【正文】 設計損失率　　 質(zhì)量 設計錯誤再發(fā)生率、第一次完成到投產(chǎn)前修改的次數(shù)、項目及時完成率　　 競爭 在競爭對手之前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手之前推出的新產(chǎn)品的銷量　　采購部 成本 原料庫存周轉(zhuǎn)率、采購價格指數(shù)　　 質(zhì)量 供應商交貨一次合格率、采購成功率　　人力部 經(jīng)營安全 人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率、員工自然流失率　　…… …… ……　　4．依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系　　　由上圖看出，基于職類職種劃分而建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項工作目標，都提出了本專業(yè)的響應措施。但這種指標設置方式增加了部門管理的難度，可能會出現(xiàn)對部門管理責任忽視的現(xiàn)象，而且依據(jù)工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏對過程的描述?！　∈纠缦卤恚骸　÷氼?職種 職種定義 指標名稱　　管理服務類 財經(jīng) 負責資產(chǎn)的計劃、使用、管理和評估，為企業(yè)財務系統(tǒng)的安全運營和效益承擔責任 預算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率　　 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略需求，保證人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工綜合素質(zhì)，對人力資源系統(tǒng)的有效運營承擔責任 人員需求達成率、培訓計劃達成率、員工自然流失率、核心人才流失率　　（續(xù)表）　　市場類 營銷支持 為營銷活動及時有效地提供支持和服務，為企業(yè)產(chǎn)品和服務品牌的認知度、忠誠度、美譽度負責 品牌認知度、市場占有率、投訴處理率、客戶流失率　　 營銷 產(chǎn)品市場拓展和商務處理工作，及時滿足客戶要求，對產(chǎn)品市場占有率負責 銷售增長率、銷售目標達成率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率　　 采購 保證原料的供應，對原料質(zhì)量和及時有效供應負責 采購價格指數(shù)、采購任務達成率、供應商一次交貨合格率　　技術類 工藝技術 進行原料儲存、生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保證生產(chǎn)工藝準確實施，對生產(chǎn)的高效運行負責 技術服務滿意率、設計及時完成率、生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù)　　 研發(fā) 從事產(chǎn)品和相關技術的開發(fā)和創(chuàng)新工作，對產(chǎn)品和技術在行業(yè)中確立優(yōu)勢地位負責 設計損失率、第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項目及時完成率　　…… …… …… ……　　5．依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系　　平衡記分卡的核心思想是通過客戶、財務、學習與成長和內(nèi)部經(jīng)營過程四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系，來實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務指標來持續(xù)關注組織短期業(yè)績；另一方面，通過信息技術的應用、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新、以及員工學習等來提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的績效和戰(zhàn)略?！　∫罁?jù)平衡記分卡建立起來的KPI體系能兼顧對過程和結果的關注。示例如下：　　指標類別 側(cè)重的指標 指標名稱　　財務指標 財務效益狀況 總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、資本保值增值率　　 資產(chǎn)運營狀況 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率　　 償債能力狀況 流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、長期資產(chǎn)適合率　　 發(fā)展能力狀況 資本積累率、總資產(chǎn)增長率、銷售營業(yè)增長率、三年平均利潤增長率、固定資產(chǎn)成新率　?。ɡm(xù)表）　　客戶指標 價格 價格變動比率　　 服務 客戶滿意度、客戶檔案完整率、促銷效益比率　　 品牌狀況 產(chǎn)品上架率、投訴及時處理率、貨款回收率、銷售收入完成率、相對市場占有率　　內(nèi)部運營 質(zhì)量 原輔料采購計劃完成率、原料質(zhì)量一次合格率、正品率、工藝達標率　　 成本 采購價格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本　　 效率 配送及時率、設備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期　　學習 學習 培訓覆蓋率、人才適配度、核心人才流失率　　 發(fā)展 產(chǎn)品創(chuàng)新度、技術和產(chǎn)品儲備度　　當我們把KPI體系建立起來后，會發(fā)現(xiàn)指標很多，且指標涵蓋的范圍也比較廣，管理者根本不可能直接對這么多指標進行監(jiān)控。