【正文】 時對父母必須的了解。 策略性整合工具　　坊間常出現(xiàn)所謂的整合傳播、交響樂團、360176。行銷傳播等名詞，主要的概念不外乎只整合廣告、公關(guān)、直效行銷、促銷及口頭促銷等溝通工具，共同演奏出如交響樂團般一致、和諧的樂章，為溝通的訊息添加品牌的附加價值。對麥當勞來說，行銷傳播的附加價值，在于強化既有的品牌金字塔，貫徹品牌對顧客的承諾，并形成一般密不可分的顧客關(guān)系。 　　360176。整合行銷是一連串環(huán)環(huán)相扣的溝通模式，所有溝通工具，都必須有策略上的一致性，方能清晰的傳達溝通訊息。麥當勞策略運用的360176。整合工具包括：廣告、媒體購買、公關(guān)傳播、促銷訊息、活動化、陳列物、地區(qū)性行銷、人員激勵方案等連串性的計畫，都是為了增加與顧客的接觸面、傳播訊息。 其中，整合行銷傳播針對不同顧客，用不同語言溝通一致的訊息。 廣告： 　　* 創(chuàng)意建立活動的基礎(chǔ)以及與顧客的親密性，并整合傳遞訊息。 　　* 麥當勞叔叔，兒童餐的廣告為建立兒童偏好，并加強父母親 的認知。 　　* 媒體購買計畫，針對目標對象的訊息知名度，發(fā)揮媒體和訊 息的整合力量，并可選擇涵蓋區(qū)域的露出。 　　促銷： 　　定期舉辦促銷活動，以Kid meal為例，會配合贈送玩具，每周更換一次，每次為期廿八天。除此之外，臺灣麥當勞從1999年6月開始做促銷券，推出不同的促銷組合餐，陳薇雅表示，促銷是一種「拉力」的行銷手段，對麥當勞也是一種市場區(qū)隔的作法。選擇目標對象，鼓勵試用或增加使用頻率，增加「家庭」連結(jié)，強化物超所值、負擔得起的印象，并針對不同時段或特性進行促銷活動。 　　陳列： 　　麥當勞的餐廳就是一個媒體，每天以三至四十萬人次進出，針對主要訊息的清晰度，可藉由在店內(nèi)的陳列和品牌忠誠者溝通。 　　Hello Kitty自1999年8月2日在臺灣麥當勞上市造成風潮后，由「夏日戀曲」（銷售428萬只）「千禧之戀」（銷售450萬只）到「戀戀今生」（銷售200萬只），已經(jīng)在臺灣銷售將近1100萬只，也就是臺灣每二人就擁有一只，魅力恐怕是空前絕后，除了整合性的傳播活動規(guī)劃外，特別說明如何運用陳列架上的BBF（Bigger大、Bolder粗、Fewer少）的陳列原理，來凸顯凱蒂貓的特性。 　　一般來說，顧客會有平均35秒的時間留駐注意力在門外訊息，約15秒在點膳大廳內(nèi)，有4秒在收款機卡，掌握時間、有效溝通，就是訊息能否傳遞成功的關(guān)鍵。 地區(qū)化的品牌決策－進軍雞類市場　　由「選擇類別、優(yōu)先名單、偏好、熱愛」一系列的品牌決策過程中，如何讓愛吃雞肉的臺灣人，對麥當勞持續(xù)擁有熱誠，并增加來電頻率，是麥當勞多年來不斷改善，推廣雞類產(chǎn)品的原動力。自從麥當勞宣布大力進軍雞類市場，就掀起一陣不小的漣漪，無論是價格或是媒體，市場儼然上演一出「雞戰(zhàn)」。 　　麥當勞在定位雞類產(chǎn)品時，有三大原則： 　　1. 不只鞏固品牌忠誠者，還要吸引新來顧客。 　　2. 目的清晰，方向一致。 　　3. 能創(chuàng)造激勵情緒的動力 　　選擇DJ為雞類產(chǎn)品代言，主要是為了傳達「城市話題」溝通目的，并透過一系列整合活動，如廣告、公關(guān)、試用、在麥當勞作電臺現(xiàn)場廣播等系列活動，創(chuàng)造出麥當勞雞類產(chǎn)品的獨特形象。 　　目前臺灣麥當勞的市場占有率是65%，成為全球麥當勞第八大市場，廣告的拉力不可忽視，全球麥當勞的廣告代理商有二家：伊登（DDB）和李奧貝納，臺灣麥當勞則與伊登有密不可分的伙伴關(guān)系。 　　行銷傳播是個需要有策略性思考、刺激，卻也勝敗分明的溝通工具，值得探索，也值得探險，特別是媒體投資名列前茅的麥當勞，如何平衡訊息、創(chuàng)新名詞及形象一致，皆是行銷人員最大挑戰(zhàn)。附件八：麥當勞給全世界打烙?。