【正文】 環(huán)節(jié)所起的作用，所以，兩個死冤家在這一點上是有共識的，就是終端服務率超過60%就該減人了，就是說公司業(yè)務在一個區(qū)域內的終端覆蓋率不能超過60%，爭取去做優(yōu)質的60%，余下的讓批發(fā)商去覆蓋，這樣才是理性的、經濟的做法。所有的批發(fā)客戶都有自己的下線客戶，都有自己獨特的社會資源，都有自己的出貨渠道，所以作為廠方應該最大限度的激發(fā)出這些批發(fā)客戶的積極性，才是一種最經濟、最高效的銷售系統(tǒng)，這也就是我上面說的管制批發(fā)系統(tǒng)，相信現(xiàn)在大家也明白了娃哈哈的宗先生的“聯(lián)銷體”的厲害和高明之處了。從上面的圖兄弟們應該能直觀的看出，銷量規(guī)模做到600萬/年就要考慮經銷商拆分的問題了，但不是說就一定要分，而是說你作為管理人員就應該考慮這方面的風險了。當然，假如說現(xiàn)有客戶很配合，忠誠度高，資金、配送、倉儲、人員各方面條件都能跟上，那肯定不要輕易的去添亂；但是，假如說現(xiàn)有經銷商在上面的某些方面出問題了，就一定要去準備和實施這樣的拆分。假如要拆分的話，我贊成按區(qū)域的拆分，比如說城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)分開，而不贊成按產品劃分。這里面有一個很關鍵的點就是銷售團隊無法和這樣的模式相匹配，你說你在一個縣城一共四個單品，你分成四個經銷商運作，你的業(yè)務如何分配，你一個業(yè)務員在一家店拿到一張訂單，四個單品各1箱，是不是說分成四份？讓每個經銷商去送2箱？四個經銷商送貨的時間、服務的質量肯定有區(qū)別，客戶能不能接受？要用這樣的模式除非兩種情況：你全部用傳統(tǒng)批發(fā)，不配業(yè)務員，完全靠經銷商自己賣；你所有產品的銷量規(guī)模都已經足夠大，足以支撐一個業(yè)務體系了。顯然這兩點匯源現(xiàn)在都不是，那現(xiàn)在匯源在做的按產品劃分盲目招商的狀況就只能是說在“胡鬧”。一個縣級區(qū)域做到600萬的規(guī)模，應該說市場已經基本做開了，按照我們前面說的人員配備按銷售規(guī)模的標準應該也可以配備到6個或以上的業(yè)務人員了，這樣規(guī)模的區(qū)域就值得好好去經營了，所以說就可以考慮專門的配一個業(yè)務主管來負責這樣的區(qū)域?，F(xiàn)代零售渠道除了一些全國聯(lián)采的客戶采用我銷他送的系統(tǒng)覆蓋外，還有大量的地采的商超也需要用心去經營了，所以就有必要考慮專門配置1個業(yè)務去服務這個渠道了，但是這里有一個價格管理的問題，你不能按批發(fā)的價格去做這些商超，那么就必然會和那些聯(lián)采的大超在價格上形成糾紛，一定要盡量參照公司在這個渠道統(tǒng)一的價格，而用費用、扣點等其它方式來模糊價格而達到競爭的優(yōu)勢，關于KA 的經營，我會在后面專門來講。你隨著銷量規(guī)模的擴大，業(yè)務人員隨之增加，那么市場肯定也要做深做細了，城區(qū)市場人口密集、售點密集度高、消費能力也強，所以這個時候城區(qū)就可以配置2到3個業(yè)務采用批發(fā)協(xié)作系統(tǒng)去服務一些BC類的零售終端，首先是按區(qū)域劃分，然后要滿足客戶數(shù)的要求，要業(yè)務員不斷的做線路優(yōu)化，爭取服務的客戶都是活躍客戶，而不是那些湊數(shù)字的非活躍客戶；從圖上我們還可以看出我還是有專門安排人員去服務城區(qū)的批發(fā)客戶，但是用了虛線，什么意思？有一下幾個方面：要看客戶數(shù)和銷量規(guī)模，假如說在這個小縣城里基本上做飲料的批發(fā)客戶也就那么30家，那么肯定不需要專門安排一個人員去做這個渠道，可以考慮由主管或者那個KA業(yè)務來負責這個渠道。如果客戶數(shù)夠多，銷量又確實大專門安排一個人員也是可以的；兄弟們肯定有人會說，為什么不直接讓路線上的業(yè)務員去服務這些批發(fā)客戶？我告訴你：“萬萬不可。”為什么？你做業(yè)務的都知道有個28原則，就是說80%的業(yè)績來自于20%的重點客戶，如果是你你會把精力主要放在哪里？假如說一個批發(fā)客戶成交能一次進貨100箱，一個零售小店成交進貨只有2箱，你是業(yè)務員你會不會還把精力放在這些小店上？那么，公司投入人員服務這些小店的意義又何在呢？