【正文】 映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整?！　??？冃Э荚u一般是先對其層績效考評，再對中層績效考評，最后對高層績效考評。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：　?。?）以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考評?？己藨?yīng)從員工的德、能、勤、績等方面著手，考評員工的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、損耗、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、合作信念、技能、期望與需要等）。（2）對于中層部門的考評，其考評內(nèi)容既包括中層主管的個人工作行為與特征，也須包括該部門總體的工作績效（如績效指標(biāo)達(dá)成率、員工管理、部門改善提升等）。（3）對于高層領(lǐng)導(dǎo)的考評，由公司所隸屬的上級機構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤率、市場占有率、客戶投訴率等）。第三，采取多種考評方法并用，保證考評結(jié)果的客觀公正。對于員工要采用多角度、多種考評方法并用的績效考評方式。在對員工的績效考評角度上應(yīng)該從德（人的品格）、能（能力、潛力）、勤（積極性主動性）、績（績效高低）、體（身體狀況）等方面進(jìn)行設(shè)定考評目標(biāo)。在運用考評方法上可以采用多種方法，如訪談法、問卷調(diào)查法、360度考評法、比較分析法等對員工的考評目標(biāo)進(jìn)行綜合評價。對于部門的整體業(yè)績考評，就要實行多維度考評。既要對可量化目標(biāo)實際達(dá)成考評，如產(chǎn)量、質(zhì)量、損耗等；又要對不能直接量化的指標(biāo)進(jìn)行評估，如客戶滿意度、員工協(xié)作、部門創(chuàng)新、部門間合作、員工成長等。目前比較實用的部門績效的考評方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡。最后，要結(jié)合企業(yè)的自身文化或傳統(tǒng)建立可行的績效考評體系。國內(nèi)大規(guī)模的生產(chǎn)制造企業(yè)多數(shù)經(jīng)歷過變革（包括被收購、合資、資產(chǎn)重組、改制等），多數(shù)企業(yè)傳承著一些潛在的思想或文化傳統(tǒng)，這些思想或文化傳統(tǒng)時常制約著企業(yè)開展績效考評，如平均分配思想、資歷為先思想、論資排輩、主管權(quán)威等。因此，在充滿傳統(tǒng)文化色彩的生產(chǎn)制造企業(yè)實行績效考評時，應(yīng)建立較為全面的績效考評實施和監(jiān)督體系來規(guī)避這些不利因素的制約。如績效考評的實施過程和結(jié)果的信息都及時公開，避免滋生內(nèi)部不公，同時可以糾正一些影響績效考評的不利思想和文化。二、 實施全員參與的績效考評在生產(chǎn)制造企業(yè)工作的員工，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，獲得應(yīng)有的待遇；員工希望通過個人的績效提高來取得個人的發(fā)展和進(jìn)步；同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。企業(yè)實施績效考評幾乎涉及到所有員工的績效水平和利益，因此，全員參與企業(yè)的績效考評是解決存在問題的重要途徑。首先，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自參與。有許多生產(chǎn)制造企業(yè)的高層認(rèn)為績效考評就是人力資源部門或者財務(wù)部門的工作，通常只參與績效考評指標(biāo)和方案的制定，對于考評方案的實施不親自參與，這樣不利于績效考評的順利開展。因為高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與，才有可能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)管理的各個方面。其次，各部門主管必須明確部門績效考評的指標(biāo)任務(wù)和達(dá)成途徑。企業(yè)的整體目標(biāo)首先必須分解到各部門的績效指標(biāo)當(dāng)中，企業(yè)通過績效考評檢討和實施方案會議，首先將目標(biāo)分解到部門。部門主管尤其是直線經(jīng)理們只有參與到績效考評的整個過程，才能夠制定本部門的績效計劃，并組織員工按照績效計劃開展工作，完成績效任務(wù)。