【正文】 各種利害關(guān)系，考核者會更多的受到情感影響。特別是當(dāng)考核的結(jié)果跟獎金、薪酬調(diào)整、晉升掛鉤時考核者就更容易受這種因素的影響，考核者很可能會給同自己關(guān)系好的同事較高的分?jǐn)?shù)而給同自己關(guān)系不好的同事較低的分?jǐn)?shù)，若相互之間有恩怨的話就更容易影響考核者打分的客觀性。其次，在對上級考核時考核者也往往因為懼怕權(quán)威，不敢得罪上級，怕影響自己的前途，因此下級往往給上級以較高的打分，也希望可以此博得上級的好感。最后，考核者即使沒有受到上面兩方面的影響也往往會受到感性認(rèn)識的影響，因為360度考核中定性考核比較多，這種情況下，考核者就很容易跟著感覺走，這種感覺有可能是自己對被考核者平時的印象也有可能是基于自己對被考核者在某次事情中的看法也即常說的近因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)，而真正的有關(guān)考核者的信息都被忽略掉了?？挤殖耸苌厦娴母星橛绊?，也有可能受到人為操縱，因為360度考核的考核者來源很廣，同時每個人既是被考核者也是考核者，所以部門間或員工間就可能暗中約定，默契配合。因此采用360度績效考核時，發(fā)現(xiàn)部門之間相互打分往往都很中庸，經(jīng)常是銷售部對營運部的工作配合程度打分80，營運部也是還之以80分，這種現(xiàn)象就是一種人為操縱因素在里面，考核失去了意義。更有甚至，有些部門為了本部門的利益，竟明目張膽的人為操作考核分?jǐn)?shù)。 360度績效考核基本內(nèi)容管理大師德魯克說過“企業(yè)是社會的器官”，所以企業(yè)的各種管理制度都會受到文化的影響。西方的文化強調(diào)開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見來完善自我，而360度績效考核就是在這樣一種文化氛圍中產(chǎn)生的。而深受儒家文化影響的中國文化強調(diào)含蓄、保守，追求和諧，講究情感又重等級觀念。 Richard ? Laipuxinge, Antuoneite ? Luxi [M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2005在這種文化的影響下，當(dāng)銀行采用360度考核時，管理者往往會覺得自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)，從心里上抵制這種考核方式，大部分考核者也會因為種種考慮不太愿意表露自己真實的想法。所以不少管理者對這種新的方法理念還不能接受，而員工又認(rèn)為這是管理層玩弄的新花招，是唬弄員工的所謂參與管理的表面文章，這些認(rèn)識最終都影響了人力資源績效考核的順利實施。這種影響使得360度考核在企業(yè)文化建設(shè)還不是很成熟的華僑銀行中實施時，一方面有可能難以得到真實的反饋信息，另一方面也可能會受到管理層暗中的阻撓，實施困難。而上面所提到的部門打分中庸、上級給下級打分差別不大等現(xiàn)象除了利益的考慮外，也都有文化的影響。 平衡記分卡考核存在的問題及原因分析回顧歷史，2008年開始，由于金融危機和經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)銷量一直在不斷的下降，截至2008年底，集團(tuán)凈利潤較2007年下降16%，主營業(yè)務(wù)凈利潤下滑21%。2008年底在人力資源部門的建議下經(jīng)過高層的討論協(xié)商企業(yè)采用了平衡記分卡考核方法，為此人力資源部花費了兩個月的時間制定了較為完整的四大層面考核指標(biāo)—財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。隨后人力資源部又協(xié)助各部門經(jīng)理和中基層管理者根據(jù)各個部門的職能為部門和員工也制定了四個層面的考核指標(biāo)。盡管在實施的過程中出現(xiàn)了很多的問題，但是在高層的強力支持下，這種考核方法還是被堅持了下來。然而考核半年后，雖然各部門四個層面指標(biāo)的考核平均分都不錯，但銀行的銷量并沒有隨著部門考核結(jié)果的提高而提高，這讓高層很疑惑。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，各個部門雖然總的平均分很高，但是四個層面的得分卻很不均衡，部門和個人往往在自己擅長的地方猛得分，而不擅長的地方卻任其發(fā)展，這樣總的平均分也可以很高。如銷售部門的得分中高的竟然是內(nèi)部經(jīng)營過程管理方面，而真正希望的銷售增長指標(biāo)和客戶維持以及開發(fā)方面的指標(biāo)竟然得分都不高，但這不影響該部門最后的得分，卻與銀行想要的結(jié)果相背離。從平衡記分卡考核實施中可發(fā)現(xiàn)在實施績效考核前根本就沒有討論過企業(yè)的戰(zhàn)略問題，雖然高層的想法是要提高企業(yè)的銷量，保持持續(xù)增長，但這只是高層的想法，并沒有明確的把它提出來，讓中下層管理者和員工都能清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，這樣在平衡記分卡考核的實施中就很難讓員工把工作的重點以及指標(biāo)的分解與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，戰(zhàn)略被架空。