【正文】 說(shuō)：“我以前其實(shí)就對(duì)你提到這些?！庇谑?，會(huì)議重新開始，又繼續(xù)了一個(gè)多小時(shí)。結(jié)束時(shí)，不符合要求的代價(jià)（PONC）成為會(huì)計(jì)和報(bào)告過(guò)程的一個(gè)固定的部分。從那時(shí)起，管理人員的興趣就集中到質(zhì)量上面了；舊的看法消失了，取而代之的是對(duì)管理主題的關(guān)注。在一年之內(nèi)，那家公司的PONC降低了一半。PONC管理方法企業(yè)組織內(nèi)部存在的“隱形工廠”產(chǎn)生了大量的PONC，管理者必須分解出POCN因素，分析其根本原因，尋找消除PONC的方法。企業(yè)在PONC管理過(guò)程中，應(yīng)該注意強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)，以PONC為指針對(duì)優(yōu)先項(xiàng)排序，最后用價(jià)值評(píng)估的方式展示改進(jìn)成果。強(qiáng)化員工基于成本的質(zhì)量意識(shí)尋找產(chǎn)生PONC的根本原因需要使用很多質(zhì)量管理方面的工具。但是，培養(yǎng)員工持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)則不需要任何工具。員工的質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。質(zhì)量的概念也就是成本的概念，質(zhì)量意識(shí)就是基于成本的認(rèn)識(shí)，成本是能夠使經(jīng)營(yíng)者心動(dòng)的概念。改正行動(dòng)是質(zhì)量管理執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。它的基礎(chǔ)就是質(zhì)量意識(shí)，如何改善員工的質(zhì)量意識(shí)，是令許多企業(yè)管理者頭疼的事情。因此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套制度，實(shí)施質(zhì)量行動(dòng)，使每個(gè)員工都能持續(xù)保持關(guān)注。例如，工廠車間里堆放著貴重的零部件，每個(gè)價(jià)值十美元。但是，在平常員工們的眼里，這些不過(guò)是零部件而已，沒有意識(shí)到這些部件的價(jià)值。因此，企業(yè)在開展質(zhì)量意識(shí)與質(zhì)量行動(dòng)的時(shí)候，應(yīng)設(shè)法顯示出這些零件的真正價(jià)值，令每個(gè)員工都知道，從而從客觀上降低損耗成本?！九e例】海爾公司在推行零缺陷管理的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)中經(jīng)常有一些零部件、邊角料被扔掉了，非常可惜。后來(lái)，公司想了一個(gè)辦法：在墻上貼了一些告示圖，一個(gè)零部件加上另外一個(gè)零部件等于什么？他們選擇了一些員工平時(shí)有概念的物品。比如一個(gè)零部件加上一個(gè)零部件等于一臺(tái)彩電；另外一個(gè)零部件加上另一個(gè)零部件等于一臺(tái)其他電器。由于這些物品是每個(gè)員工日常使用的，這樣就使員工形象地了解了部件的價(jià)值。香港的一家企業(yè)以制作西服為主。在他們的車間內(nèi)有很多大大小小的布頭，工人常常認(rèn)為這些布頭沒什么用處，就扔掉了。后來(lái)受到質(zhì)量成本的影響，公司決定想辦法解決這個(gè)問(wèn)題，把它變?yōu)榭吹靡姷臇|西。他們的辦法是：在墻上寫上“一個(gè)小布頭加一個(gè)小布頭等于什么？一件背心，或者一套襯衫，一套西裝“等。這樣工人就意識(shí)到這些東西還是很有價(jià)值的。以PONC為指針的優(yōu)先項(xiàng)排序培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識(shí)是消除PONC的基礎(chǔ)，是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找原因的前提。在發(fā)現(xiàn)工作過(guò)程中存在的問(wèn)題之后，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)和普通員工們還需要以PONC為指南，按照優(yōu)先項(xiàng)對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行排序。對(duì)于那些能夠?yàn)楣緞?chuàng)造較大價(jià)值的問(wèn)題，公司應(yīng)該優(yōu)先加以解決，而不是靠上級(jí)指令來(lái)行事。這些只有通過(guò)計(jì)算排序，才能夠得出結(jié)果。以價(jià)值評(píng)估展示質(zhì)量改進(jìn)成果企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程是以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的。只有以價(jià)值評(píng)估來(lái)展示出質(zhì)量改進(jìn)的成果，才能讓全體人員形象直觀地體驗(yàn)到真正的成果。展示質(zhì)量成果不但能夠體現(xiàn)改進(jìn)的進(jìn)展，還能夠讓全體人員體會(huì)到零缺陷管理的意義，進(jìn)一步增強(qiáng)他們的質(zhì)量意識(shí)，從而能夠精神振奮地將質(zhì)量改進(jìn)行動(dòng)持續(xù)下去。