業(yè)要求和行業(yè)通用標準進行適當調(diào)整，但不可全部調(diào)整。高層管理人員的文化匹配度以企業(yè)戰(zhàn)略決策層的歸納為主要考慮；技術(shù)崗、業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)管理人員應(yīng)結(jié)合行業(yè)及崗位通用標準進行考慮；職能管理人員、營銷職能崗應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身要求進行考慮。如何在招聘中運用文化匹配度標準？基本原則為：同類項匹配一項加一分，沖突項每項減一分。 同類項匹配的意思是應(yīng)聘者所選擇的“我最喜歡的五項與企業(yè)“我最喜歡的五項”標準相同，或應(yīng)聘者的“我最不喜歡的五項與企業(yè)“我最不喜歡的五項相同，每一項相同加一分；沖突項的意思是應(yīng)聘者所選擇的“我最喜歡的五項”與企業(yè)“我最不喜歡的五項”相同，或應(yīng)聘者“我最不喜歡的五項與企業(yè)“我最喜歡的五項相同，每一項沖突減一分。l 疑難解答：有時候備崗位現(xiàn)有人員所填的文化匹配度結(jié)果差別會較大，如進行職能管理人員文化匹配度調(diào)查時，在“我最喜歡的五項”中相同的不多，此時可結(jié)合企業(yè)要求進行適當調(diào)整。高層管理人員的文化匹配度以最高管理人員的選擇結(jié)果為主要依據(jù)。不需要。文化匹配度體現(xiàn)的是企業(yè)目前的情況，如果該類崗位企業(yè)之前設(shè)定則不存在文化匹配度。如企業(yè)之前沒有生產(chǎn)管理人員則不需設(shè)定生產(chǎn)管理人員的文化匹配度。但當該類崗位出現(xiàn)并具備一定數(shù)量人員后，需即時進行文化匹配度調(diào)查。可以，相距一定的周期或者企業(yè)更換了該類型崗位的商層管理人員后，如更換了銷售總監(jiān)。則隔段時間可對銷售人員的文化匹配度進行重新調(diào)查，差別比較大時應(yīng)進行及時調(diào)整。第七節(jié) 其它的招聘辦法除了以上五種標準化的面試方法外，在招聘面試過程中還有很多其它的方法。一、試用面試法這種面試方法適用于相當部分的基層崗位。二、培訓面試法（名詞解釋）有些崗位，可能在招聘的時候先招一批人，再經(jīng)過一段時間的培訓，在這個過程中不斷的有人淘汰或自動離開，這種叫培訓面試法。培訓面試法有個前提，就是崗位的技能可以在短時間內(nèi)(比如一周)學會，而技巧的熟悉程度則取決于個人的努力程度和投入。三、調(diào)查法這種方法比較適合于一些高端崗位或核心技術(shù)崗位，比如企業(yè)要挖一個高手過來，而這名高手之前在另外一個企業(yè)工作，先去這家企業(yè)調(diào)查以下，或打電話了解以下，再來決定。四、情景模擬測試法 有些崗位，單純通過面試可能還不能最準確的了解，此時可以設(shè)定一些該崗位工作中常見的場景或特殊的場景，來觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)和處理方式，從而判斷對方的心理素質(zhì)和潛在能力。情景模擬法其實也是一種行為測試的方式。五、游戲法游戲法是指邀請一批應(yīng)聘者，通過某些特別設(shè)定的游戲或環(huán)節(jié)，觀察應(yīng)聘者在其中的表現(xiàn)，來判斷其主動性、應(yīng)變能力、領(lǐng)導能力、問題解決技巧等。游戲法一般比較適合于外向型崗位，不太適合于技術(shù)型崗位。比如無領(lǐng)導小組討論，由一組應(yīng)聘者組成一個小組，討論給定的問題，并在限定時間內(nèi)得出結(jié)論。開始前不指定任何人為該小組領(lǐng)導者，目的就在于考察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，看誰會從其中脫穎而出，引導整組人思考，成為自發(fā)的領(lǐng)導者并為整個小組所接受。第五章：招聘錄用及評估第一節(jié)崗位招聘程序不是所有的崗位都須經(jīng)歷所有的招聘程序，應(yīng)結(jié)合備崗位所處層級、職位類型進行區(qū)分對待。如銷售總監(jiān)必須要經(jīng)過簡歷篩選、價值需求測評、行為面試、經(jīng)驗問話、文化匹配度五個環(huán)節(jié)，如清潔工只需要簡歷過關(guān)、行為面試過關(guān)即可。l 簡歷篩選必須由應(yīng)聘者本人親筆填寫《入職申請表》，采用企業(yè)統(tǒng)一的申請表模板，不得以個人簡歷為替代。