所以才會出現(xiàn)各部門只關(guān)心自己擅長的方面，而不關(guān)心是否有利于實現(xiàn)銀行想要的績效，最終造成部門考核得分高，但銀行想要的目標(biāo)卻沒實現(xiàn)的結(jié)果。銷售部績效考核得分表銷售費用控制得分：85客戶開發(fā)計劃偏差率得分：75現(xiàn)有客戶留住率得分：75產(chǎn)品銷售計劃完成率得分：80銷售額增長率得分：70內(nèi)部控制管理得分：95 2008第四季度銷售部績效考核得分表“沒有戰(zhàn)略就沒有平衡記分卡”，平衡記分卡的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制，因此平衡記分卡的考核指標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。這就要求企業(yè)在實施平衡記分卡之前必須有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，并用清晰的語言表述出來，中高層特別是高層管理者要首先對戰(zhàn)略充分的理解和支持，這是實施平衡記分卡的必要前提。姜定維，“平衡計分”保證發(fā)展[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004然后還要把戰(zhàn)略通過有效的方式傳達(dá)給企業(yè)全體員工，只有這樣才可以使每一級組織和每一位員工的行動與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，每個員工的工作也就更有方向性。并且，員工明確了自己應(yīng)該采取的行動也便于平衡記分卡指標(biāo)的制定分解。但是華僑銀行在實施360度績效考核中忽視了這一點，所以導(dǎo)致在實施過程中戰(zhàn)略被束之高閣，人力資源績效考核沒有朝著企業(yè)預(yù)想的方向進(jìn)行。4. 華僑銀行績效考核方法的優(yōu)化對策 細(xì)化前期準(zhǔn)備工作，組建專業(yè)考核團(tuán)隊人力資源績效考核實施，要先做好充足的前期準(zhǔn)備工作，為考核的實施打好基礎(chǔ)。對此，根據(jù)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗，前期準(zhǔn)備工作主要有以下幾個方面：組建人力資源績效考核的推進(jìn)團(tuán)隊，推進(jìn)團(tuán)隊成員可由人力資源部人員和一些部門經(jīng)理組成，這樣可增強推進(jìn)團(tuán)隊的權(quán)威性，而且還要對這些人員作專門的培訓(xùn)，使推進(jìn)團(tuán)隊的成員不僅了解銀行的整體運作，熟悉各個職能領(lǐng)域的現(xiàn)狀，而且還擁有考核的專門知識和技術(shù)。組建了推進(jìn)團(tuán)隊之后，推進(jìn)團(tuán)隊成員就要詳細(xì)編制推進(jìn)計劃，推進(jìn)計劃要詳細(xì)列出每個步驟工作的時間表和要完成的任務(wù)。隨后，推進(jìn)團(tuán)隊要進(jìn)行考核實施的前期調(diào)查，前期調(diào)查主要是調(diào)查銀行績效考核實施的內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀，調(diào)查的重點是了解各個管理層級的人員對這一考核系統(tǒng)認(rèn)知、了解和接受的程度，以及銀行戰(zhàn)略管理等方面的現(xiàn)狀。組織宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)活動，這個階段的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)主要是為了提高中高層管理者應(yīng)用的技能，為以后的考核實施打下良好的基礎(chǔ)。組建績效考核團(tuán)隊團(tuán)隊進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)詳細(xì)編制推進(jìn)計劃實施前期調(diào)查組織宣傳企業(yè)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí) 華僑銀行績效考核前期準(zhǔn)備工作流程圖同時，銀行要向全體員工解釋和宣傳績效考核方法的含義和意義以及考核實施的過程，宣傳的方式可通過職工代表大會或銀行的各種宣傳刊物等各種可以有效利用的方式，要通過宣傳讓員工和管理者考核方法有更深的理解，減少員工對該考核方法的偏見，更好的推進(jìn)考核的實施。具體來說，銀行整個一系列的學(xué)習(xí)和宣傳的重點要放在以下幾個方面：人力資源績效考核的意義、重要性、必要性以及考核的宗旨和用意，還要向員工說明考核結(jié)果的用途，考核結(jié)果不僅要和獎金掛鉤還要用于員工將來的培訓(xùn)和發(fā)展。操作過程和細(xì)節(jié)，是為了使員工能更信任這種考核方法，考核中能保持開放接受的態(tài)度，不會在考核中有太多的顧慮。至于考核信息的歸屬問題，要讓員工清楚的知道考核信息哪些會讓被考核者本人看到、哪些會讓上級管理者看到、哪些會與大家分享，這樣員工就可以比較放心的表達(dá)自己的意見，不會有太多的顧慮。除了大規(guī)模的宣傳和學(xué)習(xí)，銀行也要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)活動，培訓(xùn)對象最好是全體員工。