【正文】 最終共產(chǎn)黨獲得了勝利，就是因為國民黨的隊形亂了，然后我們勝了。但是，我們還要保持隊形不亂的時候裁掉一些后面的員工。在隊形不散的情況下，我們可能在未來二、三年在國際市場上取得極大的勝利。希望已經(jīng)看得很明顯了。國際市場有條件艱苦的地方也有好的地方。艱苦的地方比好的地方更能鍛煉人，除去生活條件，交通條件其實都好過國內(nèi)。南非這個地區(qū)，如果說現(xiàn)在上海長江三角洲追趕南非地區(qū)，至少十年、二十年以后才有可能趕上。胡厚昆跟我開地區(qū)部的述職會，說不準在南非轉機，寧可去看歐洲。至少津巴布韋就很富，有很大的市場前景的。諾得西亞，他是一個獨裁，但是他個人掏錢，資助到這個國家移民，讓法國、英國的移民來建設這個國家。以前，國家以他個人名字命名的，現(xiàn)在改名了。說剛果窮，剛果為什么窮，你們知道嗎？多數(shù)人不知道，少數(shù)人知道。就是因為剛果太富了，這個國家才會這么貧窮。地下全是鉆石。這個派別打過來，占領這個國家，開始挖鉆石。然后呢，再過幾年，那個也過來，人到了就挖鉆石，誰也不管國家建設。聯(lián)合國禁止鉆石走私，就是想消滅非洲的戰(zhàn)爭。鉆石不是經(jīng)過合法礦產(chǎn)開采的，不準在市場上進行銷售。整個非洲的資源大大地好過中國。所以我們準備在波茨瓦納建一個旅游景點，把這個國家做為我們漂亮的旅游國家，在那里你會感覺不到在非洲，比歐洲還美。比美國好，美國破破爛爛的，到處都是垃圾。包括巴基斯坦，是一個比較貧窮的國家，周邊比較差一點，但伊斯蘭堡是一個非常漂亮的首都。所以我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風雨，多見世面，對你一生受益不淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方不亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。 華 為 求 活——陶 洪 波 讀任正非《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》 繼《華為的冬天》和《北國之春》之后，任正非再次強調(diào)了華為的根本目標——“活下來”。設想一下，倘若任正非的講話精神能被華為的營銷組織貫徹執(zhí)行，它們在國內(nèi)電信市場上的表現(xiàn)會是怎樣呢？作為華為的競爭對手，又會感受到什么樣的壓力呢？ 求生存的策略與求發(fā)展的策略是完全不同的。求生存，是最低的需求層次，基于這種基本需求的行為特征，便會表現(xiàn)得更加簡捷、直接、現(xiàn)實、功利、大膽、果敢。 任正非是一位擅長人文管理的公司領導人，而華為也是一家在塑造共有價值觀念方面頗有建樹的企業(yè)。任正非審時度勢，將華為的發(fā)展戰(zhàn)略定位成“活下來”，必將刺激華為這個組織共同的求生本能。而由于“內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好”（任正非語），為任正非的求活戰(zhàn)略在華為的管理層和作業(yè)層得到貫徹執(zhí)行提供了堅實的保證。 且不論如何拓展海外市場，在國內(nèi)電信市場上，華為一定會采取更加特立獨行、激進功利的營銷策略。在“活下來”的最高指示下，在“發(fā)揮創(chuàng)造性思維”的鼓動下，各級人員很可能會膽子更大，步子更快，在實際執(zhí)行中衍生出多樣的求活戰(zhàn)術來。華為的營銷活動將表現(xiàn)出更大的靈活性、攻擊性，給競爭對手造成更大的壓力。而在攪局之后，只要競爭對手應措失當，華為便很可能亂中取勝。 華為天生便是一家急功近利的公司，“活下來”的戰(zhàn)略更坦率地表明了這一點。鑒于華為業(yè)已取得的市場地位和經(jīng)營規(guī)模，其激進功利的做法對任何競爭對手都可能是危險的。 思想統(tǒng)一、行動一致的華為體現(xiàn)出的極具狼性的群體合力，有誰可以忽視呢？ 