【正文】 公司必須根據(jù)改變的市場而作出相應(yīng)的調(diào)整以迎合市場的需要。 5 渠道創(chuàng)新的制約因素研究 零售市場的制約因素 中國960萬平方公里，共有740萬個售點。售點分散，全面覆蓋及服務(wù)需要大力投入。傳統(tǒng)中問商實力弱，批發(fā)商比較被動或由于利潤造成對經(jīng)營百事可樂產(chǎn)品積極性不高。同時零售客戶規(guī)模小，但由于其數(shù)量多，大約70％的飲料依靠雜貨店銷售，大約75％的雜貨店每月平均銷售低于5箱。而公司直銷費用高，每次零售客戶拜訪要產(chǎn)生6箱訂單才有利潤。 創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 近年來中國流通領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)出不同體制、類型、層次和運作模式的混雜現(xiàn)象，這使企業(yè)一方面有了更多分銷渠道策略的選擇和組合自由度，可以進一步擴大分銷能力；另一方面也面臨更大的渠道管理挑戰(zhàn)。由于流通領(lǐng)域變革而導(dǎo)致的終端多樣性和企業(yè)渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道沖突是分銷渠道管理中的普遍問題，尤其是創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突更為突出。 渠道的內(nèi)部關(guān)系分析一渠道的合作、沖突和競爭 在一個營銷渠道內(nèi)或渠道月渠道之間都能發(fā)現(xiàn)不同程度的合作，沖突和競爭。渠道合作：通常是同一個渠道內(nèi)縱向成員之間的主要話題。渠道代表不同公司的一種結(jié)合，這些公司為了共同的利益而彼此連接在一起。制造商，批發(fā)商和零售商互相補充，滿足彼此的需要，它們合作的結(jié)果所產(chǎn)生的利益通常大于各自分頭干所產(chǎn)生的利益之和。通過合作，他們能夠更有效地了解目標市場，為其提供服務(wù)，滿足其需求。 但是，渠道內(nèi)部也常常會產(chǎn)生渠道沖突。橫向渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員之間的沖突。在這樣的沖突中，渠道領(lǐng)頭人必須建立明確的，可實行的政策，迅速采取行動控制這類沖突的發(fā)生。 渠道競爭使另一種渠道關(guān)系，它是指目標市場相同的公司之間和系統(tǒng)之間的正常競爭。橫向渠道競爭存在于同一個市場上尋求銷售的同一渠道層次的競爭者之間。這類競爭結(jié)果使消費者得以在更大的范圍內(nèi)選擇產(chǎn)品、價格和服務(wù)。渠道系統(tǒng)競爭是指在某一個市場上不同渠道系統(tǒng)之間的競爭。每個系統(tǒng)都有若干重視的追隨者，但是隨著時間的退役，不同系統(tǒng)在全部市場中的份額都會轉(zhuǎn)向那些最能滿足消費者不斷變化的需求的系統(tǒng)。 關(guān)于渠道之間的沖突 所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。應(yīng)該看到，不管對分銷渠道如何規(guī)劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，這是竟龜激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促進作用，會刺激企業(yè)和原有的分銷渠道創(chuàng)新變革，如能導(dǎo)致各分銷商在競爭中優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，促使渠道分銷效率提高、進一步實現(xiàn)定位差異化和互辛b等：另一方面，有些惡性渠道沖突極具破壞性，甚至動搖企業(yè)整個分銷網(wǎng)絡(luò)。 傳統(tǒng)百事可樂銷售由于各類分銷渠道發(fā)展不平衡，它們的愿景目標、經(jīng)營特點和市場定位不同，形成價格、促銷、宣傳和服務(wù)等競爭手段的差異，如果不加強多渠道市場運作、管理經(jīng)驗，不能及時進行針對性和差異化的管理策略調(diào)整，沖突是難以避免的。主要原因有： (1) 區(qū)域市場運作中渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭奪顧客而進行價格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)；傳統(tǒng)客戶的競價現(xiàn)象說明了這點?？蛻敉柚N產(chǎn)品以低價形式爭奪顧客群。 (2) 市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應(yīng)的區(qū)隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放。在傳統(tǒng)批發(fā)商的管理上，百事可樂公司也曾按照貨賣出去就是銷售的完成，有相應(yīng)的區(qū)隔和細分。隨著市場的發(fā)展，管理水平的提升，渠道與產(chǎn)品的組合，渠道客戶的劃分，對解決渠道沖突起到積極作用。 (3) 盡管企業(yè)對不同渠道的銷售政策不同，但沒有在渠道成員之間進行有效的說明、溝通，有的渠道成員不理解?？蛻艏钫卟磺逦瑴贤ǖ恼系K也造成百事可樂傳統(tǒng)客戶的管理失控。 (4) 本來企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同，加上對渠道成員管理力度不夠，沒有建立起以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營銷價值鏈，導(dǎo)致渠道成員在各自短期利益的驅(qū)動下各自為政。 解決渠道沖突的研究 傳統(tǒng)渠道與創(chuàng)新渠道之間沖突的原因是多方面和多層次的，企業(yè)必須明確長期的渠道選擇戰(zhàn)略，綜合內(nèi)部資源和外部環(huán)境等多方面因素，在戰(zhàn)略、經(jīng)營和操作等不同層次上，設(shè)計和實施標本兼治的系統(tǒng)方案。 