【正文】 工程管理：對施工范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、技術措施、進度等進行管理，解決圖紙及設計上的問題，編制單項施工方案或施工技術交底工藝卡, 制訂新技術、新工藝的方案；編制與調(diào)整周、旬、月施工進度計劃。對工程管理人員和勞務人員進行調(diào)配指導施工，并保證進入施工現(xiàn)場的管理人員和勞務人員有相應的技術素質(zhì)。并對施工檔案資料進行收集、整理。 質(zhì)量安全管理：對施工過程中的生產(chǎn)安全、文明施工進行綜合管理，檢查班組文明施工、安全宣傳教育、落實安全措施，預防事故發(fā)生。對施工范圍內(nèi)的工程質(zhì)量進行監(jiān)督控制、評定，對工程施工進行測量放線及按規(guī)范要求進行試驗、檢驗、工程項目管理策劃書第 9 頁 共 50 頁計量管理。負責創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、質(zhì)量檢查、驗收、控制質(zhì)量成本、提供質(zhì)量統(tǒng)計報表及返修、獎懲資料。 項目責任矩陣對項目工作進行分解，并對項目參與各方的責任進行表述，如表 2。表 42 項目責任分配矩陣任 務 名 稱 技術部 計劃部 質(zhì)量部 材料部 財務部 施工隊 項目經(jīng)理施工準備 ○ ▲ ▲ ○ ○ ★主體工程 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★地下室 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★A 樓工程 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★B 樓工程 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★裝修工程 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★內(nèi)裝修 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★外裝修 ○ ○ ◆ ○ ○ ▲ ★竣工驗收 ○ ○ ◆ ○ ○ ★符號含義：▲—負責；○—參與；◆—監(jiān)督；★—批準 施工項目管理總流程圖技術交底→施工中標簽約、施工準備項目目標控制事中控制 事先控制質(zhì)量評定施工項目管理總結(jié)結(jié)算工程項目管理策劃書第 10 頁 共 50 頁圖 42 施工項目管理工作總流程圖5 項目管理部工作制度5．1 會議制度5． 項目管理部例會制度（1）項目管理部成立后，每周一召開一次由項目管理部全體成員參加的工作例會。（2）項目管理部周例會的主要內(nèi)容① 檢查項目管理部各成員上周工作計劃的完成情況；② 安排本周項目管理部各成員的工作任務；③ 解決項目管理部各成員在工作中遇到的問題；④ 促進項目管理部各成員工作上的協(xié)作與溝通；⑤ 通報項目的實施情況和各種信息；⑥ 提出對項目管理部成員下一步工作的具體要求。 工程例會制度1 在項目正式開工后，與監(jiān)理例會合并，由監(jiān)理主持，管理管理部參加。2 工程例會的主要內(nèi)容① 檢查上周施工單位的計劃完成情況；② 安排下周的施工計劃；③ 解決施工單位在施工中遇到的各種問題,如設計問題、資金問題、周邊單位協(xié)調(diào)等； 專題會議制度對涉及前期手續(xù)辦理、設計、招投標、施工等實施過程中遇到的具體問題，在必要時召開專題會議，由項目管理部組織，相關人員參加。 計劃制度 工程實施總控進度計劃； 資金使用計劃； 招投標計劃； 材料設備采購計劃。 報告制度口頭匯報。日常工作情況及時向公司領導和業(yè)主匯報；書面匯報。包括項目管理月報，專題報告等。 審批制度重要事項，由項目管理部草擬，報業(yè)主審定后執(zhí)行，主要有：總進度計劃審批；資金使用計劃的審批；款項支付的審批；變更洽商及費用審批；工程項目管理策劃書第 11 頁 共 50 頁文件審批。 圖紙管理制度 圖紙發(fā)放設計圖紙完成后，由設計院將規(guī)定份數(shù)的圖紙交項目管理單位，項目管理部留一份，其余圖紙按約定發(fā)放給監(jiān)理、施工總承包單位或需圖的設備材料供應單位及政府部門，各分包單位圖紙由施工總承包單位發(fā)放。做好發(fā)放簽收記錄。 設計交底施工圖發(fā)放給各單位后 , 各單位應及時組織有關技術人員進行圖紙自審。設計交底由項目管理單位組織，設計、監(jiān)理、施工單位及其他有關單位參加。先由設計單位介紹設計意圖、結(jié)構(gòu)特點、施工要求、技術措施和有關注意事項，然后由施工及其他單位提出圖紙中存在問題和需解決的技術難題，由設計人員與各單位協(xié)商解決。