如圖62，通過(guò)價(jià)值評(píng)估，將質(zhì)量改進(jìn)的成果量化形成財(cái)務(wù)報(bào)表，圖右最上面的深色部分即為開展質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)以來(lái)所節(jié)省下來(lái)的金錢。圖62 降低“隱形工廠”的PONC【本講小結(jié)】質(zhì)量意識(shí)是一種職業(yè)素養(yǎng)，是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。質(zhì)量的概念就是成本的概念，質(zhì)量意識(shí)就是基于成本的認(rèn)識(shí)，成本是能夠使經(jīng)營(yíng)者心動(dòng)的概念。PONC是基于成本的質(zhì)量意識(shí)，它絕不是空泛的，它與成本緊密相連，能促使企業(yè)決策者產(chǎn)生行動(dòng)。零缺陷管理主張把已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)準(zhǔn)確客觀地呈現(xiàn)出來(lái)，利用確定的數(shù)據(jù)來(lái)把問(wèn)題的后果闡述清晰，然后著重強(qiáng)調(diào)金錢的損失。根據(jù)問(wèn)題的重要度和待解決的緊迫度，來(lái)確定該抓什么。因此，有效的解決問(wèn)題最重要的一點(diǎn)就是：如何從管理的角度來(lái)確定狀況，用量化的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 方略5：有效管理質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程【本講重點(diǎn)】建立質(zhì)量改進(jìn)的組織實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的控制建立質(zhì)量改進(jìn)的組織有效的管理質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程必須涉及到企業(yè)的組織、企業(yè)計(jì)劃、改進(jìn)過(guò)程、企業(yè)員工和最后的評(píng)估。因此，建立完善的質(zhì)量改進(jìn)的組織，對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的管理，有著十分重要的影響?！癉irFoot CAT”組織模型任何企業(yè)都需要一個(gè)完善的組織，沒有合適的組織就無(wú)法將事業(yè)進(jìn)行下去。調(diào)查結(jié)果顯示：組織內(nèi)部一般會(huì)有10%~15%的成員堅(jiān)決支持改革，這部分人員是改進(jìn)的核心力量，另有10%~15%的人堅(jiān)決反對(duì)，其余人員均持無(wú)所謂的態(tài)度。因此，企業(yè)如果要對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，就應(yīng)該按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行。 “DirFoot CAT”組織的英文原意為：第一次就把事情做對(duì)的改正行動(dòng)小組。為了方便記憶，我們將其縮寫翻譯為中文名，稱為“臟腳貓”組織?！芭K腳貓”組織的結(jié)構(gòu)如圖71所示，分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。構(gòu)建企業(yè)的“臟腳貓”質(zhì)量改進(jìn)組織如圖72所示，企業(yè)可以根據(jù)“臟腳貓”的組織模型設(shè)立質(zhì)量政策委員會(huì)、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)、若干個(gè)創(chuàng)新管理單元和質(zhì)量先鋒隊(duì)。其中，由企業(yè)的高層組成質(zhì)量政策委員會(huì)，負(fù)責(zé)整體決策；質(zhì)量先鋒隊(duì)是具有特殊技能的基層骨干，是質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的快速反應(yīng)部隊(duì)。另外，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)不可能一開始就能勝任工作，因此還需要加強(qiáng)教育培訓(xùn)與信息溝通。圖72 企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略的計(jì)劃組織的設(shè)計(jì)至關(guān)重要，組織如果設(shè)計(jì)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤。當(dāng)構(gòu)建了“臟腳貓”團(tuán)隊(duì)后，處理每件事情的時(shí)候都應(yīng)該遵循“三個(gè)七作業(yè)法”，即：七項(xiàng)工作任務(wù)、七個(gè)工作議程和七步的改進(jìn)方法。QIT的七項(xiàng)工作任務(wù)對(duì)于質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）來(lái)說(shuō)，他們面臨著七項(xiàng)工作任務(wù)。因此，質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的成員要時(shí)刻檢查自己的行為是否符合這七項(xiàng)工作任務(wù)的要求，對(duì)照制定的評(píng)估表，落實(shí)完成每一項(xiàng)工作任務(wù)。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)每一件事情進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，確定年度目標(biāo)和重點(diǎn)改進(jìn)措施，通過(guò)傳播質(zhì)量文化方法來(lái)激發(fā)和落實(shí)管理上的變革。