【正文】 克David Novak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫(huà)出新的發(fā)展目標(biāo)?！　∷麄儾扇×艘幌盗写竽懚碌拇胧喝缈系禄⒈貏倏?、Taco Bell繼續(xù)各自原有的營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷(xiāo)，原料由公司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。　　中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百 勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987 年在北京前門(mén)開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司至2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國(guó) 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)?！　∮浾吆椭袊?guó)MBA網(wǎng)站案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫(xiě)。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名； 而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿(mǎn)的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰?！　∽鳛閲?guó)際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題?！　】系禄淖陨韺?shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。 　　選址策略　　地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè) 是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一?！　】系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行?！　∩倘Φ膭澐峙c選擇　　1．劃分商圈　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門(mén)或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢(qián)去買(mǎi)。把資料買(mǎi)齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈?！　∩倘σ?guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線(xiàn)路加多少分，有一條地鐵線(xiàn)路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值?！　⊥ㄟ^(guò)打分把商圈分成好幾大類(lèi)，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。　　2．選擇商圈　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專(zhuān)吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基?！　∩倘Φ某墒於群头€(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設(shè)立地址， 將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店 三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家?！　【劭忘c(diǎn)的測(cè)算與選擇　　1．要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪?！　±?，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_(kāi)店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店?！　∵^(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買(mǎi)賣(mài)。這跟人流動(dòng)線(xiàn)（人 流活動(dòng)的線(xiàn)路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去?！　∪肆鲃?dòng)線(xiàn)是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址?！　”热纾诘觊T(mén)前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車(chē)的，開(kāi)車(chē)的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算 對(duì)面的人流量?！　】系禄x址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專(zhuān)用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投 資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)?！　?．選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳€(xiàn)會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住?！　∫?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就煩，好像還沒(méi)有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪?！　〉肆魇怯幸粋€(gè)主要?jiǎng)泳€(xiàn)的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕土魇菑臇|邊過(guò)來(lái)的，再在那 邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì)好?！　