【正文】 動對組織產(chǎn)生了直接的財務層面價值，否則在沒有詳細的劃分知識管理活動的投入以及成效的狀況下，很難利用這種方式去正確衡量出價值與績效。 小結以上所提到的幾種評估方法之中，ABC、EVA以及KVA基本上都是屬於偏向財務層面的指標，其中ABC與KVA主要是針對作業(yè)流程，引入知識以及其他隱性成本的修正性財務評估模型，而EVA則是從結構面來對組織的隱性資產(chǎn)作評估。這幾種評估如果應用在知識管理的評估，首先必須要將知識管理進行的流程或者進行知識管理前後的組織資產(chǎn)獨立出來，再正確的計算其財務價值。不過如果要正確的應用這些方式，首先必須要對組織內(nèi)部的各項財務資訊作相當精確而全盤的瞭解，而本研究主要的研究方法是收集次級資料，所以這方面的資訊相對來說難以獲得，無法使用這些指標很正確的評估績效。再者利用知識管理主要的功能並不是直接的對組織提供財務性的收益，而比較偏向基礎建設的支援性活動，要運用財務性的指標作評估，事實上有其困難性。本研究選用標竿學習以及平衡計分卡兩種模式對個案組織進行知識管理績效的分析，分別從策略與流程層面對個案作大略的分析，比較符合本研究預定的研究方法進行進一步的整理。第四章 管理顧問公司的知識管理第一節(jié) 產(chǎn)業(yè)狀況對於管理顧問公司以及進行相關諮詢業(yè)務的公司來說，由於主要的獲利來源是提供顧客以知識為始的服務（Knowledge enabled services），而其競爭力來自於處理不同產(chǎn)業(yè)所遇到的不同問題所累積的豐富經(jīng)驗，以及將這些不同層面的經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟承┩▌t或者直覺性的解決方案，以解決現(xiàn)在顧客的特定需要。換個說法，顧問公司必須證明其集體知識的有效性，這綜合了經(jīng)驗、整合能力以及實用性。所以如何有效的管理知識，幾乎是近乎核心的最重要產(chǎn)業(yè)活動。對顧問公司而言，處理同一產(chǎn)業(yè)的類似問題一多，每個作業(yè)小組都可以提供一些對特定產(chǎn)業(yè)的深入相關知識，不過如果這些知識沒有進一步的綜合整理，那麼其他人在日後遇到該產(chǎn)業(yè)類似的問題，就不容易從先前的經(jīng)驗中獲得助益。不過如果經(jīng)過整理與比較深入的分析，大都可以從中找出一些類似模式，便利於日後的重複利用。不過因為這些整理的作業(yè)通常不會算在個人的工作範圍之中，所以自發(fā)性的整理效率通常不佳，因此必須藉助組織整體的力量，那麼知識的創(chuàng)造在效率與品質(zhì)上都會有大幅的提升。如果我們將顧問公司視為製造知識的生產(chǎn)組織，那麼綜合整理所得資訊，以產(chǎn)出有用的知識就是其生產(chǎn)流程的核心。而成功的案例會吸引更多顧客，顧客的情境又成為新的知識輸入來源，如此循環(huán)下去，對於組織的經(jīng)營效率，會依循效益遞增的經(jīng)濟原理不斷的成長，另外良好的知識管理系統(tǒng)可以減少顧問從業(yè)人員收集資料的精力，讓他們可以更專心去處理案例，進而累積更多知識，這也是另一種正面循環(huán)的效應。隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，顧客對諮詢公司的認知主要形成了三大潮流：1. 規(guī)模增長：由於這種產(chǎn)業(yè)需要相當多的經(jīng)驗累積與人力支援，沒有一定規(guī)模的企業(yè)很難有足夠的能力持續(xù)為顧客提供持續(xù)的服務，而顧客對於規(guī)模的認知也很容易直接聯(lián)想到提供的服務品質(zhì)，所以各大諮詢公司都有一定的規(guī)模，或者會進行合併、購併等活動，吸收其他公司有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才。2. 服務整合：這是很多金融服務公司等投入策略諮詢產(chǎn)業(yè)的主要原因。過去企業(yè)尋求不同種類的顧問服務公司提供單一服務的狀況之下，導致各自架設的系統(tǒng)彼此不相容，或者企業(yè)的作業(yè)流程複雜化，造成工作上的不便，甚至連系統(tǒng)之間的聯(lián)繫，可能都需要多餘的人力去特別處理，完全失去之前利用諮詢顧問公司將業(yè)務外包所希望得到的結果。