【正文】 中小企業(yè)在銷售人員微觀細(xì)化下的薪酬激勵(lì)彈性建設(shè)過程中，整體的薪酬激勵(lì)制度一旦付諸實(shí)施，也應(yīng)當(dāng)做動(dòng)態(tài)性的改進(jìn)。在整體的薪酬保持相對穩(wěn)定的前提下，應(yīng)使薪酬激勵(lì)策略、薪酬水平、薪酬模式都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。因此中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)必須要以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)與企業(yè)同步發(fā)展的動(dòng)態(tài)薪酬系統(tǒng)，避免短期化行為。外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略自然要進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)通過薪酬激勵(lì)的改進(jìn)向銷售人員發(fā)出企業(yè)期望的信息?，F(xiàn)代市場市場中的高競爭性和高風(fēng)險(xiǎn)性使得中小企業(yè)的發(fā)展步履艱難，中小企業(yè)由于其自身的局限性，其銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)必須充分考慮到這些因素。中小企業(yè)應(yīng)預(yù)估各種可能情況下的薪酬?duì)顩r，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確定一個(gè)最合理有效的動(dòng)態(tài)激勵(lì)性薪酬機(jī)制。在實(shí)踐的過程中，要根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案適時(shí)進(jìn)行改進(jìn)，不斷地修正方案中的偏差，以更好發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性。一種薪酬激勵(lì)制度不可能完美無缺，但通過動(dòng)態(tài)改進(jìn)，可以把薪酬激勵(lì)的局限性弱化。亞當(dāng)斯認(rèn)為，一個(gè)人對他所得到報(bào)酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平；公平就能激勵(lì)人。反之，就會(huì)使人感到不公平；不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。從企業(yè)外部競爭來講，針對于處于相對劣勢的中小企業(yè)，本身競爭實(shí)力并不強(qiáng)，而且大眾的普遍就業(yè)首選傾向于外資、國企或者是大型民營企業(yè)，特別是銷售人員更傾向于一個(gè)有實(shí)力的品牌，這對于他的銷售事業(yè)才能夠更加順利。這就使得中小企業(yè)在如何吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員的問題更加突出。中小企業(yè)在銷售人員的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)上應(yīng)兼顧薪酬的公平性，銷售人員的薪酬與同一區(qū)域、同一行業(yè)、同一市場的銷售人員大致平等。如果兩種薪酬相比結(jié)果是公平的，則可以促進(jìn)銷售人員對企業(yè)的認(rèn)可，從而更努力的工作。同時(shí)建立這種公平性也是使中小企業(yè)從眾多競爭者中樹立形象、增強(qiáng)競爭實(shí)力、吸引和留住優(yōu)秀銷售人員的重要措施。從企業(yè)內(nèi)部來講，銷售人員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而銷售人員個(gè)人能力、工作業(yè)績及工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)銷售人員所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對中小企業(yè)薪酬管理來說越來越重要。中小企業(yè)企業(yè)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是內(nèi)部公平。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平，就必須做好銷售人員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬內(nèi)部不公平的關(guān)鍵所在。不同的企業(yè)采用的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比。中小企業(yè)通過對銷售人員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。獎(jiǎng)金作為銷售人員薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在銷售人員為公司作出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。從這種角度來說，獎(jiǎng)金屬于激勵(lì)因素，但也應(yīng)認(rèn)識(shí)到激勵(lì)因素和保健因素相互之間是可以轉(zhuǎn)化的。大部分中小企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資，獎(jiǎng)金已經(jīng)變成了保健因素。銷售人員會(huì)認(rèn)為發(fā)獎(jiǎng)金是理所當(dāng)然的事情，而不會(huì)對銷售人員有任何的激勵(lì)作用。要想發(fā)揮獎(jiǎng)金應(yīng)有的激勵(lì)作用，就應(yīng)當(dāng)建立靈活的獎(jiǎng)金制度。主要可以從以下兩方面入手：中小企業(yè)應(yīng)將獎(jiǎng)金的發(fā)放模式納入銷售人員的績效考核體系，不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，獎(jiǎng)金也就淪為一種額外工資了，起不到激勵(lì)作用。