因此，我們需要對KPI體系進一步分析和選擇，確定出企業(yè)當前最需要重點關注的關鍵業(yè)績指標?！　∷哉f，KPI體系是用于評估和管理被評估者績效的定量化、行為化的、以戰(zhàn)略為導向的標準體系。它對組織目標會產(chǎn)生增值作用，同時是進行績效溝通的基石，是連接個人績效與組織目標的一道橋梁?！　? 牢記要點　　請您做下面的實踐練習題：　　_ 建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性　　_ 建立KPI體系的導向　　_ 依據(jù)部門承擔責任不同來建立KPI體系　　_ 依據(jù)職種職類的不同工作性質(zhì)來建立KPI體系　　_ 依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系　　. 實踐練習　　請您做下面的實踐練習題：　　請以介紹的建立KPI體系的方法為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的實際情況有選擇地完成下表：　　部門 側(cè)重的指標 指標名稱　　市場部 　　生產(chǎn)部　　技術部 　　采購部 　　人力部 技能點4 如何正確理解績效計劃 　　主 題 詞 績效管理制定績效管理計劃理解績效計劃　　適用情景 當想將績效計劃的優(yōu)勢發(fā)揮到最大以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)時，查看此技能。　　7 技能描述　　我們可以從兩方面來理解績效計劃。一種是把“計劃”理解為一個名詞，那么績效計劃就是一個關于工作目標和衡量標準的契約；另一種是把“計劃”看成一個動詞，那么績效計劃就是管理者與員工共同溝通和討論，最后對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。　　1．對績效計劃存在的誤解　　誤解一：做計劃就是在浪費時間。　　其實做計劃不是在浪費時間、而是在節(jié)省時間，提高效率?！　≌`解二：做計劃可以消除變化。　　做計劃不能消除變化，無論主管如何計劃，變化總是要發(fā)生的。制定計劃是為了預測變化，制定有效的應變措施。　　誤解三：做計劃會降低靈活性?！　∮媱潙斒且环N持續(xù)進行的活動，有的計劃是可以做得更靈活的?！　?．運籌帷幄，決勝千里　　馬克思曾說過：“世界上最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂房以前，已經(jīng)在自己的頭腦中把它建成了?！逼鋵?，把房屋在頭腦中建成的過程就是一個計劃的過程，它在有形無形中指導著我們的日常生活?！　∮媱澯捎谒幍膶哟尾煌煞譃榻M織計劃、團隊計劃、員工個人計劃。在不同層次上計劃的表現(xiàn)形式也大不相同，有宗旨、目標、戰(zhàn)略和策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等。　　美國加利福尼亞大學的教授哈羅德孔茨是這樣闡述計劃的：“計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁。它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會發(fā)生了。雖然我們很少能準確預測未來，雖然那些超出了我們控制能力的因素可能干擾最佳計劃的產(chǎn)生，但是除非我們搞計劃，否則就完全聽憑自然了?！薄　?．績效計劃是關于工作目標和衡量標準的契約　　有人認為績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。那么，大家好好想一想，如果在進行績效考核時，不知道考核的依據(jù)是什么，不知道什么是好的績效，什么是壞的績效，那么績效考核的結果會怎樣？　　在績效管理循環(huán)開始時，管理者和員工要對工作目標和標準達成一致的契約。在員工的契約中應至少包括：　?。?）員工在本次績效期間內(nèi)要達到的工作目標。　?。?）達成目標的結果?！　。?）應從哪些方面去衡量這些結果，衡量的標準是什么?！　。?）關于員工工作結果的信息從何處獲得。　?。?）員工各項工作目標的權重?！　?．績效計劃是一個雙向溝通的過程　　績效計劃不能只是紙上的契約，如何達成這個契約是很重要的。建立契約的過程是一個雙向溝通的過程，即管理者和員工在這個過程中都負有責任。建立績效契約不僅僅是管理者對員工工作的要求。　　在這個雙向溝通的過程中，管理者應向員工解釋和說明：　　（1）組織的整體目標是什么？　　（2）為了完成組織整體目標，我們所處部門的目標是什么？　?。?）為了達到目標，對被管理者有什么期望？　?。?）對被管理者完成工作的時限和衡量標準應如何制定？　　被管理者要向管理者表達的是：　?。?）對自己的工作目標和如何完成工作的認識；　　（2）自己對工作的疑惑和不解之處；　?。?）對自己工作的計劃和打算；　　（4）完成工作所需的資源及可能遇到的問題?！　?．參與和承諾是制定績效計劃的前提　　在制定績效計劃時，要充分體現(xiàn)員工參與，并要使實施者做出正式的承諾。為什么要如此呢？　　社會心理學家指出，當人們親身參與制定了某項決策時，他們一般會傾向支持的立場，并且即便在外部力量干預下，也不會輕易改變立場。有研究表明，人們是否堅持某種態(tài)度取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時參與的程度；二是他是否公開表態(tài)。例如：如果你朋友買的一件衣服你參與了意見，當別人批評時，你會盡可能地維護。　　績效計劃的主要目的就是要讓組織中不同層次員工對組織目標達成一致，使大家朝著一個共同的目標努力。