華為/任正非的求活策略，基本邏輯可以簡單歸納如下： 根本目標：“活下來”； 能夠“活到最后”，才算是實現(xiàn)了“活下來”； 要“活到最后”，比拼的就是消耗； 拼消耗拼的是現(xiàn)金流； 要有現(xiàn)金流，就必須要有銷售額； 銷售額需要規(guī)模保證，即比對手更大的市場份額和合同金額； a) 實現(xiàn)銷售時，寧可少一些，也一定要保證拿到現(xiàn)金； b) 為了保證銷售規(guī)模，必須保持營銷組織規(guī)模，重視普遍客戶關系； c) 發(fā)展海外市場，贏得更大的周旋空間； d) 用戶將注重選公司而不是選產(chǎn)品，因此，要有銷售額，便要讓客戶對公司有安全感； e) 重視發(fā)展同盟力量。 任正非的確是一個熟悉中國國情、深諳東方智慧的企業(yè)家。遭遇困境之際，中國人往往體現(xiàn)出“留得青山在，不怕沒柴燒”的忍辱負重、委曲求全；而西方人則往往更傾向于“成則為王、敗則為寇”的義無反顧、逞勇爭勝。哪一種方式更為有效，關鍵還在于是否得到用戶、市場的認同。毋庸置疑，國內(nèi)的運營商和制造商，具有相同的文化背景和民族性格，對前一種處理方式應該是更能相互理解和贊同。而華為只求“活下來”的謙卑姿態(tài)，也似乎更容易贏得同樣面臨困境的用戶的理解、同情、以及支持。 在國內(nèi)市場上，華為的求活策略主要體現(xiàn)在營銷管理的兩個方面： 銷售模式——保持地區(qū)經(jīng)營部規(guī)模，發(fā)展普遍客戶關系 任正非堅持保持其地區(qū)經(jīng)營部的規(guī)模，意味著華為將繼續(xù)保持對各層次客戶關系上的投入，追求“每層每級都貼近客戶，分擔客戶的憂愁”。任正非堅信普遍客戶關系是華為相較于西方公司的競爭優(yōu)勢，并強調(diào)要“改善方方面面的市場關系”，讓各層次客戶對華為寄予安全感。 當前各電信運營商都在推行決策集中化，大客戶管理也似乎成為其它制造商的共識。華為追求普遍客戶關系，其獨特思維的效果如何，固然可以拭目以待，但作為它的競爭對手，是不是有必要保持一份警惕呢？ 競爭策略——獲得比對手更大的市場份額和銷售規(guī)模 重視市場份額與銷售額，還是重視利潤率，是兩種不同的經(jīng)營思想，從而也會催生不同的銷售方式和管理制度。華為堅持市場份額和銷售額至上，必然在商務政策、促銷手段上對用戶會更加靈活、柔性；對競爭對手則更具破壞性、攻擊性、掠奪性。華為對現(xiàn)金流抱以寧少勿缺的態(tài)度，會產(chǎn)生相當大的殺傷力。首先，華為可能會采用更低的價格換取更好的回款條件；其次，為搶奪用戶有限的貨款資源而不惜降低收款金額；再次，財務上有更豐富的手段對付用戶。 任正非的講話，從營銷管理角度來看，解決了銷售模式和競爭策略兩個基本問題，為其員工理清了思路，統(tǒng)一了認識。以地區(qū)經(jīng)營部為特色的銷售模式強調(diào)建立普遍客戶關系，而以市場份額和銷售額為目的的競爭策略用于贏得回旋空間。整個求活戰(zhàn)略，與生存本能應有的簡捷明快相對應，既簡潔明了，又低調(diào)務實，便于理解，也易于執(zhí)行。在復雜困難的生存環(huán)境中，往往越是簡捷的本能反應，越能更好地應付各種變化。在這個意義上，是不是可以認為：變得少就是變得好？ 以“活下來”為目標的華為，就仿佛是一個在嚴冬的雪地里為獵取食物而不?？v橫馳騁的狼群。在單純的求生本能驅動下，華為面目猙獰，兇相畢露。任正非(華為公司)：還會封閉多久？狼的嗅覺+“偏執(zhí)狂”的執(zhí)著+“從賢不從眾”的決策理念。WTO將怎樣考驗任正非和他的華為？深圳華為總部一電梯間。幾個年輕的華為科級干部在抱怨著公司為什么不在基地設一個賬務系統(tǒng)，害得他們老為了出差結賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至7層——總裁辦公室所在，門打開，一個挽著襯衣袖子的人從電梯角落里不發(fā)一言地閃出來，踱出電梯外。這些年輕人面面相覷——他們怎么就沒注意總裁任正非就在這電梯里、聽了他們一路的抱怨呢？　　僅僅十來天后，華為員工被告知：基地賬務系統(tǒng)建立起來了。如果你據(jù)此以為任正非是一個寬厚、包容的長者形象，那就錯了，起碼錯了一半。他對直接領導的華為高層，態(tài)度往往顯得暴躁和不留情面。