試議并購大王-lvmh-資料下載頁
2025-06-28 16:53本頁面
【正文】 H的集團化運營對旗下子品牌毫無意義。事實上，LVMH旗下品牌能夠共用零售渠道。LVMH打造了從實體到互聯(lián)網(wǎng)的強大零售網(wǎng)絡(luò)，共享網(wǎng)絡(luò)資源對提升營業(yè)利潤的作用是顯而易見的。而提升最大的品牌是：珠寶、鐘表、酒、皮具等小體積產(chǎn)品，像服飾這種占用營銷空間較大的子行業(yè)則較難享受到集團渠道帶來的利潤提升。軒尼詩在集團的羽翼下得到LVMH集團的全球平臺支持，銷售額實現(xiàn)巨大提升。芬迪在歸依LVMH之后銷售額也飛速提高。當(dāng)然，這種提升效益有著規(guī)模的限制，比如在歷峰營業(yè)利潤率高達(dá)25%左右的鐘表與珠寶，%；%。 其次，LVMH在集團層面打造明星產(chǎn)品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升單個明星產(chǎn)品的價值—提升集團總體價值—提升集團其他產(chǎn)品的價值”的價值提升傳導(dǎo)機制。事實證明，這一招非常奏效，LVMH2006年財報顯示，其品牌價值+無形資產(chǎn)+，占總資產(chǎn)的近50%。目前LVMH傾力打造的明星產(chǎn)品有皮具LV和芬迪，干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培里儂，這些明星產(chǎn)品的營業(yè)額占去了集團總營業(yè)額的50%，營業(yè)利潤占去了70%以上（圖4）。 第三，共用人力資源。皮具品牌LV的成功是集團的巨大財富，如何將其成功經(jīng)驗復(fù)制到其他品牌是LVMH的重要課題。LVMH創(chuàng)造性地實行集團內(nèi)部崗位調(diào)動，所有的業(yè)務(wù)部門都要求管理人員有適應(yīng)于跨品牌經(jīng)營的能力，通過管理層跨品牌的人事調(diào)動將成功經(jīng)驗傳播?！ ?gòu)筑完整產(chǎn)品線和價值鏈 目前，LVMH旗下的酒、服飾、化妝品、珠寶與鐘表等四大業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線均特別豐富。通過收購新品牌、設(shè)計新產(chǎn)品來保證在不同季節(jié)都有不同品種的新品面市，通過開拓細(xì)分市場并開發(fā)出品味不同形象各異的差異化產(chǎn)品，滿足不同的人在不同階段不同時間不同空間上的不同需求。 以軒尼詩為例，該公司現(xiàn)在仍由軒尼詩家族與Fillioux家族共同經(jīng)營，分別負(fù)責(zé)市場和生產(chǎn)，開發(fā)出李察、百樂廷、XO、VSOP等四大經(jīng)典系列產(chǎn)品，其中XO是專為新興的中國市場調(diào)配出來的男性白蘭地，而VSOP意在征服年輕人和女性。 嬌蘭也是成功一例，嬌蘭香水共有300多個品種，能夠滿足不同消費群體的個性化需要。在彩妝方面，嬌蘭通過塑造三種不同形象的彩妝系列，取得巨大成功。1984年發(fā)明的“Terracotta”（古銅系列），塑造華麗而略顯夸張的妝面，融合保濕功效，備受歡迎，尤其是在美國市場的銷量持續(xù)居高不落。1987年，嬌蘭研制的“Les M233。t233。orites”（幻彩流星）再次震撼整個化妝品行業(yè)，其以色彩見長，濃烈絢麗的個性色彩讓不同肌膚盡顯光華，日本的顧客稱之為“魔術(shù)粉底”。1991年創(chuàng)造的“Divinora”（流金系列）引領(lǐng)了第三種化妝概念，質(zhì)地輕薄、質(zhì)感濃厚，塑造出性感俏麗的妝面?！ 〈送?，LVMH還鍛造出“原料－設(shè)計－生產(chǎn)－零售”的完整價值鏈，通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸提升了集團利潤，也保證了單一品牌的銷售渠道?！? / 8
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