【正文】 有的員工可能身兼數(shù)職，所以工作設計要對員工工作的內(nèi)容加以具體的界定。工作設計師為了有效地實現(xiàn)組織的目標，合理地處理人與事的關系而采取與滿足個人需要相關的工作內(nèi)容、工作職責設計。對有深謀遠慮的員工，應對原有的職業(yè)生涯計劃根據(jù)組織規(guī)劃的新設想和憧憬進行修改和完善。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作以及相關的價值觀和工作態(tài)度的變化過程的總稱。關鍵是如何使普通員工將組織目標作為自己的行動綱領?！　、?取得員工的認同?？梢酝ㄟ^板報、廣播、正式文件、內(nèi)部計算機網(wǎng)絡等形式來傳達。管理者無論在制定什么層次的計劃時，都應盡量聽取下屬的意見，給下屬充分參與的機會，為以后計劃的順利實施奠定基礎。績效計劃是組織計劃和團隊計劃的分解，然后融入員工個人意識和能動性的過程。制定績效計劃包括五個要素：傳達組織和團隊計劃；制定和完善員工的個人職業(yè)生涯計劃；重新設計工作；制定員工績效目標；選擇實施方案。對計劃正確的理解，會推進績效管理工作的順利進行，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標奠定基礎?！　∫粓鰬?zhàn)役如果沒有統(tǒng)帥運籌帷幄的戰(zhàn)略，司令員靈活應變的戰(zhàn)術，士兵沖鋒陷陣的英勇，是不可能克敵制勝的。計劃是不可能面面俱到的，環(huán)境在不斷的變化?！　《侵贫ㄓ媱澮休^大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。要使計劃兼具先進性和科學性，將“量力”和“盡力”結合起來。但是，計劃要具有靈活性是要付出代價的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來的好處相權衡?！　。?）靈活性原則。任何計劃都是對完成工作所做出的承諾，承諾的越多，計劃期限就越長，實現(xiàn)承諾的可能性就越小。所以在制定績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊木板，量力而行。人們越早越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現(xiàn)的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現(xiàn)組織的目標。個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標是不可取的?！　。?）系統(tǒng)性原則。讓員工參與，才能保證個人目標和組織目標的一致。　　7 技能描述　　在制定績效計劃時，為了保證計劃科學合理并具有可操作性，就應當按照既定的程序進行。制定績效管理計劃所以，管理者和員工能否就績效計劃問題達成一致是關鍵所在。例如：如果你朋友買的一件衣服你參與了意見，當別人批評時，你會盡可能地維護。為什么要如此呢？　　社會心理學家指出，當人們親身參與制定了某項決策時，他們一般會傾向支持的立場，并且即便在外部力量干預下，也不會輕易改變立場。　　在這個雙向溝通的過程中，管理者應向員工解釋和說明：　　（1）組織的整體目標是什么？　?。?）為了完成組織整體目標，我們所處部門的目標是什么？　　（3）為了達到目標，對被管理者有什么期望？　?。?）對被管理者完成工作的時限和衡量標準應如何制定？　　被管理者要向管理者表達的是：　?。?）對自己的工作目標和如何完成工作的認識；　?。?）自己對工作的疑惑和不解之處；　?。?）對自己工作的計劃和打算；　　（4）完成工作所需的資源及可能遇到的問題。建立契約的過程是一個雙向溝通的過程，即管理者和員工在這個過程中都負有責任。　?。?）員工各項工作目標的權重?！　。?）應從哪些方面去衡量這些結果，衡量的標準是什么。在員工的契約中應至少包括：　?。?）員工在本次績效期間內(nèi)要達到的工作目標?！薄　?．績效計劃是關于工作目標和衡量標準的契約　　有人認為績效考核是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。有了這座橋，本來不會發(fā)生的事，現(xiàn)在就可能會發(fā)生了?？状氖沁@樣闡述計劃的：“計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁。在不同層次上計劃的表現(xiàn)形式也大不相同，有宗旨、目標、戰(zhàn)略和策略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預算等?！逼鋵?，把房屋在頭腦中建成的過程就是一個計劃的過程，它在有形無形中指導著我們的日常生活。　　計劃應當是一種持續(xù)進行的活動，有的計劃是可以做得更靈活的。制定計劃是為了預測變化，制定有效的應變措施。　　誤解二：做計劃可以消除變化。　　1．對績效計劃存在的誤解　　誤解一：做計劃就是在浪費時間?！　? 技能描述　　我們可以從兩方面來理解績效計劃。制定績效管理計劃它對組織目標會產(chǎn)生增值作用，同時是進行績效溝通的基石，是連接個人績效與組織目標的一道橋梁。因此，我們需要對KPI體系進一步分析和選擇，確定出企業(yè)當前最需要重點關注的關鍵業(yè)績指標?！　∫罁?jù)平衡記分卡建立起來的KPI體系能兼顧對過程和結果的關注?！　∈纠缦卤恚骸　÷氼?職種 職種定義 指標名稱　　管理服務類 財經(jīng) 負責資產(chǎn)的計劃、使用、管理和評估，為企業(yè)財務系統(tǒng)的安全運營和效益承擔責任 預算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率　　 人力資源開發(fā) 依據(jù)戰(zhàn)略需求，保證人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工綜合素質(zhì)，對人力資源系統(tǒng)的有效運營承擔責任 人員需求達成率、培訓計劃達成率、員工自然流失率、核心人才流失率　　（續(xù)表）　　市場類 營銷支持 為營銷活動及時有效地提供支持和服務，為企業(yè)產(chǎn)品和服務品牌的認知度、忠誠度、美譽度負責 品牌認知度、市場占有率、投訴處理率、客戶流失率　　 營銷 產(chǎn)品市場拓展和商務處理工作，及時滿足客戶要求，對產(chǎn)品市場占有率負責 銷售增長率、銷售目標達成率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率　　 采購 保證原料的供應，對原料質(zhì)量和及時有效供應負責 采購價格指數(shù)、采購任務達成率、供應商一次交貨合格率　　技術類 工藝技術 進行原料儲存、生產(chǎn)工藝的技術支持工作，保證生產(chǎn)工藝準確實施，對生產(chǎn)的高效運行負責 技術服務滿意率、設計及時完成率、生產(chǎn)設備技術故障停臺時數(shù)　　 研發(fā) 從事產(chǎn)品和相關技術的開發(fā)和創(chuàng)新工作，對產(chǎn)品和技術在行業(yè)中確立優(yōu)勢地位負責 設計損失率、第一次設計完成到投產(chǎn)修改次數(shù)、單項目及時完成率　　…… …… …… ……　　5．依據(jù)平衡記分卡來建立KPI體系　　平衡記分卡的核心思想是通過客戶、財務、學習與成長和內(nèi)部經(jīng)營過程四個方面指標之間相互驅動的因果關系，來實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項工作目標，都提出了本專業(yè)的響應措施。這種方式最大的優(yōu)點是突出了部門的參與，但有可能導致戰(zhàn)略稀釋的現(xiàn)象發(fā)生，即指標可能更多地是體現(xiàn)部門管理的責任，反而忽略了對流程責任的體現(xiàn)。　　　基于這兩條主線，我們通常有三種方式建立KPI體系，下面將一一介紹?！　‖F(xiàn)將以戰(zhàn)略為導向的KPI體系與傳統(tǒng)的一般考核體系的區(qū)別在下表中加以說明：　　 一般的績效考核體系 戰(zhàn)略導向的KPI體系　　假設前提 ? 假設人們不會主動采取實現(xiàn)目標的行動? 假設人們不知道采取什么行動來實現(xiàn)目標? 