管理人員還應(yīng)該做到以身作則，而不僅僅是空喊口號(hào)。浸泡式的培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單的灌輸，也不是講案例。如同泡茶一樣，茶葉相當(dāng)于對(duì)問(wèn)題的省思，茶蓋相當(dāng)于外部壓力，壺身相當(dāng)于內(nèi)部壓力。浸泡式的訓(xùn)練要求帶著問(wèn)題思考，然后形成明確的杠桿因素，最后催化為明確的解決方案，如圖73所示。圖73 浸泡式訓(xùn)練的步驟另外，管理人員絕對(duì)不要忘記使用或者吝嗇地使用贊賞與激勵(lì)。恰當(dāng)?shù)馁澷p與激勵(lì)，可以對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生巨大的積極效果。最后，還應(yīng)該及時(shí)地展示質(zhì)量改進(jìn)的成果，讓改革成果得以保持?！景咐坑幸患移髽I(yè)的高層管理者為了加強(qiáng)日常工作管理，決定學(xué)習(xí)日本企業(yè)，實(shí)行晨會(huì)制。為此，企業(yè)的老板特意發(fā)出通知，要求大家每天提前15分鐘到達(dá)公司，大家的反應(yīng)都不錯(cuò)，幾乎沒有人反對(duì)。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。為了改變這種狀況，這家企業(yè)的老板想出了個(gè)辦法：所有的高層管理者，包括大老板、二老板、老總、副總等，早上提前20分鐘整整齊齊地等候在公司門口，對(duì)每一個(gè)提前到的員工施以微笑，或拍拍肩膀給予鼓勵(lì)。結(jié)果，第三天80%的員工提前到了，第四天基本上所有的人都到齊了。因此，作為高層管理人員，如果要想讓員工做到某件事情，必須首先保證以身作則?！咀詸z】請(qǐng)閱您讀相關(guān)資料后，回答相應(yīng)的問(wèn)題。香港海洋公園的海獅表演很有趣，如果細(xì)心觀察的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海獅每完成一個(gè)動(dòng)作，工作人員必定會(huì)給海獅一些吃的；澳門有一項(xiàng)很具特色的運(yùn)動(dòng)：賽狗。狗的前面總是有一只假兔子，這樣小狗才能不停地朝著假兔子追。閱讀上面兩則有趣的見聞后，您有何感想？請(qǐng)您結(jié)合本課程中所涉及的知識(shí)，簡(jiǎn)要闡述您的 觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61七個(gè)工作議程質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)還需要面對(duì)七個(gè)工作議程。管理人員必須衡量企業(yè)當(dāng)前的狀況，為企業(yè)確立工作目標(biāo)，并制定出相應(yīng)的規(guī)章制度和實(shí)施計(jì)劃。在進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程中，管理人員還必須對(duì)此保持持續(xù)的跟蹤，防止計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)偏差或不到位的情況。質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)的人員還必須設(shè)定質(zhì)量改進(jìn)的具體要求，并且不失時(shí)機(jī)地對(duì)卓有成效者實(shí)施必要的激勵(lì)，使他們保持更大的積極性。此外，還需要改善各項(xiàng)關(guān)系，使效率最大化。最后，要建立預(yù)防和改善的行動(dòng)制度，使得改善活動(dòng)成為持久的行動(dòng)。七步改進(jìn)方法一般說(shuō)來(lái)，質(zhì)量管理越成熟，對(duì)某些問(wèn)題的細(xì)節(jié)的追究就越到位。但是，這并不意味著公司的作業(yè)指導(dǎo)書越厚就越好，關(guān)鍵還是要靠執(zhí)行。為了獲得更好的改進(jìn)效果，質(zhì)量改進(jìn)的執(zhí)行層應(yīng)該能夠利用過(guò)程模式作業(yè)表來(lái)分析工作的基本思路，掌握七步改進(jìn)的方法?！九e例】有一家擁有百年歷史的企業(yè)在中國(guó)建立合作企業(yè)，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)自各個(gè)國(guó)家：總經(jīng)理是生于歐洲的日本人，生產(chǎn)經(jīng)理是英國(guó)人，研發(fā)經(jīng)理是美國(guó)人，人力資源經(jīng)理是中國(guó)臺(tái)灣人，工程經(jīng)理是瑞士人，只有質(zhì)量經(jīng)理是內(nèi)地的。這家企業(yè)的作業(yè)指導(dǎo)書非常厚，幾乎考慮了所有可能涉及的問(wèn)題。但是，由于企業(yè)的員工來(lái)源有四類：合資前的老員工、新來(lái)的大學(xué)生、臨時(shí)工和民工，大部分工人根本無(wú)法看懂作業(yè)指導(dǎo)書。為此，企業(yè)特意找來(lái)了世界上最好的機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，但是員工們依然不懂作業(yè)指導(dǎo)書。企業(yè)的高層對(duì)此非?？鄲溃瑧岩墒欠駟T工們的情商有問(wèn)題，所以又開始對(duì)員工進(jìn)行情商的培訓(xùn)。