會后由施工單位整理交底記錄，各方簽字后發(fā)各與會單位。 工程設計變更、工程洽商制度 施工方提出的變更洽商施工單位根據(jù)工程中存在的問題，提出變更洽商申請，交監(jiān)理單位審核批準后，報項目管理部，項目管理部審定（重大變更應經(jīng)業(yè)主確認）后，交設計單位根據(jù)設計要求進行確認，若可行則簽字認可或出具設計變更文件，交施工單位進行實施；若不可行則返回，施工單位重新提出合理的變更洽商，或維持原設計施工。 委托人或項目管理人提出的變更洽商委托人或項目管理人提出的變更洽商，首先經(jīng)雙方內(nèi)部協(xié)商一致后，由項目管理單位向設計單位提出書面變更要求，設計單位根據(jù)設計要求確認通過后，出具設計變更文件，交項目管理單位，通過監(jiān)理單位發(fā)放有關單位，組織施工單位實施。、設計方提出的設計洽商設計方需要對施工圖進行修改時，先書面通知項目管理部審核確認，重大變更（包括改變功能、使用布局、建筑物高度等 ）經(jīng)委托人與項目管理單位共同審核確認，并由項目管理部會同監(jiān)理和施工單位根據(jù)現(xiàn)場情況確定能否實施，確認通過后，由設計出具設計變更文件，通過監(jiān)理單位，交施工單位實施。工程項目管理策劃書第 12 頁 共 50 頁6 工程項目進度安排及保證措施 進度控制的原則、程序 進度控制的原則項目管理部編制并提交業(yè)主的《工程建設總進度計劃》經(jīng)業(yè)主批準后，作為本工程的總控計劃，是項目管理部進度計劃的控制目標。工程建設進度控制的依據(jù)是建設工程合同（如設計合同、勘察合同、施工合同、材料設備的供應合同等）所約定的工期目標。在確保工程質(zhì)量和安全的原則下、控制進度。應采用動態(tài)的控制方法、對工程進度進行主動控制。施工單位是生產(chǎn)行為的主體，監(jiān)理單位是現(xiàn)場管理者，作為管理公司要抓好對施工單位和監(jiān)理單位的管理，把建設方的各項意圖順利貫徹和合同中各項目標按時、按質(zhì)完成。 施工進度控制的基本程序工程項目管理策劃書第 13 頁 共 50 頁承包單位編制施工總進度計劃填寫《施工進度計劃報審表 》項目監(jiān)理部審批后報項目管理部審核承包單位編制年、季、月施工進度計劃填寫《施工進度計劃報審表》項目監(jiān)理部審批后報項目管理部審核按計劃組織施工管理項目部對進度實施情況進行檢查、分析基本實現(xiàn)計劃目標承包單位編制下一期計劃嚴重偏離計劃目標項目管理部要求項目監(jiān)理部簽發(fā)《監(jiān)理通知》否圖 61 施工進度控制的基本程序 實施階段項目進度管理工作的內(nèi)容審核承包單位的施工總進度計劃；審核各專項、分包工程施工及供貨單位的計劃；審核監(jiān)理單位的進度控制措施；制訂項目管理部的月/周工作計劃；督促并審核各參建單位制訂月/周工作計劃；檢查工程進度計劃的執(zhí)行情況及影響因素的檢查、分析，督促趕工措施的制訂、落實和綜合協(xié)調(diào)；工期索賠與反索賠的審核與處理。 工程施工階段的進度管理的方法和措施 審批進度計劃承包單位應根據(jù)建設工程施工合同的約定按時編制施工總進度計劃、。季度進度計劃、月度進度計劃，并按時填寫《施工進度計劃報審表》，報項目監(jiān)理部審批后，報項目管理部審核；工程項目管理策劃書第 14 頁 共 50 頁監(jiān)理工程師根據(jù)本工程的條件(工程的規(guī)模、質(zhì)量標準、工藝復雜程度、施工的現(xiàn)場條件、施工隊伍的條件等)全面分析承包單位編制的施工總進度計劃的合理性、可行性；監(jiān)理工程師應審查進度網(wǎng)絡計劃的關鍵線路并進行分析；對季度及年度進度計劃、應分析承包單位主要工程材料及設備供應等方面的配套安排；有重要的修改意見應要求承包單位重新報審； 進度計劃的實施監(jiān)督在計劃實施過程中、工程師應對承包單位實際進度進行跟蹤監(jiān)督、并對實施情況作出記錄；根據(jù)檢查的結(jié)果對工程進度進行評價和分析；發(fā)現(xiàn)偏離，項目管理部向項目監(jiān)理部、承包單位發(fā)《工作聯(lián)系單》，要求項目監(jiān)理部、承包單位及時采取措施、實現(xiàn)進度計劃的安排；承包單位每月 25 日前向監(jiān)理和項目管理部報《（ ）月工、料、機動態(tài)表》。 工程進度計劃的調(diào)整發(fā)現(xiàn)工程進度嚴重偏離計劃時、項目管理部經(jīng)理組織工程師進行原因分析、研究措施，也可提出建議，并簽發(fā)《工作聯(lián)系單》。組織召開各方協(xié)調(diào)會議，研究應采取的措施，保證合同約定目標的實現(xiàn)。