假設制定與實施戰(zhàn)略和普通員工無關 假設人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標會采取一切必要的行動　　考核目的 以控制為中心，指標體系的設計與運用均來源于控制的意圖，包括能更有效控制員工行為 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰(zhàn)略服務的　　指標產(chǎn)生 通常是自上而下根據(jù)以往自己的績效表現(xiàn)和目標產(chǎn)生的 在組織內(nèi)部是自上而下對組織戰(zhàn)略目標層層分解而產(chǎn)生的　　指標來源 來源于特定的程序，即對過去的績效行為和結果的修正 來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭的需要　　指標的構成及作用 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重評價過去的績效，而且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進與戰(zhàn)略脫鉤 將財務指標和非財務指標相結合，遵循注重短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不只傳達了結果，而且傳遞了產(chǎn)生結果的過程　　收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與組織整體戰(zhàn)略相關度不高，但與個人績效好壞密切相關 與KPI的值搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施　　2．建立KPI體系的導向　　要建立明確的KPI體系，首先要回答以下問題：　　（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？　　（2）企業(yè)要成功的關鍵因素是什么？　　（3）什么是關鍵績效？　?。?）如何將績效考核的基本矛盾處理好？　　（5）究竟重于考核過程還是考核結果？　?。?）應當建立什么樣的運營機制？　?。?）如何協(xié)調(diào)與控制收益增長和潛力增長、突出重點和均衡發(fā)展、定性考核和定量考核之間的關系？　　回答了以上的問題后，接下來就要進行KPI的分解了?！　。?）KPI體系是對傳統(tǒng)考核理念的創(chuàng)新。　　1．建立以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越性　?。?）使KPI體系不僅僅是員工行為的激勵約束機制，而且是更能發(fā)揮戰(zhàn)略導向牽引作用的手段。建立KPI體系　　適用情景 當想尋找適合的方法建立KPI體系時，查看此技能。 　　主 題 詞 績效管理　　可評估的目標 不可評估的目標　　參考答案：　　可評估的目標　　9 不可評估的目標 10技能點3 如何建立KPI體系　　9．主管每周花費在與每個下屬溝通的時間不得少于3小時?！　?．由于技術問題網(wǎng)絡中斷的次數(shù)每季度不得超過1次，每次能在一小時內(nèi)恢復正常。　　5．維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性。　　3．獲得較高的利潤。　　1．在本年末實現(xiàn)利潤20%?，F(xiàn)在很多企業(yè)中的員工只是被動地接受上級的安排，積極性和創(chuàng)造性都不可能得到有效發(fā)揮，目標管理難見成效。所以他的目標就不具有可行性，也不會得到下屬的認可。這樣的目標才能具有可行性并得到認同。但可檢驗性并不是衡量目標的惟一標準，分公司要切合自身的實際能力，配合總公司的總體規(guī)劃。我希望這些目標最終合起來就是分公司目標的實現(xiàn)?！　　拔蚁Ｍ銈兠總€人下個月內(nèi)都把這些目標變成你們自己可檢驗的目標?！薄　〈蠹覍ι纤具@么明確地提出這些可檢驗的目標感到驚訝?！　　拔蚁胝f說我對分公司的期望，”經(jīng)理說，“我希望達到2 800萬美元的銷售額，稅前銷售利潤達到8%，投資回報率達到15%，一個正在建設的項目9月30日投產(chǎn)。”分公司經(jīng)理回答，“我一直都在等著公司通知我該做什么，但他們好像和這件事一點關系都沒有。在下次的會議上，許多問題就被提出來了?！　∷敿毜貙⑦@種方法的理論進行了闡述，引證了許多在他們分公司應用所能取得的成效，并建議下屬們考慮采納這種方法。為了確保目標管理能真正發(fā)揮它應有的作用，應按以下標準認真進行檢視：　　① 目標是否體現(xiàn)了工作的主要特征？　　② 目標是否太多？能否進行合并？　　③ 在完成目標后，能否判斷自己的目標是否實現(xiàn)？　?、?目標是否明確？　?、?目標是否既有挑戰(zhàn)性又很合理？　　