需進行價值需求測評的崗位 價值需求測評并非所有崗位都必需進行測試，一般只針對以下類型崗位： ◆銷售類崗位 ◆財務(wù)類崗位 ◆高管崗位 ◆其它核心崗位需進行文化匹配度測試的崗位 ◆營銷崗 ◆營銷職能崗 ◆高層管理崗 ◆職能管理崗 ◆生產(chǎn)管理崗 ◆技術(shù)崗l 經(jīng)驗測評的方式經(jīng)驗測評共有三種方式，包括：技術(shù)考試、經(jīng)驗問話、實驗性測評。本教材重點探討的是經(jīng)驗問話技術(shù)。l 如何選擇招聘程序 l 如何找到人才 可通過以下渠道： ◆企業(yè)內(nèi)部或員工推薦 ◆競爭對手處 ◆公開市場(如招聘會、網(wǎng)絡(luò)、廣告等) ◆獵頭公司 ◆合作機構(gòu) ◆科研單位、高等學府企業(yè)應(yīng)視所招聘崗位的具體層級、類型選擇相應(yīng)的招聘渠道。 比如招軟件工程師一般通過網(wǎng)絡(luò)，招副總經(jīng)理一般從競爭對手處挖角或通過獵頭公司。l 疑難解答 員工是否可不經(jīng)過結(jié)構(gòu)化面試進入企業(yè)建議企業(yè)在招聘管理辦法或招聘制度中明文規(guī)定，’。未經(jīng)過結(jié)構(gòu)化面試而直接進入公司的員工。該員工不受招聘制度的法律保護。這樣的約定既可以避免法律風險和糾紛，也是對企業(yè)和員工的雙方保護ol 招聘面試過程中要注意哪些細節(jié) ◆分享熱情，人人都愿意加入一家有活力，有潛力的公司 ◆有市場競爭力的薪酬 ◆有效的考核機制、量化標準，有能力的人并不懼怕考核 ◆公平．公正、公開的晉升機制 ◆詢問需求。找到需求的共性 ◆談判薪酬，越是高層人員越要注重薪酬談判 ◆價值塑造，為企業(yè)加分l 招聘前還要準備什么 招聘前除了需要準備好崗位的工作分析表，招聘程序表，簡歷標桿標準，品行標準、經(jīng)驗面試表外，還要準備： ◆企業(yè)的發(fā)展前景資料 ◆企業(yè)的薪酬標準資料 ◆企業(yè)量化考核的指標和表格 ◆企業(yè)的晉升生涯規(guī)劃 ◆比賽PK的方武第二節(jié)人員甄選錄用l 招聘中的工作職責分工在招聘過程中，招聘的組織工作由人力資源部負責，人力資源部還負責對各用人部門進行招聘技巧、方式方法的培訓，制定招聘技術(shù)、標準，對錄用人員簽定各項相應(yīng)協(xié)議、合同、保密約定等；但用人的選擇權(quán)、決策權(quán)歸用人部門。人力資源部和用人部門的工作職責分工如下表所示： 用人部門 人力資源部1．依據(jù)人力資源規(guī)劃以及實際需要提出招聘需求2．招聘計劃的擬定4．招聘信息的發(fā)布3．招聘崗位的工作說明書及錄用標準的核定與修改5．應(yīng)聘者申請登記。資格審查7．應(yīng)聘者初選，通知參加面試的人員名單6．應(yīng)聘者初選，確定參加面試的人員名單8．面試、考試工作的組織9．負責面試、考試工作10．討論工資水平，個人資料核實、體檢 11．錄用人員名單審批、人員工作安排及試用期間待遇的確定1 2．試用人員報到及生活方面安置13．正式錄用決策14．正式合同的簽訂15．員工培訓決策16．員工培訓服務(wù)17．錄用人員的績效評估與招聘評估18．錄用人員的績效評估與招聘評估19。人力資源規(guī)劃修訂20．人力資源規(guī)劃修訂注：表中的數(shù)字表示招聘工作中的各項活動的順序l 何時可結(jié)束面試對應(yīng)聘者的能力、經(jīng)驗、行為特征進行充分了解后，當出現(xiàn)以下情況時，就可以結(jié)束崗位的招聘面試了：◆應(yīng)聘者主要的崗位能力特征已經(jīng)表現(xiàn)出來◆主要候選人的期望值已經(jīng)顯示◆有超過l2人以上足夠的候選人數(shù)量l 錄用通知和終止使用期通知（設(shè)計） 當確定錄用人選后，一般由人力資源部根據(jù)工作計劃，發(fā)出《員工錄用通知單》，可以電話、信函、郵件等形式進行，格式可參見下頁所附《員工錄用通知單》(示例)所示。對不合格或者決定不錄用的應(yīng)聘者，也應(yīng)及時地告知對方，既展示企業(yè)風度，亦增加了人才儲備，還有可能讓應(yīng)聘者變成企業(yè)其它形式的合作伙伴。第三節(jié)招聘評估招聘評估是招聘活動結(jié)束后的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)招聘工作的改進和提高具有重要作用，一般包括對招聘成本的評估和對錄用人員的評估兩方面。l 招聘評估有什么作用，有助于企業(yè)分析人才招聘與錄用的情況，可以了解員工招聘的實際成本，以便于從人力資源規(guī)劃的角