根據(jù)銷售人員的表現(xiàn)隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓銷售人員有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。中小企業(yè)應(yīng)該注意對獎(jiǎng)金承諾的及時(shí)履約，答應(yīng)給予銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)兌現(xiàn)。因?yàn)橥瑯右环莳?jiǎng)勵(lì)，如果及時(shí)發(fā)放，則會(huì)起到很好的激勵(lì)效果，但是如果遲遲不發(fā)，則會(huì)打消銷售人員的工作積極性，這就是獎(jiǎng)金激勵(lì)的時(shí)效性問題。 同獎(jiǎng)金相似的，在兼顧公平的前提下，銷售人員所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。中小企業(yè)要加強(qiáng)對銷售人員福利體系的管理，銷售人員定期的績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得，激勵(lì)銷售人員力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。從廣義上講，薪酬包括貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬。所謂非貨幣性報(bào)酬，是指個(gè)人對工作本身或?qū)ぷ餍睦砼c企業(yè)物質(zhì)環(huán)境上的滿足感。這種非貨幣性報(bào)酬涉及到員工在工作中的心理與物質(zhì)環(huán)境。一般情況下，當(dāng)員工的低層次薪酬得到滿足以后，通常會(huì)產(chǎn)生更高層次的薪酬需求，并且員工的薪酬需求往往是多層次并存的，因此，企業(yè)必須注意同時(shí)滿足員工不同層次的需求。然而對于銷售人員的薪酬激勵(lì)，大部分中小企業(yè)中往往忽視了非貨幣性薪酬激勵(lì)這一塊，大部分管理者認(rèn)為對于銷售人員來講，貨幣性的薪酬是最好的激勵(lì)方式。其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。在組織文化比較發(fā)達(dá)的企業(yè)中，常常會(huì)有各種各樣的物質(zhì)或者精神上的機(jī)理來形成員工的凝聚力和創(chuàng)造力。因此，中小企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)銷售人員的非物質(zhì)薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，可以從以下幾點(diǎn)去改善：，往往對員工的再學(xué)習(xí)所需要的成本可以以某種形式的次年抽成來進(jìn)行補(bǔ)償和激勵(lì)；；“銷售明星”競賽，設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和名次獎(jiǎng)勵(lì)（可以使任何形式的，獎(jiǎng)金、旅游、職位晉升掛鉤等），并請獲獎(jiǎng)?wù)甙l(fā)言，加強(qiáng)內(nèi)部溝通。結(jié) 論銷售人員是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)值讓渡的關(guān)鍵。薪酬制度是吸引和激勵(lì)銷售人員的核心。如何制定有效的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性以激勵(lì)銷售人員是擺在大多數(shù)中小企業(yè)面前的重要課題。激勵(lì)理論始終是制定薪酬激勵(lì)體系的理論基礎(chǔ)。激勵(lì)性的薪酬體系應(yīng)具有全面的薪酬構(gòu)成，具有競爭力的薪酬水平，公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)，績效導(dǎo)向的薪資和充分的薪酬溝通。目前我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀仍然不大樂觀，中小企業(yè)銷售人員的高流動(dòng)現(xiàn)象仍然沒有改變；在大部分中小企業(yè)中家族式管理模式仍然存在；對薪酬公平性的忽視以及欠缺非貨幣性薪酬激勵(lì)，這些都使得我國中小企業(yè)未能很好的發(fā)展。激勵(lì)性的薪酬體制不但是培養(yǎng)銷售人員忠誠的重要工具，也是中小企業(yè)吸引和激勵(lì)銷售人員充分發(fā)揮潛能，建立和維持競爭優(yōu)勢的重要因素。因此研究中小企業(yè)銷售人員的薪酬激勵(lì)具有現(xiàn)實(shí)的價(jià)值。本文通過對我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀分析，結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)以及國內(nèi)外的研究成果，對其提出改善性的建議和策略，希望能夠給中小企業(yè)提供一定的參考價(jià)值。參考文獻(xiàn)[1][M].：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2007.[2][M].北京：中國人事出版社，2001.[3][M].1995.[4][J].中國商報(bào)，2003 .[5][J].證券時(shí)報(bào)，2003 .[6][M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009.[7] 詹姆斯C科林斯(JamesCCollins)，威廉C拉齊爾(WilliamCLazier) .中小企業(yè)管理[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 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