⑥ 目標中是否包括：目標的改進和員工個人發(fā)展目標　?、?員工個人目標是否與組織目標保持一致，且與其他人的目標不發(fā)生矛盾？　?、?是否與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通？　?、?是否有短期目標？　?、?設立目標時的基本假設是否明確？　　11 能否在實施目標管理的過程中及時反饋并采取糾正措施？　　12 目標是否以書面形式清楚地表達了？　　13 是否具備了實現(xiàn)目標的資源和權限？　　14 員工是否有機會提出他們的意見和建議？　　15 下屬對分配給他們的職責是否有能力控制？　　9 牢記要點　　保證績效目標的合理可行就要做到：　　_ 應用六大魔方實現(xiàn)目標合理化　　_ 目標管理的基本程序　　一位分公司的經(jīng)理在聽了一個關于目標管理的講座后，他被激起的熱情比他對目標管理的熱情增長的還快。首先由下屬進行自我評估，提交報告；然后由上下級共同評估目標的完成情況，決定獎懲；同時要就下一階段的目標進行討論，開始新的循環(huán)。首先，可利用雙方接觸的機會和信息反饋渠道進行定期的檢查；其次，要將進度向下級通報；最后，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的問題，當出現(xiàn)嚴重影響組織目標實現(xiàn)的事件時，可以通過一定程序修改原有的目標。相反，正是由于形成了目標體系，一環(huán)失誤就會牽動全局?！　。?）實現(xiàn)目標過程的管理?！　〉谒牟剑荷霞壓拖录壘蛯崿F(xiàn)目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。上級首先要明確組織的規(guī)劃和目標；在討論中要尊重下級，耐心聽取下級的意見，幫助下級建立與組織目標一致的個人分目標。目標管理要求每個目標都有明確的責任主體，因此在目標設定之后要重新審視調(diào)整現(xiàn)有的組織結構。但不管怎樣，目標必須由上下級共同商量確定。這是暫時的、可以改變的?！　?．目標管理的基本程序　?。?）目標的設定。　?。?）易考核性。因為目標是對未來的預期，在實現(xiàn)目標的過程中，通常會存在一些不確定性因素，例如國家政策變化、自然災害、經(jīng)濟波動等，所以，合理的目標應隨著環(huán)境的變化隨時作出相應的修正?！　】尚行允侵敢援斍艾F(xiàn)有的實現(xiàn)目標的方式、手段、途徑為基礎設定的目標是可行的，通過努力，目標是可以實現(xiàn)的。建立的員工目標應當是既有先進性，又有可行性的?！　、?保證實現(xiàn)目標的措施要明確?！　∧繕说拿鞔_應體現(xiàn)在以下四方面：　?、?目標的執(zhí)行者應明確：是獨立完成，還是協(xié)作完成？　　② 目標的標準明確：所期望達到的數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)等界限必須要清晰。比如“一個月內(nèi)使市場份額增加3%”和“使市場份額有所提高”兩個目標相比，肯定是前者更能激勵員工全力以赴。　?。?）要明確具體?！　。?）目標協(xié)調(diào)一致。而績效管理的最大特點就是讓各個層級的員工自己做主，參與目標的制定，表達自己的真實愿望?！　?．保證績效目標合理的六大魔方　　（1）讓員工親自參與?！　? 技能描述　　企業(yè)的績效目標不是制定出來就可以了，還應當保證目標的可操作性。制定績效管理計劃　　針對這四個目標的權重，小張很明確今年重點要做的事情是什么。小張的最后一個小目標是薪酬管理。第三是進行員工關系管理。第二是要做員工的培訓和發(fā)展。第一是招聘。這是指一項目標的穩(wěn)定性或一貫性，或是指個人在一段時間里維持某一工作水平的程度。有時一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績。　?。?）目標的污染。在設計績效目標時，一定要考慮是否存在目標的缺陷。是指工作目標和組織戰(zhàn)略目標的相關程度。一方面不便于員工的理解和接受；另一方面也不利于管理者的操作和控制。意識增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事實上，這很難衡量。　　要素三：確保目標說明的準確　　例如：希望你在團隊中增加客戶滿意度的意識。不要用那些被動的動詞，如：問別人