企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)，在培訓(xùn)的過(guò)程中員工很興奮，但是沒過(guò)幾天又回到了老樣子。后來(lái)，企業(yè)請(qǐng)來(lái)了質(zhì)量管理專家，希望專家的到來(lái)能夠改變員工那種“推一下動(dòng)一下，不推就不動(dòng)”的消極狀況。專家經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為，企業(yè)的管理層沒有抓住問(wèn)題的根本點(diǎn)，沒有基于過(guò)程進(jìn)行思考，生產(chǎn)安排不均衡，因而在企業(yè)內(nèi)存在很大的PONC，所以必須首先讓員工們知道目標(biāo)。員工們一旦達(dá)到目標(biāo)，就一定給予激勵(lì)。專家教員工們使用過(guò)程模式表（如下頁(yè)圖），結(jié)果員工們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長(zhǎng)和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識(shí)部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識(shí)到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當(dāng)員工們建立起這種意識(shí)后，他們開始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語(yǔ)言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程的控制落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿足客戶的要求。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。企業(yè)接著對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢(shì)，最后報(bào)告為業(yè)績(jī)，如圖74所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績(jī)報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對(duì)各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。在這一過(guò)程中，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識(shí)，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。圖74 落實(shí)關(guān)鍵過(guò)程與指標(biāo)過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識(shí)別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過(guò)程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識(shí)，確定過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。表71 過(guò)程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過(guò)審視與成功相關(guān)的問(wèn)題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過(guò)量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對(duì)的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？? 針對(duì)不止一個(gè)顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類別? 過(guò)程通過(guò)指標(biāo)與過(guò)程排列對(duì)應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫(kù)? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來(lái)源過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估對(duì)過(guò)程改進(jìn)的價(jià)值評(píng)估是最為重要的一步。只有實(shí)施價(jià)值評(píng)估，才能知道企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。價(jià)值評(píng)估流程如圖75所示。圖75 價(jià)值評(píng)估流程【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程朝著正確的方向進(jìn)行?！芭K腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對(duì)應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）?！芭K腳貓”組織成員面對(duì)每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來(lái)完成?！拘牡皿w會(huì)】_________________________________________________________________________