或者說你給路線業(yè)務每天定的指標是2000塊，每天拜訪30家客戶，他在一個批發(fā)客戶處就可能實現(xiàn)這2000塊的指標，他會不會再去一家家的去認真的磨其余的29家小店？當然肯定會有這樣敬業(yè)的業(yè)務人員，但肯定不可能是全部，人都是趨利的，是你的模式設計有問題。上面這段話你要看明白可能需要有一點高度，但是我還是建議兄弟們放平心態(tài)來思考，建議多看2遍，你一定能理解我為什么會這樣說。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場區(qū)域廣、空間大，你再強勢的經銷商一般也不可能覆蓋到村一級客戶，所以鄉(xiāng)鎮(zhèn)批發(fā)渠道的客戶尤其重要，所以到了這樣銷售規(guī)模的時候，一定要考慮鄉(xiāng)鎮(zhèn)行程的數(shù)量來合理的配置業(yè)務了，要根據(jù)實際的情況來進行配置，一般來說一個業(yè)務每天最好不要服務超過3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，2個比較合適，1個就有點奢侈了，但是每天要服務超過3個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，那肯定是基本給石油公司做貢獻了，你都不可能在每個客戶身上去實施拜訪流程，更不要說去做產品生動化什么的，大家一定還記得我前面說美國老大剛來中國的時候就是這么做的，喊一聲，要貨下貨，不要貨走人。后來被老二逼出個101系統(tǒng)，你不要說現(xiàn)在不具備老大當年那個得天獨厚的無競爭的環(huán)境，就是你現(xiàn)在真的能做到，以后也還是給競爭對手給搞死。關于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場我還要再說兩點:業(yè)務員是預售好還是跟車車銷好？我這樣回答，新鋪貨的時候肯定是跟車車銷好，但正常銷售了就一定是預售好。你業(yè)務員要在客戶處做拜訪八步驟，你要一個客戶服務滿8分鐘，經銷商的車愿不愿意等你？你不要說經銷商不配合，人家買車、雇駕駛員都有成本的，是你自己在想當然。除非你的產品有超高的毛利，經銷商才可能配合你，那你有嗎？業(yè)務員做預售的話最大的優(yōu)勢就是可以通過生動化促進產品的銷售，并及時發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。所以這個事情不能絕對，搞一刀切，除了表示你不懂銷售以外，其它說明不了什么，匯源是如何做的？在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上服務那些客戶？兄弟們肯定看到我在這兩天說鄉(xiāng)鎮(zhèn)的時候基本上是在說鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)客戶，那么鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的其它客戶呢？那么多客戶你怎么去界定誰家是批發(fā)？這些問題都很好，鄉(xiāng)鎮(zhèn)上肯定也是會有各種客戶的形態(tài)，商超、學校、網(wǎng)吧、批發(fā)、零售、餐飲都會有，那么我們首先是要明白我們不可能像在城區(qū)做批發(fā)協(xié)作一樣去服務所有的這些客戶，成本不允許，重點的商超、學?？隙ㄊ且盏?，就由鄉(xiāng)鎮(zhèn)業(yè)務員和城區(qū)的商超、學校一樣的去服務；村一級的客戶肯定盡量留給鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的批發(fā)去做，那業(yè)務員就要去發(fā)現(xiàn)那些有著村級市場配送能力的批發(fā)客戶，去重點服務；鄉(xiāng)鎮(zhèn)上更多的是存在著大量的批零兼營的那種客戶，可能也開了個小超市，但是也同時做批發(fā)，對這樣的客戶。我的說法是全部看單次進貨量，達到什么標準就當批發(fā)，達不到進貨量的標準就是零售價，所以說我說鄉(xiāng)鎮(zhèn)的時候主要是說批發(fā)。好，關于縣級市場的做法我基本就講到這里，你銷量規(guī)模再擴大，不過是個進一步做深做細的問題，總之就是“城市走深度，鄉(xiāng)村走廣度”，用最合理、最經濟的方式覆蓋這些終端，但是不要忘記業(yè)務員的覆蓋率不要超過60%這個指標哦，要給批發(fā)渠道留下空間，更要對自己的成本負責哦。