據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務總監(jiān)說：“你的長進非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”　　任正非軍人出身，平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人，襯衫袖子永遠是挽到胳膊一半，偶而系回領帶還往往不正。　　沉默而偏執(zhí)的核心層　　從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們看得到的，只是電信設備制造市場上華為呼風喚雨，從注冊資金兩萬元發(fā)展為2000年銷售額220億元，利潤達30億元的電子百強企業(yè)。任正非始終是華為沉默的核心推動者?！　》浅Ｓ幸馑嫉氖?，在出色的業(yè)績之外，這家電信設備商總是通過一些文本來加深人們對它、對任正非的敬意。比如前些年開國內(nèi)企業(yè)法之先河的《華為公司基本法》，前段時間在企業(yè)界流傳甚廣的《華為的冬天》，乃至于后來任正非陸續(xù)撰寫的《北國之春》和《回憶我的父親母親》，都被企業(yè)中人當成范本一樣在網(wǎng)上搜索、研讀?！　∪A為的員工說，任對管理的天才領悟來自于他對人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你會覺得自己沒有必要隱藏什么，因為那將是徒勞的。　　人們對任正非總是能摸準產(chǎn)業(yè)脈動的戰(zhàn)略判斷能力表示著強烈的佩服，他像他說的“狼”一樣，對市場的近于“血腥”的利潤或者“血腥”式的寒冷都提前嗅覺到。不管是他當年傾其初期財富積累下的八千萬元，投入到大型程控交換機的研發(fā)上，還是他在業(yè)界率先作出“冬天”的預言?！　〉菍θ藗冞@些崇敬，任正非照例是不作任何回應。他甚至反復說這樣一句話：“當初是因為我們幼稚，做起了通訊產(chǎn)品，只不過回不了頭而已?！薄　∵@是一個百分百的“偏執(zhí)狂”，與媒體絕對隔離只是其“偏執(zhí)”的表象之一罷了?！　≡凇度A為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”　　“永不進入”！多么刺激的字眼！在華為內(nèi)部，任正非還有一篇出名的演講，叫“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”。他說，紅舞鞋很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告誡下屬：要經(jīng)受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實種莊稼的農(nóng)民。任的比喻經(jīng)常和“農(nóng)民”有關。他總說“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進的流程就像投射進的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了?！薄　×硪环N危險　　每年，華為一定堅持拿出銷售額10%以上用于研發(fā)投入。這在中國企業(yè)里是高得驚人的。　　事實上，中國電信設備制造商從一開始就是與國際大公司進行著激烈競爭，因而練成較強的競爭力，所以WTO對他們基本上是一個利好消息。　　但是，也有觀察者指出國內(nèi)設備制造商面臨的另一種危險：“加入WTO以后，國外設備制造商可能會更多地和進入中國的國外運營商聯(lián)合發(fā)動進攻，國際通用的定向采購模式是，運營商和少數(shù)的設備制造商結成同盟，互相參與對方的業(yè)務開發(fā)和業(yè)務流程設計，從而使單個廠家之間的競爭變成價值鏈間的競爭。比如德國電信和西門子，ATamp。T和朗訊?！薄　《遥谌螂娦胚\營唱冷的大調(diào)子下，國際電信巨頭的日子都不好過。中國市場由于相對封閉，且開發(fā)慢大市一拍，似乎自立于全球都掉進的“電信陷阱”之外。