ā朵N售與市場》1995年第一期， 20000807， 作者: 彭坡）　　美國國內(nèi)快餐業(yè)的競爭呈白熱化，麥當勞使出渾身解數(shù)，發(fā)展仍然遲緩。但在國外，它卻如日中天，以每天新開三家分店的速度拓展著領(lǐng)地，它的標準化食譜、微笑、服務(wù)以及“日落計劃”，構(gòu)成了它成功的基石。 　　從現(xiàn)在起的24小時內(nèi)，當其他的人們不再工作，開始吃飯、睡覺的時候，麥當勞將會有三家嶄新的分店要開張。一家可能會在蓬勃發(fā)展的美國鹽湖城郊區(qū)，另一家在東方整潔的新加坡市區(qū)，第三家則在霧色朦朧而熱鬧非凡的波蘭華沙，而且很快會被那些迫切想一嘗美國口味的波蘭人擠得水泄不通。這些分店的生意十分紅火，一年的毛收入可達170萬美元，而且前景光明。那么明天呢?同樣如此，三家新的分店又開張了。 　　就在不久前，許多人還預(yù)言麥當勞將在日漸成熟的快餐業(yè)中步入惡運。然而事實上在過去的10年中，盡管競爭日漸激烈，麥當勞一直保持著美國主要零售商中贏利最高的龍頭地位。從1983年起至今麥當勞的利潤幾乎成為原來的3倍，達ll億美元，收益為74億美元，其14，000多家分店的系統(tǒng)總銷售額達230億美元。 　　并非預(yù)言中所指出的跡象都未出現(xiàn)。在過去的7年中，麥當勞在美國國內(nèi)分店的利潤和營業(yè)額只有微弱上升。而組織嚴密的麥當勞也顯出過于僵化的跡象，它太沉緬于自己的傳統(tǒng)而不利于其進行重大的新的突破。 　　但是不管麥當勞在國內(nèi)遇到了什么樣的問題，都已被它在海外的卓越成功補償了。那些在八十年代對麥當勞持懷疑態(tài)度的人中——當它在七十年代受挫于荷蘭之后——很少有人能預(yù)見到這位快餐業(yè)巨人會以一種近似復(fù)仇的姿態(tài)奔上向全球進軍的道路。1988年，這家公司在海外有2，600家分店，其海外收益為18億美元。6年后，它已有了4，700家海外分店，一年的收益為34億美元。其結(jié)果是：今天麥當勞己成為地球上最龐大的服務(wù)性機器，全球性服務(wù)組織的一種實質(zhì)性藍本。當預(yù)言家和經(jīng)營顧問們還在喋喋不休地宣揚服務(wù)業(yè)將成為美國下一個最大的出口業(yè)時，麥當勞實際上已經(jīng)這樣做了。它正為除南極洲以外的各大洲的人們提供著一種世界標準化的食品、微笑、價值和整潔。 　　執(zhí)掌麥當勞國際公司的吉姆斯康塔魯普說：“我們正在占領(lǐng)全球市場?！?　　麥當勞擁有一個真正全球性的金字招牌，一個為世界上億萬人所熟知的名字。只有少數(shù)的美國招牌是易于出口的，其知名度要很高，價格要低，這就是指可口可樂、萬寶路、利高利和麥當勞。在四大名牌中只有麥當勞出售的是服務(wù)，而不是一包商品。它已在73個國家中出售著它的漢堡包，其營業(yè)收入的45％都來自于海外運營。 　　麥當勞波蘭分公司的經(jīng)理蒂姆芬頓指著他掌管的17家分店說：“這對于美國人來說難以理解，但它對于這里的人們來說幾乎成了天國的使者。這里有最好的食物，服務(wù)快捷，顧客稱心。這里有空調(diào)，沒有抽煙所造成的烏煙瘴氣。我們告訴您食物里都有什么，我們還想讓您帶孩子來。” 　　除了它響當當?shù)慕鹱终信仆?，麥當勞實際上向世界出口的幾乎是一種無形的概念——服務(wù)。它是如何做的呢?答案是：一些簡單得出奇的經(jīng)營策略的結(jié)合。這多來自于羅斯特管理藝術(shù)學(xué)院。下面就是這個學(xué)院教學(xué)大綱上的內(nèi)容： 　　★經(jīng)常把您的人集合起來進行面對面的學(xué)習(xí)。 　　★對您的雇員進行艱巨而重復(fù)的管理培訓(xùn)。 　　★同供應(yīng)商建立隨機應(yīng)變的供貨安排。 　　★在進入一個國家的市場之前，要先了解它的文化 　　★不管何時盡可能地雇傭當?shù)厝恕?　　★最大限度地給下屬以自主權(quán)。 　　★從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單。 　　