因為部門的直線經(jīng)理是績效考評實施責(zé)任的主體，而人力資源、財務(wù)部門只是充當(dāng)資料收集和參謀的作用。離開直線經(jīng)理的支持和理解，企業(yè)的績效考評必然會流于形式。最后，員工是創(chuàng)造績效的主體。企業(yè)管理是通過對員工的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的手段，企業(yè)的績效任務(wù)最終要通過員工的工作實現(xiàn)。因此，員工廣泛參與企業(yè)績效考評的開展過程是非常必要的。普通員工從接受理解到支持配合企業(yè)的績效考評工作是個不斷引導(dǎo)和宣傳的過程，由于基層員工素質(zhì)普遍不高，因此讓員工理解支持績效考評、主動提高其績效水平就要讓其參與到企業(yè)績效考評工作中來。員工既要參與企業(yè)績效指標(biāo)的制定、分解過程，又要參與績效方案的具體實施過程，只有員工參與度高了以后，企業(yè)才能夠及時進(jìn)行績效溝通、改進(jìn)和激勵。企業(yè)實施全員參與的績效考評制度是企業(yè)管理透明的體現(xiàn)，更是順利實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的方法手段。三、提高績效考評的信度和效度績效考評的信度就是指績效考評結(jié)果的可靠性程度，也就是說績效考評能否穩(wěn)定地衡量到它要考評工作的程度。績效考評的效度就是績效考評結(jié)果的正確性程度，即績效考評在多大程度上反映了考評者想要衡量的工作的真實性。要提高企業(yè)績效考評的信度和效度，首先，實施績效考評時要避免考評者的一些主觀偏見：1．標(biāo)準(zhǔn)誤差效應(yīng)：許多生產(chǎn)制造企業(yè)的績效考評主要依靠管理者對下屬進(jìn)行考評，由于不同部門的主管在概念理解水平的差異就造成對于下級員工在相同的考評標(biāo)準(zhǔn)量化上的判定出現(xiàn)誤差。2．暈輪誤差效應(yīng)：這是企業(yè)實施績效考評中經(jīng)常出現(xiàn)的偏見。即考評者對于在某一方面有較突出優(yōu)點或特長的員工進(jìn)行考評時，有時候會泛化為在其他方面也比較優(yōu)秀而將問題歸因于其他因素，從而造成對于他的缺點的漠視。3．近期表現(xiàn)誤差效應(yīng)：人們經(jīng)常對近期發(fā)生的工作事件容易記憶而造成對考核期內(nèi)其他遠(yuǎn)期的事件的忽視，從而在考評中出現(xiàn)非全面性誤差。4．重大事件誤差效應(yīng)：由于某些重大事件或活動給考評者的印象過于深刻而造成忽視考評日常事務(wù)性行為，從而在考評中出現(xiàn)以點蓋面的誤差。5．組織風(fēng)格誤差效應(yīng)：由于考評者的認(rèn)知風(fēng)格、興趣偏好和性格類型差異原因造成非真實性的系統(tǒng)誤差評價，從而表現(xiàn)出在評價相同行為時對于與自己風(fēng)格相近人的評價誤差性高于與自己風(fēng)格沖突的人的評價。其次，企業(yè)實施績效考評時要遵循以下基本原則：①1．明確化、公開化原則。企業(yè)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都有明確的規(guī)定，而且在考評中嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)公開、信息透明。這樣才能使員工對績效考評工作產(chǎn)生信任感，形成對考評結(jié)果正確的態(tài)度。2．客觀性考評的原則?？冃Э荚u應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事 ①張曉彤著 《績效管理實務(wù)》1版，北京：北京大學(xué)出版社，2004.實說話”。考評一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。3．考評權(quán)重的原則。對生產(chǎn)制造企業(yè)員工績效進(jìn)行考評，一般都實行多角度的考評，而不是由其“直接上級”實施，還有同級別員工、下級員工或者客戶參與綜合考評。由于各層級考評者對被考評者了解信息的差異，考評結(jié)果也會有差異，這樣必須各級考評進(jìn)行權(quán)重系數(shù)的設(shè)定，以不利于考評的客觀綜合評價。4．考評結(jié)果反饋的原則?？冃Э荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到績效改進(jìn)和教育作用。在反饋績效考評結(jié)果的同時，考評者采取面談的方式與被考評者進(jìn)行績效交流，肯定員工成績和進(jìn)步，指出不足之處，以提供員工改進(jìn)的方向。5．差別化的原則?？