培訓(xùn)重點首先是員工的考核技能，主要是培訓(xùn)員工如何填寫考核問卷以及如何有意識地避免各種感性認(rèn)識誤差，比如近因誤差、暈輪誤差、居中趨勢誤差等等劉穎，[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005。其次，通過培訓(xùn)要讓員工了解企業(yè)對于某個崗位的期望素質(zhì)或能力要求。讓員工在考核時，學(xué)會就考核對象塑造一種具有參照作用的共同框架，以便做出更客觀的評價。 ，樹立正確考核方向為了使銀行的績效朝著目標(biāo)的方向前進(jìn)，銀行各部門各階段的目標(biāo)都要圍繞銀行目標(biāo)制定，不僅如此還要根據(jù)銀行目標(biāo)確定各部門的重點目標(biāo)，而員工要依據(jù)部門各階段的目標(biāo)重點，制定個人各階段的重點目標(biāo)，這樣銀行的資源安排才能更有利于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，銀行的績效考核才會有利于銀行目標(biāo)的實現(xiàn)。所以針對出現(xiàn)的目標(biāo)制定不得要領(lǐng)以及各部門目標(biāo)矛盾的問題，管理層應(yīng)該首先從制定目標(biāo)上入手，在制定目標(biāo)時可借鑒關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的理念，目標(biāo)制定要強調(diào)“關(guān)鍵”。具體在制定目標(biāo)的過程中，可先確定各階段的重點目標(biāo)，然后各部門根據(jù)銀行的重點目標(biāo)制定部門重點目標(biāo)。部門重點目標(biāo)制定后，可再通過部門經(jīng)理層會議討論和修正各個部門的目標(biāo)，討論的重點一方面是審核每個部門的重點目標(biāo)是否反映了銀行的重點目標(biāo)。另一方面是讓每個部門制定的重點目標(biāo)能得到其他相關(guān)部門的認(rèn)同，得不到認(rèn)同的部門重點目標(biāo)，要修改再重新制定，直到得到認(rèn)同，這樣做的目的主要是為了以后在目標(biāo)執(zhí)行過程中，各部門能更好的配合。部門重點目標(biāo)確定后，各部門就可開始制定部門內(nèi)每個員工的目標(biāo)，部門內(nèi)員工的目標(biāo)要依據(jù)企業(yè)和部門各階段的重點目標(biāo)制定，每一個員工各階段的重點工作都要確定好，并以此安排個人的目標(biāo)實現(xiàn)計劃。為了使全體員工都能明白本部門的重點目標(biāo)，要求各部門在各自的告示欄上把本部門的年度和階段重點目標(biāo)長期張貼出來，時刻提醒部門內(nèi)各個員工。對于部門內(nèi)的員工個人階段重點目標(biāo)，要求員工寫在自己的計劃書中，主管和員工各保留一份，作為以后部門資源安排和考核的依據(jù)，這為以后目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。確定階段重點目標(biāo)制定部門重點目標(biāo)討論修正部門目標(biāo)制定部門員工目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)實現(xiàn)計劃 華僑銀行目標(biāo)確立實施流程圖，明晰部門使命職能人力資源績效考核中，部門使命與職能是企業(yè)指標(biāo)體系分解的依據(jù)，而要明確各部門的使命與職能以及企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系，就需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理，只有這樣才能分解出與各個部門密切相關(guān)的指標(biāo)。同樣，在設(shè)計員工考核指標(biāo)時，只有明晰崗位職責(zé)才能夠設(shè)計出針對該崗位員工的考核指標(biāo)。所以銀行在實施考核時一定要有清晰的組織流程。為此，組織流程不清晰的華僑銀行首先要重新設(shè)計銀行的組織流程，新的組織流程要把各部門之間的關(guān)系走向、各部門在銀行中所處的地位、各部門與銀行目標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系等等都列出來。除此之外，新的組織流程梳理還要重新設(shè)計崗位說明書，新的崗位說明書要把各崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)，在崗人員的知識、經(jīng)驗、能力、職業(yè)素養(yǎng)等都列出來。崗位說明書設(shè)計不僅要清晰明了，還要著重修正銀行中常出現(xiàn)的責(zé)權(quán)不清、崗位重疊的問題。華僑銀行可以重新梳理了銀行的組織流程，而且還要求各個員工根據(jù)自己與新的崗位說明書的任職標(biāo)準(zhǔn)的差距，制定個人的學(xué)習(xí)和發(fā)展計劃，為學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的建立提供指標(biāo)分解的基礎(chǔ)。下表為華僑銀行專門確立了各部門使命職責(zé)： 華僑銀行各部門職責(zé)表部門職責(zé)計劃財務(wù)部編制全行的資金營運計劃、財務(wù)計劃、基建計劃和其它綜合經(jīng)營計劃，監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況。資金營運部負(fù)責(zé)管理全行人民幣資金頭寸,平衡、調(diào)度、融通資金。