顧問公司提供整體性的整合服務，讓雙方建立緊密的合作關係，不但讓顧問公司有更多獲利的空間，而對顧客產(chǎn)業(yè)整體性的瞭解與規(guī)劃也可以提升顧客的流程效率與競爭力，對顧問公司與顧客雙方面來說，都是比較有利的策略。3. 規(guī)模全球化：由於部分顧客企業(yè)的規(guī)模也是跨國或者跨地域性的，單靠幾個有經(jīng)驗的諮詢顧問有些時候並不能很簡單的依據(jù)自身的單一經(jīng)驗去處理各地不同的案例與突發(fā)狀況，因此成功的策略規(guī)劃案例需要引入不同地區(qū)、不同層面的專業(yè)諮詢?nèi)藛T共同合作，也因此許多顧問公司在不同國家成立據(jù)點以提供較為地域性的服務，以及在當?shù)匚〗?jīng)驗與知識，協(xié)助完成較大型的案例。管理諮詢顧問這個產(chǎn)業(yè)在近十年內(nèi)成為一個相當大的市場範疇，除了原先便以策略性的規(guī)劃諮詢作為主要服務的企業(yè)之外，一些提供企業(yè)其他諮詢服務等的企業(yè)也成立了策略性的諮詢服務部門以為目標產(chǎn)業(yè)規(guī)劃流程或者經(jīng)營的方針。這類的企業(yè)通常利用過去服務的特定項目作為強項的知識經(jīng)驗基礎，為客戶提供專業(yè)性的諮詢服務並進而以該公司的擅長範疇為核心，從系統(tǒng)的開發(fā)維護以及加強服務做起，進一步從事目標企業(yè)的規(guī)劃，例如IBM成立的顧問公司的主力，在利用母公司強大的資訊科技基礎以為顧客企業(yè)量身定做整體規(guī)劃完整的資訊系統(tǒng)，而一些會計事務所，也成立了相關部門從財務分析的層面出發(fā)，進行策略規(guī)劃。另外也有一些原先為特定產(chǎn)業(yè)提供資訊產(chǎn)品與服務的公司也將自己的經(jīng)營範圍提升到了策略規(guī)劃的範疇，利用自己原先在目標產(chǎn)業(yè)中的工作經(jīng)驗與知識，專門為特定的產(chǎn)業(yè)廠商進行規(guī)劃與系統(tǒng)開發(fā)。傳統(tǒng)的策略諮詢顧問公司提供的主要是對顧客企業(yè)所遇到的特定問題的單一解法，也就是運用經(jīng)驗去發(fā)現(xiàn)問題的所在，並且比對過去類似的問題與解決方法，來判別是否適用於此狀況。這種過程稱之為類比關連（analogy connection），在一般性的策略顧問公司，這個步驟是由顧問作的，客戶只需要依循顧問公司所判斷的最佳解便可。至於其他企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略顧問諮詢公司，又稱之為功能型或者專家型的顧問公司，其經(jīng)營方式又有所不同。這些公司提供了幾種高度標準畫的功能方案，將類比關連的工作交由客戶執(zhí)行，也就是讓客戶企業(yè)的經(jīng)營者選擇哪種解法。由於兩種類型的顧問公司經(jīng)營型態(tài)不同，因此所需要的知識管理系統(tǒng)策略也完全不同。對傳統(tǒng)的策略顧問公司來說，最主要的知識管理方針是著重於連結人員以及分享資訊，而過去其服務內(nèi)容原本就是高度個別化，難以歸類的，所以要將資訊作中央集權式的收集與分析基本上是不會帶來太多附加價值的，也因此其系統(tǒng)主要是以分散式的形式架構，著重在強化溝通網(wǎng)路的架設，以更有效的連結人員與其智慧經(jīng)驗，而隨著企業(yè)規(guī)?？焖俚某砷L，利用新興的資訊科技來加速與便利資訊的共享與人際溝通，以及從中央創(chuàng)造與分享資訊的模式，轉(zhuǎn)為以個人為基礎創(chuàng)造與溝通新資訊知識的模式，是這些公司知識管理的主要方向。這種方式在知識管理中，主要稱為個人化策略。對於這類公司來說，內(nèi)部人員的人際網(wǎng)路相當重要，績效的考評也是來自與組織內(nèi)人員的彼此評價，因此提供重要的資訊與整合的有用知識是人員自發(fā)性的活動，其誘因相當明顯。這類系統(tǒng)的優(yōu)點在於組織不需要花額外的人力做資訊整合的工作，管理階層不需要費心去維護或者處理，以保證資訊的品質(zhì)。而其有用程度是自然由使用者決定，所以也比較切合使用者的需要，也就是直接的市場導向。不過這種被動的系統(tǒng)在沒有監(jiān)督或者逼迫的狀況之下，所產(chǎn)生的量跟速率偏慢，而且對於連結外部資訊或者引入新資訊以產(chǎn)生知識的動機不足，所以對於創(chuàng)新的層面來說，此系統(tǒng)有其缺點存在。