?．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋€(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)?！　榱艘?guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門(mén)投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話(huà)，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。策劃知識(shí)體系以下是策劃的知識(shí)體系框架，讀者可以在此知識(shí)框架的提示下進(jìn)行深入研究、學(xué)習(xí)、深造：　　一． 圍繞著四面定位和八方定量的基本知識(shí)　　1．《易》、《周易》、《易經(jīng)》是哲學(xué)的開(kāi)端。學(xué)習(xí)這系列的著作，體會(huì)“萬(wàn)事萬(wàn)物均處于變化之中”、“變化是有規(guī)律的”、“變化的變化也是有規(guī)律”的哲學(xué)思想。長(zhǎng)、短、敵、我、利、害、高、低，八個(gè)方向之間的關(guān)系就象八卦一樣相互影響?！　?．《道德經(jīng)》與《孫子兵法》是世界謀略文化的起源著作。策劃是競(jìng)爭(zhēng)的思維工具。學(xué)習(xí)這系列著作，體會(huì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化規(guī)律、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的基本理念。天道、人德、戰(zhàn)理、兵法都是論述競(jìng)爭(zhēng)，自我長(zhǎng)短在不斷地轉(zhuǎn)化，對(duì)象敵我在不停地演變，環(huán)境利害在不休止地轉(zhuǎn)換，目標(biāo)高低在不間斷地起伏。關(guān)于自我、對(duì)象、環(huán)境、目標(biāo)的四面高論幾乎盡在兩部著作之中?！　?．各種哲學(xué)名著。包括馬克思主義哲學(xué)在內(nèi)的中外哲學(xué)名著是策劃者修煉策劃素養(yǎng)的必要教材。哲學(xué)可使人常做思維“體操”，不斷的鍛煉，可以提煉出看問(wèn)題的角度感和做事情的程序感?！　?．對(duì)象知識(shí)。策劃的對(duì)象主要包括：人、家庭、企業(yè)、政府、中介機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體等，一個(gè)人經(jīng)常面對(duì)的策劃對(duì)象是有限的，但關(guān)于策劃對(duì)象的知識(shí)是無(wú)限的?！　?．環(huán)境知識(shí)。政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化的知識(shí)，尤其是規(guī)律性的認(rèn)識(shí)，是策劃者須經(jīng)常學(xué)習(xí)的。　　二． 圍繞著整理、判斷、創(chuàng)新的加工知識(shí)　　1．將所有所學(xué)的專(zhuān)業(yè)性知識(shí)均進(jìn)行程序和角度劃分，形成整理知識(shí)?！　?．典型文件格式。需要收集范文，供寫(xiě)作時(shí)參照。　　3．金融、財(cái)務(wù)、工程等分析知識(shí)。掌握有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)與比例，供判斷、診斷事物時(shí)使用?！　?．市場(chǎng)調(diào)查等收集信息的方法?！　?．創(chuàng)意方法。包括通用、專(zhuān)用、特有的創(chuàng)意方法?！　∪?圍繞者策劃、決策、實(shí)施的輸出知識(shí)SWOT分析法SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、如何去避開(kāi)的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問(wèn)題按輕重緩急分類(lèi)，明確哪些是目前急需解決的問(wèn)題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題。它很有針對(duì)性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT的含意SWof四個(gè)英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分別為：S，強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W，弱項(xiàng)、劣勢(shì)；0，機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T，威脅、對(duì)手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對(duì)情況有一個(gè)較完整的概念了。在發(fā)達(dá)國(guó)家，許多公司、醫(yī)院、政府機(jī)構(gòu)、工廠、學(xué)校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關(guān)注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進(jìn)行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一兩個(gè)月一次。因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了對(duì)目前的情況、存在的問(wèn)題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進(jìn)行了解，以期得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)，做出一套相適應(yīng)的計(jì)劃和規(guī)范來(lái)保證達(dá)到目的。他們非常希望知道本單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品、顧客、服務(wù)等的定位情況。比如我在英國(guó)留學(xué)時(shí)，許多教師在給我們上第一堂課時(shí)都會(huì)先聲明：“同學(xué)們，不論你們有什么問(wèn)題，都可以隨時(shí)問(wèn)我。這是我辦公室和家里的電話(huà)。不要怕麻煩或不好意思。”當(dāng)我問(wèn)老師為什么要這樣時(shí)，老師說(shuō)：“因?yàn)閷W(xué)生就是我的顧客，是這些顧客給我發(fā)的工資。