個人金融業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行個人金融業(yè)務(wù)的統(tǒng)一開發(fā)與管理公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行公司金融業(yè)務(wù)市場營銷、客戶管理和服務(wù)管理信貸管理部負(fù)責(zé)全行信貸政策管理、制度管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控住房金融業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)全行住房金融政策、制度制定以及業(yè)務(wù)營銷、監(jiān)控和管理資產(chǎn)風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)全行信貸資產(chǎn)、投資及其它資產(chǎn)的風(fēng)險控制和管理會計結(jié)算部負(fù)責(zé)全行會計制度管理、會計體制改革、會計信息監(jiān)測、會計信息披露，組織結(jié)算業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣，推進(jìn)會計電算化進(jìn)程，組織綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的參數(shù)管理工作營業(yè)部負(fù)責(zé)總行本外幣業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營法律事務(wù)部主管全行的法律事務(wù)工作，處理經(jīng)濟(jì)訴訟(仲裁)案件和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)糾紛等法律事務(wù)信息科技部負(fù)責(zé)全行電子化建設(shè)的組織和管理，制定全行信息科技發(fā)展規(guī)劃和制度辦法，負(fù)責(zé)信息工程建設(shè)和安全運行稽核監(jiān)督局負(fù)責(zé)全行稽核監(jiān)督工作人事部負(fù)責(zé)全行人力資源發(fā)展規(guī)劃和機構(gòu)管理教育部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、智力引進(jìn)、院校管理、黨員教育、精神文明建設(shè)、思想政治工作等投資銀行部負(fù)責(zé)全行投資銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理投資銀行部負(fù)責(zé)全行投資銀行業(yè)務(wù)的規(guī)劃協(xié)調(diào)和經(jīng)營管理 加強信息數(shù)據(jù)建設(shè)，優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)體系任何一個人力資源績效考核都需要有相應(yīng)的信息系統(tǒng)與之配合，以便提供所需的信息。實施華僑銀行人力資源績效考核的信息化建設(shè)主要是對內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以便為繁重的數(shù)據(jù)收集提供良好的基礎(chǔ)，促進(jìn)該績效考核方法的順利實施。內(nèi)部業(yè)務(wù)信息化建設(shè)主要包括數(shù)據(jù)采集、歸檔、整理、分析等一系列工作，因為數(shù)據(jù)量巨大，再加上要對大量的數(shù)據(jù)去偽存真大、整理、分析，所以難度很大，[M].臺北：中華企業(yè)管理發(fā)展中心，1982。華僑銀行原本信息化建設(shè)就有一定的基礎(chǔ)，但還是不能滿足所要求的信息數(shù)據(jù)庫的要求，所以出現(xiàn)了很多的問題。為此應(yīng)該專門聘請專業(yè)的公司對原來的信息數(shù)據(jù)庫進(jìn)行改進(jìn)，主要是為了提高數(shù)據(jù)庫的信息處理能力，以便能更有效的處理客戶信息。對讓銷售人員和人力資源部頭疼的客戶回訪信息的收集和辨別真?zhèn)蔚膯栴}，銀行一方面要改變原來要求銷售人員每周都要提供回訪信息的制度，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)實際情況，老客戶可根據(jù)產(chǎn)品預(yù)測收益情況定期回訪，新客戶可根據(jù)客戶的背景和意向情況增加或減少回訪次數(shù)。另一方面，新的回訪信息要直接輸入銀行新購置的客戶管理數(shù)據(jù)庫，由數(shù)據(jù)庫辨別真?zhèn)巍⒎治?、整理，減輕了人力資源部很多工作，也可使銷售人員根據(jù)數(shù)據(jù)庫對數(shù)據(jù)分析整理，指導(dǎo)自己的工作。數(shù)據(jù)庫辨別數(shù)據(jù)真?zhèn)螌?shù)據(jù)進(jìn)行分析整理整理結(jié)果指導(dǎo)工作銷售人員進(jìn)行客戶回訪 銷售人員回訪工作信息循環(huán)圖 重視追蹤及時反饋，保證進(jìn)度達(dá)到預(yù)期考核開始之后，管理者不能坐等最后的考核，還要對各個員工的實現(xiàn)過程進(jìn)行追蹤，以便及時給予員工幫助和及時修正目標(biāo)實現(xiàn)過程中的問題。羅伯特卡普蘭，戴維[M].北京：人民郵電出版社