而會計業(yè)務或者科技公司轉(zhuǎn)型的專家型諮詢顧問公司則偏向?qū)⒆陨碓谶^去經(jīng)營的強項產(chǎn)業(yè)核心技能與流程自動化，或者是利用舊有規(guī)劃好的方法模型來進行相似性很高的業(yè)務，其主要的知識是比較固定而標準化，可以比較明確的分析與歸類整理的，企業(yè)中知識管理中心提供的知識主要是營運層面而非策略層面，因此絕大部分的從業(yè)人員主要是從內(nèi)部取得組織預先定義好的資訊與知識，再提供呈現(xiàn)給客戶做最後的評估與選用，也因此此種公司的知識管理系統(tǒng)偏向於較為中心導向的，這種策略則稱為知識管理的編碼策略。集中式的優(yōu)點在於是由特定的組織人員進行之式的管理與生產(chǎn)，不佔用一般從業(yè)人員的時間，而新的應用也比較容易在這樣的集中架構上有所推展，其缺點在於維護的成本很高，以及需要明確的規(guī)範系統(tǒng)與組織各層面。圖八 知識管理策略之分類與相關方向 （Morten, Nohria, Tierney,1999）第二節(jié) 不同的顧問公司知識管理策略 Accenture公司簡介：原名Andersen Consulting，是隸屬於Andersen Worldwide的子公司。原先是Arthur Andersen會計事務所的科技諮詢部門，不過在1952年AA的會計人員開始自行開發(fā)資訊系統(tǒng)提供顧客使用之後，兩者的業(yè)務開始重疊。在1989年AC成為Andersen集團下的子公司，主要以策略規(guī)劃、資訊科技諮詢?yōu)闃I(yè)務範疇，而AA則主要處理審計、稅務會計等諮詢業(yè)務。當時還有協(xié)議，決議利潤高的的一方將把部分收益轉(zhuǎn)到另一方。但是由於業(yè)務擴展，雙方的糾紛不斷，1994年AA成立了管理顧問公司，更被視為與AC競爭的違規(guī)之舉，直到1997年由於AC的收益大大領先AA，所以申請脫離Andersen集團，也不再沿用過去AC的名稱，在2001年正式更名為Accenture。年收入超過一百億美金，在46個國家擁有超過七萬名員工。其主要提供的服務依照其服務的企業(yè)型態(tài)與提供服務所需的競爭優(yōu)勢作分類，分為六大項：l 財務（Finance）l 生產(chǎn)（Production）l 政府法規(guī)（Government）l 健康福利（Healthcare）l 功能效用（Utilities）l 溝通管道（Communication）在其競爭優(yōu)勢方面主要有四個大項：l 策略l 科技l 變革管理l 流程再造針對這六大類不同的企業(yè)組織功能以及四項競爭優(yōu)勢作不同層次的諮詢與規(guī)劃。其主要的獲利關鍵與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在於：成功的設計、開發(fā)與實作目標企業(yè)所需要的資訊系統(tǒng)，以協(xié)助目標企業(yè)提升競爭力。知識管理的演進：由於顧問公司的經(jīng)營形式特殊，所以其公司的主要資產(chǎn)與核心活動，在於資訊與知識的流動，所以如何管理產(chǎn)業(yè)諮詢時所獲得的經(jīng)驗與知識，以期在類似的狀況時提供可能的解決方案，並促進組織內(nèi)部知識的流動與分享，是組織如何提升競爭力的一個重要目標。Accenture在經(jīng)營的早期已經(jīng)一直致力於對知識作有效的創(chuàng)造、管理與分享，例如將所有的諮詢案例利用電腦建檔以資查詢，而在研發(fā)部門也對於新科技作不斷的研究以及分析其在產(chǎn)業(yè)層面的可能應用，不同的事業(yè)群也將其應用資訊科技與產(chǎn)業(yè)流程的成果在特定的中心單位作展示等。不過這個層面的知識管理主要還是以中央集權的形式為之，並不能真正發(fā)揮彈性與效用，並且既存的溝通網(wǎng)路也受限於通訊科技的發(fā)展，而新的科技引入了網(wǎng)路系統(tǒng)的模型，也可以利用來進一步提升溝通的品質(zhì)與效率。所以如果要讓所有單位都可以便利的享受到知識帶來的便利，更完整的基礎建設是必須的。