我的產(chǎn)品是講課，產(chǎn)品的質(zhì)量好壞直接影響到我的顧客。如果他們不愿意聽(tīng)我的課，可能我就不會(huì)有工資了。”又如：在英國(guó)的大街上，無(wú)論你遇到什么困難，你都可以去找警察。而警察也會(huì)非常熱心和耐心地問(wèn)你，他能為你做些什么。這是因?yàn)榫旆浅Ｇ宄麄兊墓べY來(lái)自于納稅人，而大街上的行人就是納稅人，他們的服務(wù)對(duì)象就是納稅人，他們所提供的合格產(chǎn)品就是為納稅人服務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者首先要明確：我們的顧客是誰(shuí)？在哪兒？產(chǎn)品是什么？應(yīng)該提供什么服務(wù)？在管理運(yùn)作中怎樣應(yīng)付不斷出現(xiàn)的變化？存在哪些威脅和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？會(huì)發(fā)生什么樣的競(jìng)爭(zhēng)？怎樣去改進(jìn)并完善自己？只有這樣，事業(yè)才能發(fā)展壯大。用SWOT分析法分析國(guó)內(nèi)單位時(shí)，一定要考慮到中國(guó)的國(guó)情和單位的具體情況，不能全盤(pán)照搬。只有將SWOT分析法同本單位的實(shí)際結(jié)合起來(lái)，并考慮到中國(guó)的文化、經(jīng)濟(jì)、政治、人文等因素，才能得出較正確的結(jié)論。2．案例用SWOT分析法分析國(guó)內(nèi)一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（為便于分析，暫不考慮人文、政治等因素，表8－5）。S：強(qiáng)項(xiàng)，優(yōu)勢(shì) （外部）在國(guó)內(nèi)外有一定的知名度，是層次較高的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一，具有幾項(xiàng)培訓(xùn)的資格。（內(nèi)部）有一部分素質(zhì)較好、積極肯干的員工；有一批國(guó)外贈(zèng)送的設(shè)備（交通工具、計(jì)算機(jī)、教學(xué)設(shè)備等），這些設(shè)備質(zhì)量較好；受訓(xùn)人員層次較高，有政府官員、也有企業(yè)管理者。W：弱項(xiàng)，劣勢(shì)（外部）顧客面較窄，僅限于政府官員和部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；在一些培訓(xùn)班的組織上受制約較多；沒(méi)有形成自己的網(wǎng)絡(luò)，信息反饋少；沒(méi)有在外面叫得響的、具有自己特色的產(chǎn)品；對(duì)外宣傳力度不夠，對(duì)外聯(lián)絡(luò)不夠廣泛、主動(dòng)。（內(nèi)部）少部分人員自身素質(zhì)不高，達(dá)不到現(xiàn)代培訓(xùn)的要求，缺少自己的師資力量，沒(méi)有能夠承擔(dān)高層次講課的教師；單位的福利差些，人員的數(shù)量和工作所需相比多了些。另外，行政后勤人員多于培訓(xùn)人員，大鍋飯的意識(shí)較濃，管理還不夠完善。以上兩項(xiàng)是單位的內(nèi)部環(huán)境和情況。O：機(jī)會(huì)，機(jī)遇（外部）國(guó)內(nèi)外有不少單位希望同該培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建立友好關(guān)系，進(jìn)行資助并建立合作項(xiàng)目；國(guó)內(nèi)的高層次培訓(xùn)需求量大，培訓(xùn)市場(chǎng)大。有不少單位希望接受高級(jí)管理強(qiáng)化培訓(xùn)，并到國(guó)外進(jìn)行實(shí)地考察、研究。（內(nèi)部）已有許多待開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目，包括和國(guó)外的合作項(xiàng)目；有能夠開(kāi)拓創(chuàng)新的人，有能力執(zhí)行國(guó)內(nèi)、外的項(xiàng)目；還可以進(jìn)行多方位的開(kāi)發(fā)，如出教材、拍電視片、建立聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)；有可開(kāi)發(fā)的大市場(chǎng)，也可以創(chuàng)造出較好的產(chǎn)品。T：威脅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（外部）國(guó)家又成立了一家類(lèi)似的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并給予較大的投 入，如人員、資金等；許多省、市、自治區(qū)和各部、委相繼成立了自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在本系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行行業(yè)管理培訓(xùn)；這些機(jī)構(gòu)都在擴(kuò)大自己的市場(chǎng)，尋找自己的顧客；培訓(xùn)課程的內(nèi)容雷同或相似。（內(nèi)部）產(chǎn)品單一，質(zhì)量和內(nèi)容有待根據(jù)發(fā)展和現(xiàn)時(shí)需求而提高。自滿(mǎn)感較強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)不到位；管理機(jī)制未進(jìn)一步理順，少部分人員由于福利較差而不穩(wěn)定；工作量安排不合理；激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)制度不健全。沒(méi)有自己的CI（企業(yè)文化）和中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)。以上兩項(xiàng)是外部環(huán)境和情況。分析從以上SWOT分析中可以看出，在目前的情況下，這個(gè)單位內(nèi)部和外部情況從總體上來(lái)講還是基本可以的。但是如果不抓緊對(duì)發(fā)展的研究、分析，則很快就會(huì)滑向劣勢(shì)。因?yàn)樗膬?yōu)勢(shì)是暫時(shí)的，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和需求的變化，如果不迅速擴(kuò)大自己的市場(chǎng)范圍，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服