首先，創(chuàng)新渠道分銷規(guī)模大、效率高、影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發(fā)展方向，企業(yè)必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優(yōu)勢。另一方面也應(yīng)充分認識。 到此類渠道交易條件苛刻、維護難度大，企業(yè)對其掌控力度弱，同時創(chuàng)新渠道對二、三級市場和一些細分市場覆蓋能力有限，如果一味依賴創(chuàng)新分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道—傳統(tǒng)渠道的忠誠度，導(dǎo)致短期銷售業(yè)績下降，而且容易導(dǎo)致企業(yè)受制于分銷渠道，失去戰(zhàn)略主動性和應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 其次，盡管傳統(tǒng)分銷渠道目前還是企業(yè)的主渠道，但必須清醒認識到傳統(tǒng)渠道的弱點：市場開拓維護能力低、經(jīng)營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務(wù)功能弱、協(xié)調(diào)維護管理成本高等，在未來的競爭中處于相對弱勢，企業(yè)必須積極引導(dǎo)和幫助其提高分銷效率、改善增值服務(wù)功能。 所以，百事可樂公司解決創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道沖突方法總結(jié)為： I．在核心市場上以積極嫁接和進入創(chuàng)新渠道為主，一方面加強百事可樂的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力：另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與創(chuàng)新渠道的協(xié)同能力； 同時以傳統(tǒng)渠道為輔，不僅可以提高核心市場的占有率，在一定程度上還可以制衡某些大型創(chuàng)新渠道。 II．在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，積極導(dǎo)入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以百事可樂為主導(dǎo)的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強與創(chuàng)新渠道的競爭力，同時更好地覆蓋差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。 III．對創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道進行有效細分和合理定位，充分發(fā)揮其互補性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動態(tài)組合市場營銷策略運作，對創(chuàng)新渠道和傳統(tǒng)渠道的客戶都牢牢抓住，增強百事可樂在市場競爭的動態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。 6 結(jié)論從百事可樂公司開始銷售渠道創(chuàng)新實施合作伙伴計劃，到目前為止，伙伴計劃已經(jīng)有了巨大的發(fā)展，下面就對此項目的執(zhí)行情況進行說明。通過伙伴計劃的實施，極大的增加了百事可樂公司可以服務(wù)的零售店的數(shù)量。例如：四川省零售店總數(shù)為7萬4千家左右。2000年1月，成都百事可樂飲料公司能夠服務(wù)的零售店數(shù)量為15，523家，到2004年10月時，能夠服務(wù)到的零售店數(shù)量增加到49，194家，其中直接服務(wù)的數(shù)量是1782家，而通過合作伙伴服務(wù)的零售店數(shù)量是 47，412戶，這期間成都百事可樂飲料公司直接服務(wù)或通過合作伙伴服務(wù)的零售店的數(shù)量增加了205％，這為實現(xiàn)伙伴計劃所定下的目標打下了堅實的基礎(chǔ)。 成都百事可樂飲料公司的銷量中，通過批發(fā)商銷售的比例從2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通過合作伙伴的銷售的比例則從15％增加到45％，顯示出伙伴計劃對成都公司的巨大影響。此外，2008年6月百事可樂公司開展了對合作伙伴的服務(wù)調(diào)查活動，抽取了20％的合作伙伴進行了調(diào)查，調(diào)查顯示百事可樂產(chǎn)品對合作伙伴的回報率較其他競爭對手要低，我們給合作伙伴的回報率比較低，將影響合作伙伴進一步發(fā)展業(yè)務(wù)的積極性，也提示在今后的發(fā)展中必須在對合作伙伴的回報方面給予更多的投入。 綜上所述，伙伴計劃在四川省的發(fā)展很快，極大地促進了百事可樂產(chǎn)品在中小城市和邊遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的鋪貨率。目前，伙伴計劃的實施已經(jīng)迸入穩(wěn)定發(fā)展階段，今后將主要著重于零售店的發(fā)展、合作伙伴的素質(zhì)和數(shù)量和對合作伙伴良好表現(xiàn)的回報方面。雖然伙伴計劃的發(fā)展在當前也遇到了各種各樣的問題，但總體上說仍是一種解決在現(xiàn)有人力、物力、財力的限制下如何使我們能夠服務(wù)更多的售點這一銷售問題的有效的渠道模式，相信目前的工作己為將來的發(fā)展做好了完美的鋪墊，百事可樂公司對未來有著十足的把握。參考文獻[1] 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