至于說那些還不足100萬規(guī)模的市場，或者還沒有客戶的市場，就更沒有討論的意義了，你就是盡快找到合適的客戶，先哪怕是管制批發(fā)先做起來，有一定基礎銷量了，在來討論后面的問題，如果招商都成問題，那么不是人出問題了就一定是公司本身出了大問題了。前面兩課和兄弟們討論了關于縣級區(qū)域采用何種模式？用什么樣的銷售系統(tǒng)？配備什么樣的組織架構？等方面的問題。大概的介紹了一個區(qū)域業(yè)績從小到大模式、系統(tǒng)、架構如何去逐步發(fā)展的過程和方法，我在這里面特別的突出了批發(fā)這個渠道，強調這個渠道的重要性。有一個兄弟提問說假如沒有銷量基礎的話批發(fā)如何拓展的問題，那我今天就主要和大家專門談一談關于批發(fā)這個渠道的問題。首先，我要說明的是其實做市場沒多少獨門絕招，也很難有奇跡發(fā)生，更不要說什么金點子。一個業(yè)績持續(xù)增長，市場表現(xiàn)健康發(fā)展的企業(yè)，相對于對手肯定是更多堅持、少犯錯誤、循序漸進的。所以說我在這里不是說要給誰誰出個什么精囊妙計，而是說在講一些現(xiàn)在看來還正確的道理、原理。我一直在說的這個批發(fā)渠道是指二批，而不是一批，這一點很關鍵。你要是在做這個渠道的時候把一批當成二批做，那就是又誤入歧途了。那么在市場上有哪些人才是我們要找的做飲料的二批呢？首先，我們的二批肯定不是指哪些其它競品的經銷商，你想一想，我們知道要求專營分銷，競品會不會有同樣的要求？競品拿我們的產品一般最大的可能就是他下面的客戶有指定要這個產品，所以他要給人順帶，他給你順帶是不是說就少做了自己的生意，那他會怎樣介紹你的產品？會不會維護你的價格體系？所以說我們不要指望競品的一批來做你的二批，業(yè)務人員很多時候要能抵御這些不健康銷量的誘惑；其次，二批一般都有自己的營業(yè)門面，都是批零兼營的；然后這些二批一般都沒有品牌忠誠度，更關照進銷差價；覆蓋的區(qū)域相對小，但是也有自己的出貨途徑。以上這些都是典型二批的特征。所以說你一個市場銷售不暢的產品，二批肯定是不會感興趣的；新品假如沒有更高的差價，二批也是不會給你推的；除非買你或者經銷商的面子，先放幾箱賣賣看，但是滯銷過期什么的全是你處理。所以說你假如還沒有一定的銷量基礎，就不要輕易去強推批發(fā)這個渠道，不如去經營一些優(yōu)質的終端，漸漸有些終端基礎了，再考慮拓展這個渠道。那么我今天再來和大家談下一些特殊區(qū)域的經營模式，比如像江蘇的蘇南一些城市，比如工廠周邊，也就是匯源現(xiàn)在做直營公司和工廠營銷區(qū)的這些區(qū)域。還是老一套，看圖說話：首先我認為工廠營業(yè)所和直營公司基本可以是一個經營模式，一般來說這些區(qū)域都應該成為區(qū)域內的樣板市場才說得過去，假如你自己都做不好，怎么好意思去要求經銷商做好市場？所以說這些區(qū)域都應該成為附近區(qū)域的經營中心，覆蓋半徑最少是一個地級城市的范圍；所以你要沒個2000萬的規(guī)模都不好意思叫總經理。當然，我知道現(xiàn)在匯源的那些直營公司區(qū)域更多是因為找不到合適的客戶，但是當?shù)噩F(xiàn)代零售又特別發(fā)達，所以不得不自己來做，屬于趕鴨子上架。但是既然自己做了，那就該做好，給周邊的經銷商做出榜樣，否則真是無顏見江東父老了。工廠營銷區(qū)更是同樣的問題，你靠著工廠是得天獨厚的資源，做不出來真是他娘的沒天理了。當然你肯定要讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事，老是逼著個搞生產的工廠總經理去管銷售，整個弄一外行領導內行，能做好才怪。匯源工廠還有一個致命的問題，不知道善待員工，本來你企業(yè)在當?shù)?，解決了這些員工的就業(yè)問題，你管理規(guī)范，高標準、嚴要求，員工都有很好的歸宿感，有多少員工你就有多少個活廣告，口口相傳的作用是很厲害的。結果你把企業(yè)搞得半死不活，員工收入低于同行業(yè)水平，機器開1個月歇半個月，管理水平又差，質量把關不嚴。弄的員工在外面都不好意思說自己是匯源人，工作服只肯在廠內穿，你有多少員工，就是有多少個反面宣傳平臺，都跟人說匯源的飲料不能買，我們自己看到的是神馬神馬，你說會不會好？所以說第一個是說產銷一定要分開，工廠營業(yè)所是可以就近依托使用工廠資源，但不是給自己找一后媽（工廠總經理管營銷區(qū)）。