在1991年開始著力於利用資訊科技建構內(nèi)部的知識管理基礎建設，經(jīng)過六年的努力，終於有了完整的架構與系統(tǒng)的建立，首先是引入「OA90」，這是一套協(xié)助提昇工作人員生產(chǎn)力與溝通能力的工具軟體，在嘗試與修正之後，組織決議利用Microsoft Office的套裝軟體來協(xié)助開發(fā)與生產(chǎn)，以及利用Lotus Notes作電子郵件與電子溝通的協(xié)助工具。另外Accenture建立了Anet，那是一個連接全球各分部的網(wǎng)路系統(tǒng)，最早只是作為傳遞事務性文件之用，但是隨著資訊的流通跟共享逐漸頻繁，於是演變成為組織內(nèi)部知識共享的重要管道。除了在科技以及組織架構上引入知識管理的概念，提升知識傳遞、儲存與分享的效率之外，Accenture原先將知識管理的成效視為整體性策略的一部份，但是為了進一步強化Accenture的競爭力，知識管理被提出作為一個完整的體系並對於組織內(nèi)對於知識的需求作整體性的規(guī)劃與建立系統(tǒng)，這整體性的目標被命名為「知識交換策略」（Knowledge Exchange Strategy），而建立的系統(tǒng)稱之為Knowledge Xchange（簡稱KX），在策略宣言中針對這個新方針加以說明，其目標在於在未來為了持續(xù)在市場中所佔有的差異化領先地位所必須規(guī)劃開發(fā)的主要計畫稱之為知識交換。其目的在將個人的工作技巧、經(jīng)驗以及知識與Accenture內(nèi)部所累積的知識以及可以重複利用的開發(fā)經(jīng)驗加以統(tǒng)整，在文化的層次上以電子形式連接，以善加利用個人活力化的整體性成果。另外，這份策略宣言也將知識管理訂立為組織的一個新功能層級，其核心目標在於保障組織在知識資本層面的領先優(yōu)勢，以及將知識交換的系統(tǒng)與流程自供應導向轉(zhuǎn)換為需求導向。對企業(yè)領導者而言，良好的知識管理系統(tǒng)可以有效的創(chuàng)造與共享知識，這樣的結果不但有利於Accenture本身，可以很快解決一些在不同目標企業(yè)可能發(fā)生類似類似的問題，而服務的對象也因此受利。服務的目標企業(yè)得到整個Accenture的群體智慧作為服務諮詢的智囊，另外Accenture過去開發(fā)類似專案的經(jīng)驗也可以繼續(xù)沿用以達到知識再利用的效果。知識管理資訊系統(tǒng)：至於系統(tǒng)開發(fā)的層面，由於Accenture使用了Notes作為組織內(nèi)部電子郵件與資訊交換的主要伺服器架構，所以KX系統(tǒng)也是以Notes這個平臺做為基底而加以規(guī)劃出來的。KX系統(tǒng)中包括的資訊可以分為兩大類：對於企業(yè)每個成員提供一系列的資料、資訊以及知識庫作為一般性的資訊參考對象；也提供針對不同的特定目標產(chǎn)業(yè)、族群所個別需要的資訊與知識，以符合顧客企業(yè)各自的需求。另外一些非正式的小團體資訊流通也利用此系統(tǒng)作為資訊交換最主要的管道。系統(tǒng)中部分的資料庫直接記錄了組織內(nèi)部的資訊基礎建設，例如完成個案所相關的基礎的統(tǒng)計性資料，或者是不同單位中各成員所專精的技能範疇，分別都記錄在系統(tǒng)的資料庫中，以便利查詢調(diào)閱。有些資料庫中記載了Accenture主要核心流程需要的各項知識與方法論，並且依照不同等級，以圖形方式表示：l 核心方法論l 不同產(chǎn)業(yè)的洞察力、主要的企業(yè)流程以及產(chǎn)業(yè)中的最佳實行方案l 對於各種議題的討論內(nèi)容，各地的諮詢?nèi)藛T可以在這個資料庫中發(fā)出詢問、回答問題以及記錄處理案例所得的經(jīng)驗l 儲存或者指向取得外界資訊的特定記錄圖九 系統(tǒng)中不同的方法論層級表示圖 （Davenport，1998）圖十 Knowledge Xchange系統(tǒng)的技術綜觀圖 （Davenport，1998）到了1997年，此系統(tǒng)已經(jīng)成長到包括三千個以上的知識庫，在線上供不同單位的諮詢?nèi)藛T在處理案例時的最佳協(xié)助工具。因為規(guī)模擴展到全球，所以單一的資料庫必須要在不同伺服器上同步存取，而這麼大的規(guī)模也使得在系統(tǒng)中取得資訊所需要的複雜度提升不少。Notes系統(tǒng)所提供的搜尋