★保持廉價以爭取市場份額，當達到經(jīng)濟規(guī)模之后，利潤就會滾滾而來。 　　當然，麥當勞也通過橫掃世界的廣告大戰(zhàn)和促銷活動為它的牌子創(chuàng)造了難以置信的市場威力。每年14億美元的全球性預(yù)算使它成為廣告投入最多的單一牌子的公司。據(jù)公司的一些人稱，羅納德麥當勞先生比圣涎老人還有名氣。 　　對于管理的大力投入也是麥當勞取勝的另一個關(guān)鍵。這個公司在一直不斷地精練它的組織?，F(xiàn)在它的機構(gòu)龐大，覆蓋全球，就連大名鼎鼎的007詹姆斯邦德對它也會心生妒意。 　　麥當勞的董事局成員、可口可樂公司退休總裁、麥當勞的主要供應(yīng)商唐基奧指出：“我從未見過能比麥當勞更引入注目的公司，這是一支目標明確、從不迷茫的軍隊。” 　　指揮這支漢堡包“十字軍”勇往直前、令人妒忌的隊伍的人是49歲的公司總執(zhí)行官麥克奎蘭，或稱作Q。31年前他從郵局起家，現(xiàn)已成為麥當勞第三任總執(zhí)行官?？m在為他掌管之下公司所取得的業(yè)績而自豪的同時,又是為公司不能進行下一步大發(fā)展而最感到精疲力盡的人。所以他對創(chuàng)新改革的新主意施以重獎，并在全球范圍內(nèi)尋找中獎人?！澳阆胫牢覍Ο偪竦亩x嗎?”Q問，“那就是一遍又一遍地做同樣的事情，而期待得到不同的結(jié)果。如果有什么我想對我的雇員說，那就是永不滿足。這就意味著發(fā)現(xiàn)新的點子?！?新招疊出　　在國內(nèi)不斷取勝的同時，其它新點子——大多是很實用的——都來自國外。在荷蘭，荷蘭分公司發(fā)明出一種組合式快餐店，它在周末可以搬走。瑞典人則發(fā)明出一種增強型凍肉機。還有衛(wèi)星店、容客很少的迷你店，都是在寸士寸金、房租極高的新加坡發(fā)明的。 　　麥當勞美國分公司的經(jīng)理埃德倫西說：“過去我們對來自海外的新招術(shù)有抵觸情緒，現(xiàn)在再也沒有了?！?　　這種全球性漢堡包創(chuàng)新精神在波蘭表現(xiàn)的最為明顯。5年前，當波蘭發(fā)生大變革之后，波蘭人都忙于改變那些矗立了40多年的建筑的灰黑色面孔。新的面貌則是色彩鮮艷明快的商業(yè)招牌，包括象皮薩餅屋(PizzaHut)和漢堡包王(BurgerKing)這樣的招牌如雨后春筍般冒出來。最初負責波蘭市場的芬頓決定把麥當勞的標志設(shè)在華沙最高的Marriott飯店的最高處?！拔蚁矚g這個角度，因為從華沙城四周，都能看到麥當勞的招牌?！碑斔谝淮蝸淼讲ㄌm時，一位當?shù)毓賳T告訴他，他必須修改那個“帶著兩條傻乎乎弧線的招牌?！痹趺崔k呢?經(jīng)過對當局一番耐心的解釋并為這一商標掏了錢，當局才收回了這一要求。 　　為了得到當?shù)氐恼J可，麥當勞還要決定是以全球化、當?shù)鼗€是美國化的面孔出現(xiàn)。國際分公司經(jīng)理康塔魯普負責把公司的分店象播種一樣播撒世界，他說：“人們總是同多于異。我不認為我們的食品被看成了美國化的，它被看成是麥當勞的?！痹谶M入一個國家的市場之前，要做大量的準備工作，包括雇傭當?shù)亟?jīng)理，幫助使這個最美國化的牌子當?shù)鼗Ｔ诜翌D進入波蘭之前，國際分公司準備了18個月。地址、房地產(chǎn)、公司組建、原料供應(yīng)、人事安排、法律事務(wù)、與當?shù)卣年P(guān)系等都提前做完了。終于，芬頓帶領(lǐng)著從美國、俄國、德國和英國來的50名雇員開張了。從那時起，除了芬頓之外，所有的雇員都被波蘭人取代了，這種雇員當?shù)鼗柠湲攧诜Q之為“日落計劃”。 　　現(xiàn)在，波蘭人不僅想在麥當勞吃快餐，而且想在麥當勞工作，在平均年收入為2000美元的波蘭，每小時薪水1．7美元(高于平均水平75％)的柜臺工作成了搶手的職位。這里的柜臺員工比美國的更加賣力就不足為奇了。月薪900美元，還能到美國的漢堡包大學(xué)進行短期培訓(xùn)的管理職位更是炙手可熱。 　　