【正文】 化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，企業(yè)文化逐漸決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)間的競爭也逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化間的競爭，企業(yè)文化對企業(yè)的生存與發(fā)展的作用越來越大。其中海爾和同仁堂是成功企業(yè)的典型。 海爾集團的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型的海爾文化。海爾集團成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。海爾集團的文化是一種強勢文化，是通過對國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型的中國文化特色的中國式管理。張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。海爾文化分為三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見、摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾的精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就兩個字：創(chuàng)新。海爾的文化體現(xiàn)在：1985年，青島電冰箱總廠的產(chǎn)品中，76臺有質(zhì)量問題。從經(jīng)濟上考慮有兩種處理方法：一是返工修理，因為都是一些輕微的質(zhì)量問題，修好并不難。二是降價作為次品處理，在當時的中國電冰箱還是屬于賣方市場，老百姓口袋里的錢并不富裕，這種處理方式在當時也是可行的。但是當時作為廠長的張瑞敏毅然把76臺電冰箱給砸了。正是這一聲聲很難說清其中酸甜苦辣的錘擊，激發(fā)了當時的每一位職工的人格力量，既然“高質(zhì)量的產(chǎn)品是由高質(zhì)量的人干出來的，那么誰不愿意做高質(zhì)量的人呢？由此樹立起了海爾人“重質(zhì)量、創(chuàng)名牌”的新觀念：“把我們的產(chǎn)品拿到發(fā)達國家去賣，考驗我們的質(zhì)量，樹立我們的品牌”。對消費者負責，對產(chǎn)品負責，這是海爾文化熏陶出來的海爾人的職業(yè)道德，也是海爾發(fā)展的一個保障。體現(xiàn)出了企業(yè)道德，樹立了企業(yè)形象。對員工賽馬而不相馬 隨著經(jīng)濟時代的到來，使擁有現(xiàn)代知識，具備創(chuàng)新能力的人成為生產(chǎn)力中最活躍的因素。企業(yè)的競爭力取決于人的競爭力。 海爾認為，伯樂再盡心盡力、能力超群，相中的人也很有限。企業(yè)的領導與其相馬，不如建立一個公開、公平、公正的賽馬制度，讓一匹匹千里馬自己亮相。賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自己的價值的不再期望與是否有伯樂的出現(xiàn)，而是將命運的韁繩握在自己的手里。這才是真正值得信賴的好制度，才能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。 翻開同仁堂的發(fā)展歷史，濃厚的文化氣息感人至深，可以說同仁堂的歷史是文化和經(jīng)濟交相輝映的歷史，透過同仁堂濃厚的文化，就可以知道到底是什么可以使同仁堂跨越三個世紀而仍保持青春。實踐使同仁堂認識到，只有把優(yōu)秀的文化傳承下來，繼承弘揚優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，才能是優(yōu)秀企業(yè)文化成為推動企業(yè)發(fā)展的動力。1. 同仁堂的傳統(tǒng)文化以“仁”為核心價值觀，具體概括起來就是：一條企業(yè)精神：“同修仁德，濟世養(yǎng)生”。這是同仁堂企業(yè)文化的精髓，充分體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化。這體現(xiàn)了它的歷史性和企業(yè)精神。二點制藥古訓：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力”“修和無人見，存心有天知”。這體現(xiàn)出企業(yè)的價值觀念。三字企業(yè)真經(jīng)：德、誠、信。這體現(xiàn)出了企業(yè)道德。四句制藥特色：“配方獨特，選料上乘，工藝精湛，療效顯著”與“安全有效方劑，地道潔凈藥材，依法科學工藝，對癥合理用藥”。這表現(xiàn)出企業(yè)文化的人本性。同仁堂的創(chuàng)新文化四個善待理念：善待社會，善待員工，善待投資者，善待經(jīng)營伙伴。四個運行原則與四個發(fā)展理念：“獨立運行，各有側(cè)重，資源共享，共同發(fā)展”與“抓住品牌整體發(fā)展，抓住共性協(xié)調(diào)發(fā)展，抓住人才促進發(fā)展，抓住文化保障發(fā)展”。四條員工標準與三條干部標準：“用同仁堂的文化新引人，用同仁堂的干勁鼓舞人，用規(guī)范化的管理要求人，用優(yōu)良的經(jīng)營成果回報人”與“忠誠，無私，激情”。這無疑體現(xiàn)出了同仁堂獨特的經(jīng)營哲學和價值觀。 天津市文光集團有限公司是一家私人企業(yè)，以經(jīng)營五金產(chǎn)品為主，公司成立于1986年，最初只有一個小小的門面店，董事長高文光先生由最初的“身無分文”到現(xiàn)在的億萬身家，其發(fā)展歷程給了我們很多啟示。 在公司成立初期，高文光幾乎是一無所有，只有一輛腳蹬三輪車，其門店的產(chǎn)品也只是寥寥幾種。但高先生本著一種信念：“不能說沒有；一盒螺絲釘也管送”，不能說沒有是說，進門店來買東西的客戶提出要什么樣的產(chǎn)品，一定想辦法滿足客戶需求，只要是客戶提出來的產(chǎn)品屬于五金的經(jīng)營范圍，就一地想辦法學到這個產(chǎn)品，和客戶建立一種良好的合作開端，盡量留住客戶；一盒螺絲釘也管送，說的是：已經(jīng)有合作關系的客戶購買多少金額的產(chǎn)品，只要是在自己的經(jīng)營區(qū)域之內(nèi)，就第一時間送到客戶手中。