冃Э荚u的等級之間有鮮明的差別，這種差別體現(xiàn)在對不同考評結(jié)果的員工薪資增減、職務(wù)調(diào)整、職業(yè)規(guī)劃的不同上，使績效考評對員工有威懾力和刺激性，以激勵員工提升績效。四、建立對績效考評結(jié)果的運用和反饋機制（一）建立生產(chǎn)企業(yè)績效考評結(jié)果的運用機制績效考評結(jié)果的運用是企業(yè)績效管理體系的重要組成部分，由于績效考評在企業(yè)人力資源管理中居于核心地位，因此績效結(jié)果在企業(yè)人力資源管理運用廣泛。建立企業(yè)績效考評結(jié)果的運用機制是企業(yè)解決績效考評中存在問題的重要措施。1．把將績效結(jié)果作為員工薪酬分配的依據(jù)?；谏a(chǎn)企業(yè)的特點，其薪酬一般采用計時和計件工資兩種方式，即企業(yè)員工的薪資通過按時給付和按量給付。不論是實行計時考核的員工還是計件考核的員工，其薪資的計算都是通過績效考評結(jié)果來進(jìn)行的。因此，企業(yè)績效考評結(jié)果必須與員工薪酬設(shè)計緊密聯(lián)系起來，否則員工將不會積極參與到績效考評中去，企業(yè)績效考評的實施將落不到實處。企業(yè)把績效考評結(jié)果作為員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定和支付的依據(jù)，就可以使績效考評2．把績效結(jié)果與員工職位升遷掛鉤。在生產(chǎn)制造企業(yè)內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃路線可以從行政管理和技術(shù)管理兩條線，不管員工的升遷是在管理職務(wù)，還是在技術(shù)職務(wù)上，都應(yīng)該通過業(yè)績考評來實現(xiàn)。將績效考評結(jié)果作為評定員工職務(wù)升降的依據(jù)，有利于建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，保障生產(chǎn)企業(yè)員工保質(zhì)保量的達(dá)成績效目標(biāo)。3．把績效考評作為人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式；4．把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進(jìn)的步伐，與時俱進(jìn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。5．把績效結(jié)果作為對部門整體業(yè)績評價的衡量標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)企業(yè)中各部門行使各自不同的職能，對不同部門業(yè)績的考量比較必須依據(jù)績效考評結(jié)果。根據(jù)部門承擔(dān)公司整體績效指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行評價，按照實際達(dá)成情況考評部門月度、季度或年度的績效水平。（二）建立績效考評結(jié)果的反饋機制績效考評的結(jié)果是要拿來用的，而不是僅僅存檔了事，沒有進(jìn)行績效反饋就談不上使用。因此，組織績效面談、進(jìn)行績效結(jié)果的反饋和溝通是至關(guān)重要的工作。企業(yè)要及時化解績效考評中出現(xiàn)的問題，有利于績效的改進(jìn)，就要建立基于績效考評結(jié)果的反饋機制。企業(yè)在績效反饋要層層進(jìn)行，如企業(yè)高層和部門主管進(jìn)行績效反饋的面談，部門主管和下屬主管進(jìn)行績效反饋的面談，基層主管再與員工進(jìn)行績效反饋的面談。在績效反饋的交流技巧上可以采用正面反饋，也可以采用反面反饋，但溝通反饋的方式應(yīng)采取雙向交流的形式，這樣更有利于形成共識和績效改進(jìn)?？冃Э荚u結(jié)果的正面反饋主要以表揚員工的優(yōu)點為主，說明員工工作的價值和重要性，同時感謝員工的努力。這種正面反饋中的主管人員要體現(xiàn)真誠、具體、建設(shè)性的溝通方式，多采用“加分式溝通”以消除員工對工作不足的自我防衛(wèi)情緒。這種正面反饋的績效溝通方式可以使員工知道自己努力的方向和未來的發(fā)展希望，同時讓其感受成長的愉悅，煥發(fā)員工主動提升和創(chuàng)造的激情?？冃Э荚u結(jié)果的反面反饋是主管為了改善員工行為而對其績效不足采取批評和否定的方式。這種方式要求主管能夠具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷，同時要客觀、準(zhǔn)確、不加以指責(zé)的描述員工行為帶來的后果。