必須延長工期時，承包單位應填報《工程延期申請表》，項目監(jiān)理部審批后報項目管理部，項目管理部審核無誤后，與業(yè)主協(xié)商，取得一致后確認。 進度計劃的檢查及調(diào)整措施施工進度監(jiān)督檢查的重點從主動控制的角度出發(fā)，在檢查前，對各類影響工程進度可能因素進行分析，對可能性較大的影響因素，事先進行預控，并在檢查過程中重點督查。監(jiān)督檢查重點：1）工程建設相關單位的影響。在工程施工過程中，尤其是施工初始階段， 建設相關主管單位工作的滯后將對施工進度產(chǎn)生較大的影響。如: 地方政府部門專項審批工作滯后；設計單位圖紙?zhí)峁┎患皶r；監(jiān)理單位對施工組織設計審查、開工令下達拖延；道路、水、電不通等等，都可能造成工地窩工，影響進度。因此，必須協(xié)調(diào)好各相關單位之間的進度關系，使各方的工作進度統(tǒng)一到項目的總體進度上來，同時對那些無法進行協(xié)調(diào)控制的進度關系，應在進度計劃的安排中留有足夠的機動時間。2）物資、設備供應及安裝進度的影響。施工過程中需要的材料，構(gòu)配件、機具和設備等如果不能按期運抵施工現(xiàn)場，到場后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或構(gòu)配件、設備安裝質(zhì)量達不到有關標準，都會影響施工進度。3）施工單位自身的影響。如果施工單位的施工方案不當，計劃不周全，管理不善，解決問題不及時，施工機械、人員投入不夠等等，都會造成施工進度延誤。因此， 在檢查過程中重點檢查施工單位對進度工作的組織管理和機械、人員的投入情況，杜絕因施工單位自身原因造成項目工期延誤。4）設計變更的影響。設計變更一般是設計單位對原設計中所存在的問題進行工程項目管理策劃書第 15 頁 共 50 頁修改，或者由于建設單位提出了新的要求后必須對原設計進行修改。在工程實踐中，設計變更是難以避免的，這必然給工程施工進度帶來影響。為了減小影響程度，一方面要及時進行設計變更，這就要求設計單位提高施工圖紙準確性，施工相關人員在施工前發(fā)現(xiàn)并提出圖紙中存在的問題，反饋給設計單位， 并要求在施工前及時修改，避免返工、窩工。另一方面，應事前對項目各方面的要求考慮周全， 嚴格控制隨意變更。5）其他因素的影響。施工過程中還存在著許多因素，都可能直接造成工程進度的延誤、延期。如自然條件的影響，各種風險因素的影響等等。檢查過程中應根據(jù)項目特點進行了解，分析其帶來影響的可能性，督促參建各方及時采取預防或制定補救預案，盡可能降低影響程度。 施工進度的檢查方式在項目管理部經(jīng)理的領導下，各專業(yè)工程師主管本專業(yè)職責范圍內(nèi)工程進度計劃的跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)進度偏差，及時查找原因，及時要求總承包及相應責任單位采取相應糾偏措施。包括：1）資源進場狀況、施工方法及施工機械是否合適；2）分部分項工程量是否按計劃完成，工程形象進度是否符合總進度控制目標等；3）監(jiān)督監(jiān)理單位并做好施工現(xiàn)場的值班記錄。4）控制專業(yè)配合進度。各專業(yè)施工要及時配合土建進行預留、預埋，防止因隱檢不及時而影響工期。5）做好成品保護。各專業(yè)工種要做好本專業(yè)的成品保護工作，防止因損壞引起返工，因零部件丟失導致設備無法調(diào)試等因素影響工程進度。6）做好工程項目各施工單位之間的協(xié)調(diào)工作。督促監(jiān)理單位定期地，經(jīng)常地收集由施工單位提交的有關進度報表資料，工程項目施工進度報表資料不僅是管理工程師實施進度控制的依據(jù)，同時也是其核準工程進度款的依據(jù)，施工單位若能準確地填報進度報表，管理工程師就能從中了解到工程項目的實際進展情況。由管理人員現(xiàn)場跟蹤檢查工程項目的實際進展情況。為了避免工程項目施工單位超報己經(jīng)完成的工程量，管理人員有必要會同監(jiān)理人員進行現(xiàn)場實地檢查和監(jiān)督?？梢悦恐軝z查一次，如果在某一施工階段出現(xiàn)不利情況時，甚至需要每天檢查。堅持例會制度。項目管理部每周召開工作例會（也可與監(jiān)理例會合一），交流計劃完成情況、相應措施和計劃安排。參加由監(jiān)理工程師定期組織現(xiàn)場施工負責人召開現(xiàn)場會議。監(jiān)理單位定期組織現(xiàn)場施工負責人召開現(xiàn)場會議，通過面對面的交談，管理工程師可以從中了解到工程項目施工過程中的潛在問題，以便及時采取相應的措施加以預防。 施工進度計劃的調(diào)整經(jīng)過對進度的檢查、比較、分析，最后根據(jù)偏差的程度確定對原計劃進行調(diào)整，以確保進度控制目標的實現(xiàn)。在施工過程中對施工進度計劃進行調(diào)整，主要有