到1994年年底，芬頓將經(jīng)營22家分店，即使這里的售價比美國的低25％，他們的經(jīng)營還是會贏利。到1998年，“日落計劃”的日頭將會落到他的身上，他的位子將會由波蘭人來坐。 　　麥當勞在打入每一個國家的時候都會遇上不同的問題。德國法律禁止象“買一送一”這種特殊的促銷活動，禁止對銷售折扣做廣告。法國的勞動聯(lián)盟最近指控它用付加班費的方法欺騙工人們。德國分公司的采購主任漢斯格利布勒說：“我想從我們在丹麥的供應(yīng)商處多訂些貨，但是他們告訴我必須有政府讓他們周末工作的批準令才行。我打電話給丹麥勞工部長，才辦成了這件事。” 　　這種為顧客提供服務(wù)的動力——在美國已是習(xí)以為常的事——是麥當勞提供給海外顧客的核心。擁有535家分店的德國分公司市場部主任羅爾夫克雷納說：“世界正在變成一個服務(wù)的社會。人們迫切需要服務(wù)，而在許多國家里，除了在麥當勞以外，人們得不到任何服務(wù)。這就是我們的店里顧客盈門的原因，也是我們遙遙領(lǐng)先的原因?！?　　為在國外的商店提供后勤供應(yīng)可能會是一種惡夢般的經(jīng)歷。當麥當勞第一次進入一個國家時，它不得不進口許多原料，然后它就盡可能快地從當?shù)卣业皆?。在一個國家里運輸就很便宜，也無需兌換外匯。有時麥當勞還同當?shù)毓?yīng)商簽合同，共同受益。一家20年前同麥當勞只有一筆100美元生意的德國芥菜和蛋黃醬公司，現(xiàn)在每年為麥當勞供應(yīng)4000萬美元的佐料。 　　對于麥當勞來說，在全球范圍內(nèi)找到商業(yè)伙伴并不是個問題——要求合作的公司不在少數(shù)。而將它們進行排列比較則是個挑戰(zhàn)。在新加坡，它是花費了幾年時間，對一系列尋求合作的公司進行了一系列仔細的篩選才選中它的合作伙伴的。 　　麥當勞在海外運營時也有多種經(jīng)營機制。在歐洲市場上，它常開辦一些完全由它擁有的分店。這樣做是因為歐洲市場與美國國內(nèi)大體相同。但仍需有一些戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，例如在荷蘭市場，起初它們把快餐店建在了郊區(qū)，就象在美國國內(nèi)那樣。但這樣效果并不好，因為荷、美人們的飲食習(xí)慣不同。后來他們就學(xué)會了把店面建到市中心去。 　　象在美國市場上一樣，這些海外分公司除了經(jīng)營完全由公司擁有的分店外，還授權(quán)其它商店進行特許連鎖經(jīng)營——麥當勞在全世界70％的分店是特許連鎖店。篩選出一個這樣的特許店并不容易。同在美國一樣，選中一個海外特許商需要一個為期兩年的甄選過程。他們必須有一家店面，在得到最后批準之前要接受培訓(xùn)。特許商要同麥當勞簽訂一個20年的合同，保證向麥當勞上繳其銷售額的4％作為特權(quán)使用費，外加8．5％或更多的比例的銷售額作為名牌出租費；再加上銷售額的4％用作廣告費，也就意味著每收入l美元，要拿出來16美分。但是沒有一個麥當勞的特許連鎖商為此而心疼流淚的，他們將自己編織成了一個公司和服務(wù)集團的網(wǎng)絡(luò)。每家連鎖店每年為此而賺得大約20萬美元。 　　在亞洲市場上，麥當勞則喜歡進行合資經(jīng)營，如在日本的1000多家分店，就是與一位日本億萬富翁合資經(jīng)營的。這種五五對半的合資形式使麥當勞能夠打入合資伙伴的圈子，并學(xué)會當?shù)毓镜慕?jīng)營策略。麥當勞還讓這樣的合資伙伴去同中國政府談判，在中國開辦了23家麥當勞分店，另外還有十幾家正在籌備之中。在合資中麥當勞可得到其50％的收益。 　　當其它公司紛紛采用先進的計算機和通信技術(shù)來縮短地域空間時，麥當勞卻仍相信面對面坐下來交談的威力。在其總部沒有電子郵件系統(tǒng)，奎蘭辦公室里連一臺微機都沒有。因此，再沒有別的公司比麥當勞更頻繁地召集它的各地員工到一起了。新加坡分公司的關(guān)先生說：“我們常常按照區(qū)域和按分工集中開會，如采購