但是市場飽和之前的高速增長必然走到盡頭，而在此之前，這種增長多半會給運營、制造商形成應加大投資的幻象?！　⌒蝿菀鬃兌嗳?，人們等待著“巨大中華”(也許“巨”已無法與其他三個比肩？)新一輪角逐，實際也是在看這幾家的領袖人物的戰(zhàn)略判斷。人們看到，華為在進一步把戰(zhàn)線向電訊設備產(chǎn)品聚集。2001年，華為將旗下的電氣業(yè)務部門——安圣電氣有限公司以60億元賣給美國艾默生電氣，同時，又投資至少4億元進行3G移動通信設備的開發(fā)。　　在華為內(nèi)部，任正非一再強調(diào)建立起“以流程型和時效型為主導的管理體系”。這幾年，華為不惜巨資，花數(shù)億元請IBM等國際咨詢公司來為華為建立企業(yè)流程管理體系?！　∪欢杂腥藨岩桑惶滋椎墓芾眢w系是否真能將華為改造為決策科學、流程透明的企業(yè)？眼下，任正非在華為內(nèi)部尚無人可替代，而他本人對現(xiàn)代董事會的決策機制之不以為然，從《華為基本法》中顯而易見：“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數(shù)人手里?！薄　∪A為目前的股權狀況是支撐任正非權威治理的根本。據(jù)說，任本人目前在華為獨占20%30%的大股。雖然華為早就將上市提上日程，但是至今仍停留在股份制改革的階段。據(jù)說，華為內(nèi)部的財務狀況讓外來的審計部門直呼“看不懂”?！　∧承╇x開華為的人說，華為的整個機制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權威的氣息，而這與一家現(xiàn)代化的高科技公司的格調(diào)有些格格不入，這部分導致了華為的員工流動率比較高。　　立志成為世界級企業(yè)的華為，一定不應該是這個樣子。 　　任正非：培養(yǎng)一群狼每年高校分配，都是學土、碩士、博士最焦頭爛額的時候，但深圳華為集團獅子大開口，數(shù)以千計地狂招走投無路的天之驕子，而且年年如此。華為現(xiàn)有員工8000人，平均年齡27歲，85％具有大學本科以上學歷，40％是高級研發(fā)人員。作為一個新興的通訊企業(yè)怎會有如此大的胃口?深入探究，華為每年又有大批的人員離開，高淘汰率是華為的另一副面孔。大進大出的人才體制，保證華為始終是一個新鮮的活體。華為在招收入才方面并非乘人之危，低價攬才，而是許以高待遇，一名剛畢業(yè)的碩士可以拿到年薪10萬元。另外，華為堅持“知識資本化”，員工可以分得自己的股份。在華為的股本結構中：30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有比例地持股，lo％至20％的低級員工和新員工適當參股，而且員工持有的股份根據(jù)其“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度和風險承諾”作出動態(tài)調(diào)整。華為集團的老總任正非說：“華為唯一可以依存的是人，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富，員工在企業(yè)成長圈中處于重要的主動位置。”為此，任正非堅持人力資本的增值一定要大于財務資本的增殖。這是經(jīng)濟學上一個最基本的原理：如果一個員工創(chuàng)造100元的價值，給他10元報酬，公司凈得90元；假如一個員工創(chuàng)造了10000價值，不應按同比例支付人力資本1000元，而是3000元。這樣會激勵員工去創(chuàng)造10000元，而企業(yè)也得到更多，7000元當然大于90元。如果企業(yè)領導人認為企業(yè)應得9000元，那么最終的結果可能是90元。任正非的理論是：知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，知識產(chǎn)權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。雖然求賢若渴，任正非也認識到青年學生的最大弊病是理想太大，因此他制訂了一項鐵律：反對空洞理想，做好本職工作，沒有基層經(jīng)驗不提拔。任正非說到做到，進入華