【正文】 表37 天元盛大公司償債能力分析表項目名稱2008年2009年2010年流動比率150184206速動比率8997103資產負債比率185358數(shù)據(jù)來源：天元盛大公司（3）盈利能力分析表38 天元盛大公司盈利能力分析表項目名稱2008年2009年2010年銷售收入利潤率總資產周轉率凈資產利潤率數(shù)據(jù)來源：天元盛大公司表39 天元盛大公司成長能力分析表項目名稱2008年2009年2010年營業(yè)增長率總資產增長率數(shù)據(jù)來源：天元盛大公司本章我們通過對天元盛大公司大量數(shù)據(jù)的分析及研究、論述，對公司的發(fā)展現(xiàn)狀及潛力有了較為充分的認識。 通過分析可以看出，天元盛大公司房地產開發(fā)業(yè)務已經形成“一體化”的模式，初步建立了集約化的管理體系；憑借著企業(yè)的地域優(yōu)勢，基本建成了從策劃、采購到營銷、監(jiān)理等系統(tǒng)化、專業(yè)化的企業(yè)隊伍，形成較強的核心開發(fā)能力。 但是天元盛大公司在企業(yè)管理和市場營銷、策劃方面存在一定的人力資源不足的問題，使公司的開發(fā)優(yōu)勢在無法在市場上得到充分展現(xiàn)，限制了公司的進一步拓展。另外，公司雖然在財務管理上形成了較為嚴密的結算體系，具有一定的資金內部調控優(yōu)勢，但整體資金運作效率還有待進一步提高。第四章 天元盛大房地產開發(fā)戰(zhàn)略要素分析 上兩章我們對天元盛大公司所面臨的外部環(huán)境以及企業(yè)內部的各種發(fā)展要素進行了描述和分析，本章將采用戰(zhàn)略要素矩陣法對公司的內部和外部戰(zhàn)略要素進行評價，并據(jù)此提出天元盛大公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的備選方案。戰(zhàn)略要素矩陣法是對企業(yè)戰(zhàn)略條件進行分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經營戰(zhàn)略決策者對企業(yè)各個職能領域進行綜合的評價[31]。（1）從企業(yè)內部資源中識別并列出一定數(shù)量的、能對企業(yè)的發(fā)展會產生重要的影響的戰(zhàn)略要素。（2）根據(jù)上面所選戰(zhàn)略要素的重要程度，分別在0—1的取值范圍為這些要素賦一個權重值，保證各要素的權重之和為1。權重值的確定主要根據(jù)該要素對企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響程度，而不考慮其是否是企業(yè)發(fā)展的機會。具體可采用將企業(yè)的發(fā)展狀況與同類企業(yè)中發(fā)展較好的進行比較，并參考有關專家的意見，通過評價小組集體討論來得出。具體值的確定采用評價小組成員評分的平均值。（3）根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況為各戰(zhàn)略要素設定評價值，評價值的取值范圍為1—4，即分別以4表示各外部戰(zhàn)略要素對于企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響程度，分為主要威脅、一般威脅、一般機會和主要機會，在參考有關專家意見的基礎上，進行小組集體討論，取小組成員評分的平均值[32]。（4）對企業(yè)各內部戰(zhàn)略要素的加權評價值進行計算，即將每一內部戰(zhàn)略要素的評價值與相應的權重值相乘，（5）將企業(yè)的所有內部戰(zhàn)略要素的加權值相加求和，即得到企業(yè)內部資源條件的綜合加權評價值，也即得到企業(yè)內部要素的優(yōu)勢與劣勢情況。在該評價矩陣中，企業(yè)的最高加權分值為4，最低的加權分值為1。，即可清晰地認識企業(yè)內部戰(zhàn)略要素對企業(yè)發(fā)展的影響程度。天元盛大公司內部戰(zhàn)略要素評價矩陣如表4—1。表41 天元盛大公司內部戰(zhàn)略要素評價矩陣內部戰(zhàn)略要素評分值權重加權平均分內部優(yōu)勢管理優(yōu)勢4人才優(yōu)勢2品牌優(yōu)勢2有效的經營策略3良好的企業(yè)信譽2優(yōu)良的企業(yè)文化3資源優(yōu)勢3內部劣勢企業(yè)資本運作2高素質的管理團隊2市場拓展能力3規(guī)模效應2總評數(shù)據(jù)來源：天元盛大公司通過計算，，說明天元盛大公司內部環(huán)境的優(yōu)勢大于劣勢。從該矩陣中還可以看出，公司在內部管理、營銷策略、市場資源等方面的優(yōu)勢比較明顯。