下面我就說一說良性的情況下該如何經營。首先區(qū)域內的其他郊縣區(qū)域參照專營分銷商模式，但是要發(fā)揮出工廠和直營公司物流平臺的優(yōu)勢，如果周邊區(qū)域暫時沒有客戶能做到整車從工廠發(fā)貨的話，營業(yè)所、直營公司要能給這些區(qū)域小批量的配送，首先不要讓周邊有空白區(qū)域，先做起來再考慮發(fā)展，不要一定就要達到什么樣的規(guī)模。然后，營業(yè)所、直營公司所在城市城區(qū)的傳統(tǒng)渠道肯定是不應該再像縣城那樣找個大的做專營分銷商了，而是應該劃分成幾片區(qū)域分別開發(fā)出批發(fā)協(xié)作的小經銷商，這些客戶只要能在指定的區(qū)域內有配送能力，有適合的倉儲、資金、自銷能力就可以了，你關鍵是管好你自己的路線業(yè)務的出貨和市場表現(xiàn)。同樣的道理批發(fā)要專人去做，不能讓路線業(yè)務一起去做。而且這些批發(fā)渠道的客戶只要單次進貨達到一定的標準，比如說每次不少于100箱，盡量是營業(yè)所、直營公司自己去做配送服務，一個是說你能更好的管控價格，二一個是你減少了對那些經銷商的依賴，因為你是有自己的配送能力的。但是也一定要設置好起送量，考慮到配送成本，不是說2箱3箱的也是自己服務，那就是說把老婆搭進去也不夠虧本的。全國連鎖的KA\、地采的商超肯定是要直營的，但是一些比如關鍵學校、網(wǎng)吧、餐飲客戶可能也是要進行直營的，但我還是說盡量少，能給經銷商做的就給經銷商做，這些渠道的服務成本是非常高的，但是首先還是要有競爭的優(yōu)勢。外阜區(qū)域我是直接說要配備業(yè)務主管的，根據(jù)規(guī)模每6800萬配一個主管；大家也看到在市內傳統(tǒng)渠道的主管和直營主管的配置上我又是劃了虛線的，還是那個意思，看銷量規(guī)模，有銷量支撐就去配人，銷量規(guī)模小就是經理直接去兼管。這樣我就基本把組成市場的各種最小業(yè)務單元的各種經營模式講完了，我說的這些模式里在傳統(tǒng)渠道非常重視批發(fā)渠道的作用，在最后我還是要強調一點，做批發(fā)渠道價格體系的管理是關鍵中的關鍵，做不好利潤分配你就解決不好經銷商和二批的矛盾。（待續(xù)）給各位補補快消品行業(yè)營銷基礎課3前面用幾天的時間和兄弟們聊了適用于傳統(tǒng)渠道的銷售系統(tǒng)：專營分銷、批發(fā)協(xié)作、管制批發(fā)，我們說6大銷售系統(tǒng)，已經講了3個，那么還剩下直銷直送、我銷他送、傳統(tǒng)批發(fā)三個系統(tǒng)還沒有具體說到，傳統(tǒng)批發(fā)基本已經不適用于匯源目前的市場現(xiàn)狀，這個就放在一邊了，今天和大家聊一聊直銷直送和我銷他送這兩個系統(tǒng)。我在前面講各種銷售模式的時候，遇到KA渠道的時候基本都是一帶而過，但是我們不可忽視的是現(xiàn)在KA渠道在中國經過差不多20年的發(fā)展，已經成了快消品銷售的一個關鍵渠道，而且隨著社會的發(fā)展必將越來越重要，銷售占比越來越大，所以我專門把它留下來專門來講。KA其實是英文KeyAccount的縮寫，是指關鍵的、重要的客戶，我們做快消品的一般都把他用來作為現(xiàn)代零售渠道的代稱。根據(jù)經營得規(guī)模大家又習慣把它們分為：量販、賣場、標超、便利；根據(jù)采購形式又把它們分為：聯(lián)采、地采。根據(jù)開店數(shù)量又分為：連鎖、單體；根據(jù)連鎖經營得規(guī)模又可以分為：國際連鎖、國內連鎖、地方連鎖；....。所以我在前面說過渠道的劃分各有標準，子渠道、子子渠道什么的，總之是不斷的被細分。現(xiàn)代零售渠道的門店和傳統(tǒng)渠道的零售終端比起來有著明顯的區(qū)別，經營面積更大，銷售能力更強、進貨量更多，價格管理規(guī)范、買手更專業(yè)、品牌顯現(xiàn)效果好、要求有賬期、費用、促銷....、等等等等。所以需要更專業(yè)的方式去經營這個渠道。我們先來看看這個行業(yè)內的幾個大鱷們是如何經營這個渠道的。首先美國老大可口可樂，美國老大確實是實力強大，所以在這個渠道只要是達到一定規(guī)模的門店基本都是直營，就是說自己的業(yè)務拿訂單，自己送貨，自己結賬，就是我們說的“直銷直送”，當然也有一些小的連鎖、單體店由經銷商服務的，但主流是直銷直送；再說美國老二百事可樂，美國