論海爾集團的并購-資料下載頁
2025-06-28 22:38本頁面
【正文】 （4）利用人制度改革 萊陽海爾在成立之后，對用人制度進行了改革，采用海爾的，“賽馬機制”、強調(diào)“人人是人才，賽馬不相馬”，公開招聘中層干部和一般管理人員。這對以往的人事制度形成了巨大的沖擊，令公司原有的管理人員不知所措。大部分管理人員感到非常不安全，覺得自己的位置浪漫可危，難以安心工作，更不用說促進公司的發(fā)展了，甚至有人到政府去尋求支援。（5）質(zhì)量改進在企業(yè)文化積極輸入的同時，公司對產(chǎn)品緊鑼密鼓地進行質(zhì)量改進，改進項目達(dá)170多項，從而為公司的全面啟動做好了準(zhǔn)備。 2．體系建立和完善階段（10一11月） （1）為盡快移植海爾的管理模式，萊陽海爾多次請冰箱電工本部有關(guān)人員到萊陽海爾的相關(guān)部門進行對口幫助，為期一周。（2）全面推行OEC管理法 在大力宣傳OEC管理模式的同時，萊陽海爾按照OEC管理的要求立了目標(biāo)體系，每月每日的工作指標(biāo)分解到位，每月各部門的工作計劃匯編成冊，使每人每大的工作得以量化。建立了日清制度，每日召開清會，對當(dāng)日工作進行及時總結(jié)分析，找出問題點，及時糾偏。建立了激勵機制，各部及各科室都進行“優(yōu)劣考評”；對于部每月分類考評；同時還建立了否決項制度。 （3）管理體系改革根據(jù)1SO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立完善了公司的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量得到了有效的控制。在建立完善1SO9001標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的20個要素的程序文件的同時，又制定了企業(yè)文化、財務(wù)管理、勞動管理等21個要素的程序文件。 3．積蓄能力階段（11一12月） 公司成立時，只有一個產(chǎn)品。為此，萊陽海爾12月先后開發(fā)了兩個系列，四個規(guī)格的新產(chǎn)品：無線電熨斗、新的有線電熨斗、兩種規(guī)格的電熱杯。為了提高產(chǎn)量，形成規(guī)模效益，12月份，萊陽海爾又投資三十萬元，新上了一條小家電生產(chǎn)線，使電熨斗的班產(chǎn)能力提高了1100臺。4．三個階段完成后的狀況 萊陽海爾成立后，保持了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾的企業(yè)文化得以灌輸，海爾的管理模式得以移植，OEC管理法得以全面推行，取得了一定的成果。然而與預(yù)期的成果卻相差甚遠(yuǎn)，并在一系列整合過程中出現(xiàn)了一些問題。在進行海爾企業(yè)文化灌輸?shù)臅r候，海爾的老員工與新員工產(chǎn)生了一些矛盾。當(dāng)老員工津津樂道，口沫橫飛的時候，新員工感到的卻是夸夸其談和空洞無力，難以真正得到教育。新員工普遍對形式上的宣傳有較強的反感，更傾向于接受一些實在的東西。在海爾聲稱“文化先行”的時候，萊陽海爾的員工卻企盼著海爾能為萊陽家電注入必需的資金，解決燃眉之急，畢竟業(yè)績是最重要的。但海爾管理人員奢望萊陽海爾員工能在短時間內(nèi)改變原來的觀念和做法，以享受“雷厲風(fēng)行”的成就感。對于員工出現(xiàn)的錯誤，總有人說一句：“在海爾，這種事情是不可能發(fā)生的?！比欢^念和習(xí)慣是不易在短時間內(nèi)改變的。海爾的急躁做法引起了員工和原有管理人員的不滿。公司推行“賽馬”機制和OEC管理法，驟然加劇的競爭壓力和工作壓力使得管理人員怨聲載道，員工也普遍存在受騙的感覺，甚至出現(xiàn)罷工和騷亂。同時當(dāng)?shù)卣灿X得心猶未甘，本想得到投資卻先引起員工的不滿，不得不加以調(diào)解，最后雙方妥協(xié)。最后，劉總說：“兼并萊陽家電固然是這個樣子，有些卻是更差。比如說兼并青島第三制藥廠，兼并的惟一理由是因為生物工業(yè)將成為21世紀(jì)的主要行業(yè)之一，生產(chǎn)的‘采力’保健品銷售一般，雖然產(chǎn)業(yè)有巨大的潛力，但與我們原來的產(chǎn)業(yè)完全沒有關(guān)系，缺乏管理和開發(fā)經(jīng)驗。我們應(yīng)既考慮其可能性，又要考慮其可行性。另外貿(mào)然進入彩電行業(yè)也是一個錯誤。劉向陽的話音剛落，大家就紛紛討論起來。有的主張先停止擴張，做好主導(dǎo)行業(yè)。有的主張繼續(xù)擴張，但在兼并目標(biāo)的選擇和兼并模式上出現(xiàn)分歧。有人認(rèn)為過去“激活‘休克魚…模式比較適合這個國情，且成本較低；有人卻認(rèn)為過去其實一直都是在“扶貧”，集團受到很大拖累，貌似低成本，其實機會成本和人力成本過大，面對國內(nèi)外強大的競爭壓力，強強攜手按西方正規(guī)兼并程序來運作會使企業(yè)更具競爭力。張總裁于紛壇中聆聽，心中暗嘆：“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索?！苯窠虒W(xué)用途 本案例適用于“戰(zhàn)略管理”課程中，用以考察學(xué)員對兼并戰(zhàn)略的認(rèn)識和運用，同時對兼并后的具體操作有一初步認(rèn)識。今討論參考題 1．企業(yè)兼并的動機有哪些？海爾選擇兼并目標(biāo)的依據(jù)是什么？ 2．海爾提出吃“休克魚”戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的特點是什么？適用于什么情況？ 3．海爾在兼并后的操作上有自己獨具的特色，如果你是被兼并企業(yè)的管理人員，你 對他的做法有何評價？ 4．美國麥肯錫咨詢公司的顧問畢德士和華特曼的研究結(jié)果表明：“最失敗的企業(yè)就是 擴張范圍太廣的企業(yè)”，因此企業(yè)在選擇進入行業(yè)時一定要慎重。對于海爾進入彩 電、醫(yī)藥行業(yè)你有何看法？行業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？如果讓你選擇，你會選擇哪 一行業(yè)？為什么？ 5．海爾的日標(biāo)是進入世界500強，假如你在世紀(jì)之交成為海爾總裁，你會選擇什么 樣的兼并戰(zhàn)略？“繼續(xù)”低成本擴張還是別的？ 6．結(jié)合案例中的政府行為，討論一下政府在企業(yè)兼并中發(fā)揮什么樣的作用？8 / 8
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