但仍然存在一定的差距。可以說，天元盛大公司的快速發(fā)展的主要得益于在對當?shù)厥袌龅亩ㄎ簧媳荛_了與其他大型企業(yè)的直接競爭，并在很大程度上利用了自身掌握的資源優(yōu)勢。要獲得更大的發(fā)展，天元盛大公司還需要不斷完善企業(yè)的人力資源管理、增加資金來源及項目運作能力。公司必須通過多元化的融資渠道來解決企業(yè)的資金來源，增強企業(yè)的融資能力。企業(yè)的外部戰(zhàn)略要素評價與內部戰(zhàn)略要素評價步驟相似。（1）由企業(yè)的經營管理者從企業(yè)的外部環(huán)境要素中選擇一定數(shù)量的、對本企業(yè)的發(fā)展會產生重要影響作用的戰(zhàn)略要素。（2）據(jù)上面所選戰(zhàn)略要素的重要程度，分別在0—1的取值范圍為這些要素賦一個權重值，保證各要素的權重之和為1。權重值的確定主要根據(jù)該要素對企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響程度，而不考慮其是否是企業(yè)發(fā)展的機會。權重的確定方法與上一節(jié)中對內部戰(zhàn)略要素的評價一樣。（3）根據(jù)企業(yè)的實際狀況為各外部戰(zhàn)略要素設定評價值，評價值的取值范圍為1—4，即分別以4表示各外部戰(zhàn)略要素對于企業(yè)經營戰(zhàn)略的影響程度，分別代表主要威脅、一般威脅、一般機會和主要機會，在咨詢有關專家意見的基礎上，進行小組集體討論，并取小組成員評分的平均值。（4）將各外部戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，計算出每一戰(zhàn)略要素的加權評價值。（5）將各外部戰(zhàn)略要素的加權評價值相加，得到企業(yè)外部戰(zhàn)略條件和機會與威脅情況的綜合加權評價值。通過對企業(yè)的綜合加權評價值和平均加權值的比較，就可以對企業(yè)面對的外部戰(zhàn)略要素對企業(yè)的影響程度有一個明確的認識。天元盛大公司外部戰(zhàn)略要素評價矩陣如表4—2。表42 天元盛大公司外部戰(zhàn)略要素評價矩陣外部戰(zhàn)略要素評分值權重加權平均分機遇國家經濟穩(wěn)定發(fā)展4國家中西部開發(fā)政策3大規(guī)模基礎設施建設3城市化進程的推進4本地市場的開發(fā)環(huán)境4行業(yè)發(fā)展的地位和前景3與政府主管部門的關系3挑戰(zhàn)國家及地方的土地供給政策2國家融資政策1房地產開發(fā)的各種法律、法規(guī)、條例2市場競爭的加劇1總評。因此，對于天元盛大公司來說，外部的市場機遇大于不利因素帶來的威脅。天元盛大公司所面對的主要外部機遇是國家經濟的持續(xù)發(fā)展、城市化進程的推進以及國家住房分配貨幣化和市場化等因素影響了房地產業(yè)的走勢，也推動了公司業(yè)務的發(fā)展。公司面臨的主要威脅是的國家及地方宏觀政策的調整，信貸政策偏緊，土地供應的收緊，售房及物管的法律、法規(guī)的要求等帶來的影響。綜合天元盛大公司發(fā)展面臨的內、外部戰(zhàn)略要素的加權評價結果可以看出，對于天元盛大公司而言，企業(yè)內部的優(yōu)勢大于劣勢，外部的機遇大于挑戰(zhàn)，企業(yè)處于相對較為有利的內外部環(huán)境，企業(yè)的經營決策者可以為企業(yè)的將來進行新的戰(zhàn)略定位。根據(jù)以上各節(jié)中對天元盛大公司的內、外部戰(zhàn)略要素的分析和評價，可以列出天元盛大公司發(fā)展的SWOT矩陣，從而據(jù)此提出公司經營戰(zhàn)略的備選方案。天元盛大公司SWOT分析及經營戰(zhàn)略的備選方案如圖4—1。圖41 天元盛大公司的房地產業(yè)務SWOT矩陣圖本章在前面對天元盛大公司企業(yè)內、外部環(huán)境充分研究的基礎上，分析論證了公司發(fā)展的現(xiàn)狀和面臨的機遇與挑戰(zhàn)，并根據(jù)企業(yè)的內、外部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢提適合公司進一步發(fā)展的方案組合，這為下一章進一步確定天元盛大公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了必要的發(fā)展思路和依據(jù)。第五章 天元盛大公司發(fā)展戰(zhàn)略定位分析經過前面章節(jié)的分析，我們天元盛大公司房地產開發(fā)的現(xiàn)實狀況和發(fā)展?jié)摿τ辛溯^為充分的了解，也對天元盛大公司房地產業(yè)務的發(fā)展方向有了初步的構想。