為消除員工的抵觸情緒，進(jìn)行反面反饋時要注意給員工臺階下，不能僵化反饋的場面，否則不利于員工形成績效改進(jìn)的意愿。雙向式交流溝通是在績效反饋中，主管可以多征求員工發(fā)表意見，注意傾聽，把握員工心態(tài)。共同制定工作改進(jìn)計劃和下期績效目標(biāo)。生產(chǎn)制造企業(yè)也可以通過其他途徑來收集績效考評的反饋信息，并鼓勵員工提出績效改進(jìn)的建議和意見。如建立公共信箱收集員工對考評的意見或建議；設(shè)立定期訪談制度，由人力資源部門或公司高層定期接見員工的反饋上訪；在內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)上建立針對績效考評的共享討論區(qū)；表彰一些合理化的績效改善意見或建議等。第五章 案例分析一、重慶佳通輪胎有限公司概況（一）公司發(fā)展情況簡介。重慶佳通輪胎有限公司，位于重慶市九龍坡區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)，是新加坡佳通集團(tuán)旗下的一個全資子公司，公司隸屬于佳通輪胎中國投資有限公司，是外商獨資企業(yè)，主要生產(chǎn)制造全鋼子午線載重汽車輪胎。重慶佳通輪胎有限公司成立于2002年8月，其前身是重慶的一家大型國有輪胎生產(chǎn)企業(yè)重慶輪胎總廠。2002年以前，重慶輪胎總廠已經(jīng)破產(chǎn)，佳通輪胎中國投資有限公司為實施其在國內(nèi)輪胎市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也是沐我國西部大開發(fā)戰(zhàn)略部署規(guī)劃的春風(fēng)，通過整體收購和注資，將破產(chǎn)的重慶輪胎總廠收購并更名注冊為現(xiàn)在的外商獨資企業(yè)重慶佳通輪胎有限公司，在通過近1年廠房改造和重建、更新設(shè)備和工藝布局、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和實施新的管理體系后，將重慶佳通鑄造成為中國西南地區(qū)的一家具備高度專業(yè)化的全鋼子午線載重汽車輪胎生產(chǎn)制造的現(xiàn)代化工廠。重慶佳通主要生產(chǎn)從輕型卡車系列到重型卡車乃至大型工程車輛使用的全鋼子午線載重輪胎。從2002年建立新廠至今，由年產(chǎn)不足20萬套到2008年底已經(jīng)具備年產(chǎn)110萬套全鋼子午胎的生產(chǎn)能力，成為中國西南地區(qū)專業(yè)化程度最高的全鋼子午線輪胎生產(chǎn)基地。重慶佳通自投產(chǎn)以來，連續(xù)5年產(chǎn)值年均遞增50%以上，目前，重慶佳通的輪胎產(chǎn)品在西南地區(qū)同類產(chǎn)品的市場占有率已經(jīng)達(dá)到10%以上。2008年度實現(xiàn)產(chǎn)值10億人民幣，位列重慶市工業(yè)企業(yè)百強第84位，九龍坡區(qū)工業(yè)企業(yè)前20強，成為重慶市和九龍坡區(qū)利稅大戶。年度20042005200620072008產(chǎn)量（套） 154,396 315,930 473,342 679,086 891,754 表51：重慶佳通2004年~2008年產(chǎn)量趨勢）（二）重慶佳通的組織結(jié)構(gòu)和人員狀況基于佳通輪胎中國投資有限公司建立了以事業(yè)部為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)，重慶佳通的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制的。另外，由于佳通輪胎中國投資有限公司在中國的全資輪胎生產(chǎn)子公司有5家，其對于原材料和成品采取集團(tuán)統(tǒng)購統(tǒng)銷的管理模式，其下轄的工廠只是生產(chǎn)單位成本中心，因此重慶佳通也是一個成本中心。重慶佳通的下設(shè)部門的組織結(jié)構(gòu)分為直接生產(chǎn)部門（制造部）、輔助生產(chǎn)部門（技術(shù)部、工程部、品保部、生產(chǎn)管理部）和行政部門（總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、總務(wù)部），另外還有2個投資公司下設(shè)的服務(wù)機構(gòu)（采購部和物流部）承擔(dān)投資公司、工廠和市場的協(xié)調(diào)工作，這些部門又下設(shè)行使不同職能的處級單位。圖51：重慶佳通組織結(jié)構(gòu)圖①重慶佳通目前擁有員工1400多人，其中直接生產(chǎn)人員850多人，輔助生產(chǎn)人員約450人，行政管理及后勤服務(wù)人員100多人。由于重慶佳通成立至今只有短短6年時間，當(dāng)初雖然是采取收購方式，但卻沒有類似國有企