所以，管理者和員工能否就績效計劃問題達成一致是關鍵所在。　　9 牢記要點　　正確理解績效計劃需要注意以下各點：　　_ 對績效計劃的誤解　　_ 運籌帷幄，決勝千里　　_ 績效計劃是關于工作目標和衡量標準的契約　　_ 績效計劃是一個雙向溝通的過程　　_ 參與和承諾是制定績效計劃的前提　　. 實踐練習　　請您做下面的實踐練習題：　　請根據(jù)介紹的制定績效計劃的六大原則，檢驗您公司績效計劃制定的情形，是否在制定時遵守了這些原則，如果沒有，應當對已有的計劃如何改進？　　目標管理的特征 您的實際行為 您的改進計劃　　參與原則 　　系統(tǒng)性原則 　　限制因素原則 　　承諾原則 　　靈活性原則技能點5 如何制定績效計劃 　　主 題 詞 績效管理制定績效管理計劃績效計劃制定　　適用情景 當要制定績效計劃而不知從何處入手時，查看此技能?！　? 技能描述　　在制定績效計劃時，為了保證計劃科學合理并具有可操作性，就應當按照既定的程序進行?！　?．績效計劃的類型　　分類原則 計劃種類　　按計劃的時間界限分 長期、中期、短期計劃　　按計劃制定者的層次分 戰(zhàn)略性計劃、作業(yè)性計劃　　按計劃的明確性劃分 具體性計劃、指導性計劃　　2．制定績效計劃的原則　?。?）參與原則。讓員工參與，才能保證個人目標和組織目標的一致。管理者已經(jīng)不同程度地參與了計劃的制定，如果給他們更多地參與機會和自主權，他們的工作成效會截然不同；而對于普通員工，這種參與就更為重要，長期被壓抑和漠視的創(chuàng)造力一旦被發(fā)掘，將會成為組織最寶貴的動力源泉。　?。?）系統(tǒng)性原則。員工各層次計劃的安排，不同期限的計劃安排，都要貫徹系統(tǒng)的思想。個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標是不可取的?！　。?）限制因素原則。人們越早越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現(xiàn)的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現(xiàn)組織的目標。限制因素也會被稱為“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。所以在制定績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。　?。?）承諾原則。任何計劃都是對完成工作所做出的承諾，承諾的越多，計劃期限就越長，實現(xiàn)承諾的可能性就越小。計劃應當反映當前決策對未來的影響，而不是對未來的決策?！　。?）靈活性原則。計劃的靈活性越大，由于未來意外事件而引起損失的危險性就越小。但是，計劃要具有靈活性是要付出代價的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來的好處相權衡?！　∮媱澋撵`活性通常體現(xiàn)在兩個方面：　　一是在制定計劃時要留有余地。要使計劃兼具先進性和科學性，將“量力”和“盡力”結合起來。同時，計劃中的標準不能定得過高，要給執(zhí)行者留有超額完成計劃的可能性，這樣能大大激發(fā)執(zhí)行者的工作積極性；在進行資源配置時，要留有一定的后備，以備不時之需?！　《侵贫ㄓ媱澮休^大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。　?。?）導向變化原則。計劃是不可能面面俱到的，環(huán)境在不斷的變化。有句俗語說：“計劃趕不上變化”，所以要定期進行檢查和調(diào)整，修正計劃?！　∫粓鰬?zhàn)役如果沒有統(tǒng)帥運籌帷幄的戰(zhàn)略，司令員靈活應變的戰(zhàn)術，士兵沖鋒陷陣的英勇，是不可能克敵制勝的。所以，組織計劃、團隊計劃、員工計劃是相輔相成的，都小視不得。對計劃正確的理解，會推進績效管理工作的順利進行，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標奠定基礎?！　?．制定績效計劃的五要素　　績效計劃不同于一般管理工作的計劃，它是組織計劃和個人計劃的協(xié)調(diào)。制定績效計劃包括五個要素：傳達組織和團隊計劃；制定和完善員工的個人職業(yè)生涯計劃；重新設計工作；制定員工績效目標；選擇實施方案。這五個要素缺一不可，其相互關系可由下圖來說明：　　?。?）傳達組織和團隊的計劃?？冃в媱澥墙M織計劃和團隊計劃的分解，然后融入員工個人意識和能動性的過程?！　、?組織和團隊計劃的制定。管理者無論在制定什么層次的計劃時，都應盡量聽取下屬的意見，給下屬充分參與的機會，為以后計劃的順利實施奠定基礎。　?、?組織和團隊計劃的傳達?？梢酝ㄟ^板報、廣播、正式文件、內(nèi)部計算機網(wǎng)絡等形式來傳達。也可以由各級管理者與員工直接溝通來實現(xiàn)信息共享?！　、?取得員工的認同。在管理層的制定計劃過程中已經(jīng)實現(xiàn)了管理者的參與，并達成了共識。關鍵是如何使普通員工將組織目標作為自己的行動綱領?！　。?）制定和完善員工個人的職業(yè)生涯計劃。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作以及相關的價值觀和工作態(tài)度的變化過程的總稱。對還沒有明確職業(yè)生涯計劃的員工，管理者應幫助他以組織計劃為依據(jù)來制定。對有深謀遠慮的員工，應對原有的職業(yè)生涯計劃根據(jù)組織規(guī)劃的新設想和憧憬進行修改和完善?！　。?）重新設計工作。工作設計師為了有效地實現(xiàn)組織的目標，合理地處理人與事的關系而采取與滿足個人需要相關的工作內(nèi)容、工作職責設計。它不僅僅是新建企業(yè)的需要，現(xiàn)有企業(yè)也可能由于組織目標、任務和體制的變化而需要重新設計。有的員工可能身兼數(shù)職，所以工作設計要對員工工作的內(nèi)容加以具體的界定。此外，工作設