本章將根據(jù)前面的分析結論，通過內部、外部環(huán)境因素的對比，對天元盛大公司房地產業(yè)務發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢進行分析，從而進一步研究天元盛大公司地產業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略定位問題。（1）有效地經營策略。（2）相對豐富的資源。（1）規(guī)模效應影響力不夠。（2）人才隊伍建設還需加強。（1）利用與當?shù)卣己玫年P系，迅速擴大本地市場。（2）抓住有力時間進入周邊縣區(qū)市場。（1）國家宏觀調控政策下融資難度加大，融資成本加大。（2）策劃、營銷能力需要進一步提高。波斯頓矩陣是美國波斯頓咨詢公司(BCG)在1960年為一家造紙公司咨詢時而提出的一種投資組合分析方法。該矩陣是用兩次衡量標準構成的矩陣，它把需 求數(shù)量的增長率作為戰(zhàn)略經營領域的預期衡量標準，把企業(yè)的相對市場占有率作為競爭地位的衡量標準。任何一個戰(zhàn)略經營領域在未來的增長率被估測、相對的市場 占有率被計算出的情況下，都能在這一矩陣中標出相應的位置[33]。圖51 房地產市場競爭狀態(tài)的四種類型運用波士斯矩陣進行分析的前提是認為企業(yè)進行某一業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇是由企業(yè)的相對競爭地位(以相對市場份額指標表示)和業(yè)務增長率(以市場增長率指標表示)決定的。在圖51里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在該行業(yè)中的相對競爭地位，據(jù)此劃分出高、低兩個區(qū)域?？v軸表示企業(yè)的業(yè)務增長率，指企業(yè)所在行業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售增長百分比，在分析中通常用10%作為市場增長率高、低的界限。如圖所示，根據(jù)有關業(yè)務或產品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標準，即可以把企業(yè)的全部經營業(yè)務在四個象限中進行定位，分別為：（1）“問題業(yè)務”（指高增長、低市場份額）這類業(yè)務通常是現(xiàn)金流量處于最差的狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的資金投入以支持其繼續(xù)經營；另一方面，由于市場份額相對較低，只能生成很少的資金量。因此，企業(yè)應該對是否繼續(xù)對這類業(yè)務進行進一步的投資進行分析，研究是否值得繼續(xù)對這類業(yè)務進行投資，若沒必要繼續(xù)投資，則考慮盡早將資金投入其他業(yè)務，如“明星業(yè)務”中去。（2）“明星業(yè)務”（指高增長、高市場份額）這類業(yè)務所處的市場增長迅速，市場份額很大。其增長和獲利能力在企業(yè)的全部業(yè)務當中都有著極好的機會，但同時，這類業(yè)務也需要消耗大量的企業(yè)資源，為維持或擴大企業(yè)“明星業(yè)務”在市場增長中能占主導地位，企業(yè)應優(yōu)先提供給它們所需的資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。（3）“金牛業(yè)務”（指低增長、高市場份額） 屬于這一類型的業(yè)務或產品能產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景有限。這是成熟市場中的領導者，也是公司現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，公司不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給公司帶來大量現(xiàn)金流。公司往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，以保持業(yè)務或產品的市場份額。（4）瘦狗型業(yè)務（指低增長、低市場份額） 屬于這一類型的業(yè)務或產品既不能產生也不需要投入大量的現(xiàn)金。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務通常要占用大量資源，如資金、管理部門的時間、精力等，多數(shù)時候是得不償失的，但往往由于情感上原因而不舍得放棄。