就是本著這個理念，在那個五金門店繁盛的年代，高先生經(jīng)過十年的經(jīng)營發(fā)展于1996年成立了現(xiàn)在的天津市文光集團有限公司。其發(fā)展速度之快，發(fā)展規(guī)模之大，至今也為人們津津樂道。在那個五金崛起的時代，高先生從一無所有到億萬身家，也見證了其經(jīng)營理念的發(fā)展：禮、義、仁、信。從默默無聞的門店發(fā)展成現(xiàn)在的國內(nèi)民營企業(yè)五百強，也是給同行業(yè)樹立了一種發(fā)展典范。 2008年世界金融危機的到來對文光集團來說是一個至關重要的考驗。是放棄最初的經(jīng)營理念還是堅守，成了文光集團發(fā)展的一個必須選擇的問題。高先生還是本著最初的經(jīng)營態(tài)度，堅守企業(yè)的經(jīng)營理念，逐步采取一些經(jīng)營策略，撤掉一些經(jīng)營范圍覆蓋重復的門店，收縮發(fā)展面，縱深發(fā)展。在最初的半年時間的嚴重虧損，到逐漸的盈利，一年的時間就把企業(yè)在生死存亡的時刻，轉(zhuǎn)變到穩(wěn)步發(fā)展。 在企業(yè)嚴重虧損的時期，高先生也沒有辭退過一個員工，同時在那個時期也顯示出了文光集團的企業(yè)凝聚力來，各個分公司經(jīng)理、員工都主動面對企業(yè)難關，有錢的出錢，有力的出力，甚至很多經(jīng)理們都拿自己的房本抵押貸款。同時期可是倒閉了相當一部分的企業(yè)，在那個時期，可以說文光集團創(chuàng)造了私營企業(yè)的“奇跡”。高先生帶領企業(yè)員工共同面對了企業(yè)的難關，贏得了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。 隨著經(jīng)濟時代的到來，外部環(huán)境的發(fā)展變化，企業(yè)的發(fā)展也要緊跟時代環(huán)境的變化而變化，沒有一成不變的企業(yè)文化，企業(yè)文化就猶如人生的學習，如逆水行舟，不進則退。企業(yè)文化的發(fā)展也要時刻進步。2010年文光集團就為眾多的中層管理者做了管理方面的培訓，高先生不惜重金，為企業(yè)員工提供了深度發(fā)展的平臺。企業(yè)引進了一批高層次的管理人員，逐步提高企業(yè)員工的整體的文化素質(zhì)，同時也在企業(yè)內(nèi)部組織了技術大比武，并為獲勝者提供諸如旅游、獎品，獎金等。激勵員工去自我主動的去學習、進步、發(fā)展。海爾、同仁堂、文光集團的成功告訴我們：企業(yè)要想生存，必須有優(yōu)良的企業(yè)文化，否則企業(yè)只有倒閉這一條路可走。良好的企業(yè)文化必須緊隨時代的發(fā)展潮流，適應企業(yè)外部的發(fā)展環(huán)境，符合自身及社會發(fā)展的需要，不斷地做出自己的文化調(diào)整，這樣的企業(yè)才會在發(fā)展中競爭中立于不敗之地。“三鹿奶粉”的事件更是告訴我們優(yōu)秀企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。任何企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展都不能背離社會，不能以自身的利益為主，如果企業(yè)文化背離了社會，就為人們唾棄，也只有盡快倒閉這一條路可走。第六章 ☆☆☆☆☆（與本章標題一致）第六章 結束語 通過以上的分析和描述，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化及企業(yè)凝聚力對企業(yè)的發(fā)展至關重要，尤其是現(xiàn)階段，我們更應該樹立良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用。它能為企業(yè)員工樹立一個明確的目標，并在為此目標而奮斗的過程中始終保持一致的步調(diào)：它能把公司于個人的價值觀念有效的結合起來，這樣在調(diào)動個人積極性的同時，也形成了公司的凝聚力。本文著重分析了，企業(yè)的文化及企業(yè)文化的凝聚力作用，在結合相關研究資料的基礎上，針對國內(nèi)中小企業(yè)缺乏企業(yè)凝聚力，管理混亂的現(xiàn)狀，認為企業(yè)可以通過以下幾個方面來來提高企業(yè)凝聚力：加強企業(yè)領導與員工、員工與員工之間的有效溝通，為員工提供一個良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間，并加強企業(yè)規(guī)范建設，正確的行使領導職能。同時企業(yè)文化的發(fā)展要以人為本，和諧共進。這樣企業(yè)才會有更堅實的發(fā)展基礎，更充足的發(fā)展動力，更美好的發(fā)展前景。好的企業(yè)文化可以帶動企業(yè)快速的發(fā)展，但公司也不能盲目的建設企業(yè)文化，我們要建設符合社會發(fā)展、符合自身發(fā)展的企業(yè)文化。我們可以從參與國際、國內(nèi)市場競爭的角度，吸收和借鑒國內(nèi)化優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化，同時，也要從企業(yè)自身的實際發(fā)展和現(xiàn)實需要出發(fā)，力求在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中強大。我認為通過這幾個方面的努力，我國中小企業(yè)，私營企業(yè)的缺乏凝聚力、管理混亂的現(xiàn)狀一定會有所改善。一定會對現(xiàn)階段的社會主義現(xiàn)代化建設添磚加瓦，才能為企業(yè)的發(fā)展爭取更多的發(fā)展機會。同時也能獲得自身的滿足。參考文獻參考文獻[1] 徐群、趙安朵，知識經(jīng)濟條件下企業(yè)文化發(fā)展新趨勢研究[J]2007（7） [2] 楊麗娜，淺析企業(yè)凝聚力，中國人力資源網(wǎng)， 2007 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