該類型的業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，對業(yè)務進行出售或清算，以便把資源轉移到更有利的領域。波斯頓矩陣指出了每個經營業(yè)務競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金。將企業(yè)不同的經營業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。根據(jù)波斯頓矩陣分析，天元盛大公司近幾年房地產業(yè)務增長很快，盈利能力明顯提升，在中小房地產市場競爭能力相對強勢，屬于“明星業(yè)務”，應再接再厲，更上一層樓，提升企業(yè)的經營質量和房地產市場的競爭力，爭取早日跨入大企業(yè)行列。由于規(guī)模的限制，中小型房地產開發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方式和技術應用的選擇上有很大的局限性，中小型房地產開發(fā)企業(yè)在戰(zhàn)略制定、實施上往往采用的是非正式和不明確的隱性戰(zhàn)略。其特點主要有以下幾點：（1）戰(zhàn)略制定的被動性戰(zhàn)略管理的目的是獲得競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)與環(huán)境的匹配。但是，同樣的環(huán)境變化對于大型房地產企業(yè)和中小型房地產企業(yè)來說，影響是不同的。往往大型企業(yè)是環(huán)境的施動者，而中小企業(yè)則是受動者。大型企業(yè)通過企業(yè)長期目標的規(guī)劃去爭取競爭優(yōu)勢，中小企業(yè)則是一個適應的過程。因此，中小型房地產開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略制定通常是突發(fā)形成的，而不是事先設計制定的[34]。 （2）戰(zhàn)略計劃的短期化戰(zhàn)略制定一般有三種模式：企業(yè)家模式、計劃模式、反映模式。中小型房地產企業(yè)經營者大多采用反映模式。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理中長期計劃很少，而短期計劃較多。一方面由于信息的有限性，經營者不能夠制定較為準確的長期計劃。同時，他們面臨的問題和威脅較多，長期計劃的不確定性很大，而短期計劃的實用性遠遠高于長期計劃。中小型房地產企業(yè)的短期計劃往往也是靈活多變的，隨著外部和內部因素的變動而不斷調整[35]。（3）決策信息的局限性企業(yè)在制定戰(zhàn)略中，信息的來源和信息的收集非常重要。通常情況下，戰(zhàn)略制定者的信息來源分私人和非私人兩種，環(huán)境變化得越復雜，戰(zhàn)略制定者為了避免非私人信息的誤導，就越傾向于獲得私人的信息。中小型房地產企業(yè)的經營者本身就處于不完全信息的狀態(tài)下，他們多依靠直覺和經驗來制定戰(zhàn)略。同時，有關研究表明，中小型房地產企業(yè)經營者在戰(zhàn)略制定中采用的私人信息多于非私人信息。通過私人信息的交流和私人之間的交往，經營者往往能夠得到及時的反饋和建議。因此，他們多采用個人關系網(wǎng)絡的私人信息來幫助制定戰(zhàn)略。私人信息具有局限性，也不具有科學和理論的依據(jù)。當然，經營者也會招聘具有專業(yè)素質的相關人才去處理信息，可是，中小型房地產企業(yè)家在項目的選擇等重大抉擇時還是依靠自己的判斷和私人信息[36]。（4）戰(zhàn)略決策的個性化一方面，中小型房地產企業(yè)經營者的戰(zhàn)略意圖直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略行為，企業(yè)內部的決策機制相對簡單，使得經營者的愿景和戰(zhàn)略意圖能夠明顯地體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略中。另一方面，經營者的精神影響戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)。通常他們賦予創(chuàng)新、敢于承擔風險，促使企業(yè)戰(zhàn)略具有積極性，在實施的過程中也很有效，同時根據(jù)環(huán)境的變化，中小型房地產企業(yè)經營者能做出及時的調整。最后，經營者的價值觀、世界觀、個性、志向等影響戰(zhàn)略的形成。很多企業(yè)戰(zhàn)略制定主要依靠企業(yè)的經營者，而企業(yè)的經營者多依靠