【正文】 “上級每年給我們制訂一個具體目標(biāo)，最后要以完成的百分比來衡量我們的業(yè)績，決定領(lǐng)導(dǎo)班子是否做得好。我們單位往往要求把目標(biāo)訂低一點(diǎn)，以便大家都能夠多拿一點(diǎn)獎金。”　　“那你們的下級呢？”蔡顧問問　　“他們也一樣，只要大家差不多就行了。這一點(diǎn)我是知道的，因?yàn)槲揖褪菑南旅嫔蟻淼模晌夜烙嬁偨?jīng)理并不清楚。拿我過去的班組來說，我們這個月做多了，我就會藏一點(diǎn)，以便下個月以豐補(bǔ)欠。要是再下個月多了，第四個月我們就有意做少點(diǎn)?！薄　　拔胰ミ^我同學(xué)的煤礦，知道煤礦采煤工常常在月底的幾天就不太干活了，以平衡產(chǎn)量。你們按質(zhì)量百分比要求結(jié)果，也能這樣嗎？”有人問?！　　笆前?，我們訂的質(zhì)量目標(biāo)是93%。如果我們這個月生產(chǎn)的質(zhì)量達(dá)到98%，下個月就有意降低純度，只達(dá)到90%，這樣一綜合95%，我們還能拿獎金?！薄　　澳悄闶钦f生產(chǎn)時有意加點(diǎn)雜質(zhì)嗎？”　　“不能說得這么明，但現(xiàn)場人員會控制的?！薄　　肮?，你這樣的目標(biāo)管理不等于是在阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展嗎？”蔡顧問說，“你這是結(jié)果管理，你們一級一級定目標(biāo)，叫指令目標(biāo)下達(dá)，不能稱目標(biāo)管理；目標(biāo)管理是制定目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋全過程的管理，制訂目標(biāo)是上下級主動盡力實(shí)現(xiàn)高一層的目標(biāo)為己任的，你們既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，這哪能稱目標(biāo)管理呀?！庇心繕?biāo)，有過程，放在一起考核是目標(biāo)管理嗎？“我們單位也說是做‘目標(biāo)管理’，而且進(jìn)行目標(biāo)管理考核，把結(jié)果和過程結(jié)合起來，你看是不是真正的目標(biāo)管理。這是我們的考核制度?！薄　　　〉谌龡l目標(biāo)管理體系分為工作目標(biāo)和單項目標(biāo)。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達(dá)，單項目標(biāo)是根據(jù)工作需要臨時下達(dá)的單項工作目標(biāo)。　　一、綜合考評(30分)　　積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)(缺一次扣2分)?！　?yán)格遵守各項制度，做到不遲到、不早退(一次扣2分)；有事請假(每天扣1分)?！　≈b整齊，禮貌待人(客戶反映一次扣5分)?！　F(tuán)結(jié)同志，發(fā)揚(yáng)協(xié)助友愛精神(發(fā)生不團(tuán)結(jié)現(xiàn)象扣5分；好人好事每次加25分)?！　《⒐ぷ髀氊?zé)及考評(70分)　　(一)綜合組　　負(fù)責(zé)管理分局力量調(diào)配和中心工作的統(tǒng)籌安排。(10分)　　組織好政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，做好創(chuàng)建文明單位規(guī)劃，不斷提高干部及員工綜合素質(zhì)。(5分)　　……　　(三)檢查組　　完成分局下達(dá)的檢查計劃，及時向綜合組匯報檢查情況，經(jīng)管理分局合議后，負(fù)責(zé)出具檢查報告。(20分，差錯一戶扣2分)　　各XX專項檢查并出具檢查報告。(5分)　　企業(yè)漏管工作，及時催繳欠稅、滯納金、罰款。(10分，1戶加2分)　　按季分析、歸納典型案例。(5分，一戶加2分)　　……　　蔡顧問評價說：“這是把目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)過程放在一起考評。雖然為了獲得優(yōu)秀的考核分，迫使各組加強(qiáng)過程管理，但也不能說是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理，過程中激發(fā)工作者自愿工作的動力并貫穿始終，對結(jié)果進(jìn)行考評。這只能是一般意義的工作考核，你們把目標(biāo)管理范圍擴(kuò)得太大了?！标P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，是目標(biāo)管理嗎？“我們公司也在進(jìn)行目標(biāo)管理，這是我部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，我們用魚骨圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立每一層級的KPI指標(biāo)，我們稱量化目標(biāo)管理，我認(rèn)為這才是真正的目標(biāo)管理。你們看我部門的KPI：”表41 XX公司XX部門KPI表　　“那，你們是如何進(jìn)行KPI管理和考核的呢？”有人問?！　　拔覀児締T工素質(zhì)高、管理基礎(chǔ)好。整個公司都KPI化以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)據(jù)中就可判斷企業(yè)經(jīng)營得怎么樣，哪些地方落后了需要支持或采取措施補(bǔ)救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。我們的考核方式是：考核初期上下級相互協(xié)商制訂的KPI值與考核期時根據(jù)事實(shí)統(tǒng)計的數(shù)值相比得分。分值出來了，部門還要說明為什么分值升高或降低了?！薄　〗蠋煂λ麄兊摹傲炕繕?biāo)管理”進(jìn)行評價：　　“每一個KPI單獨(dú)拿出來進(jìn)行如你所說的操作，可以是目標(biāo)管理。但是，這個部門有十幾項指標(biāo)，各指標(biāo)的數(shù)據(jù)報出期不一樣，它是一個組織的經(jīng)營績效各個方面的測度。它反映基礎(chǔ)性管理數(shù)據(jù)，如合理化建議方面、QCC成果數(shù)、ISO審核、員工任職資格達(dá)標(biāo)比例、員工學(xué)習(xí)等，可以說是組織運(yùn)營的過程指標(biāo)。若沒有將具體完整的工作任務(wù)進(jìn)行管理、推進(jìn)和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。因?yàn)樗３Ｊ嵌喾矫娣稚⒐ぷ餍纬傻慕Y(jié)果，達(dá)不到有針對性激勵特定工作者的目的，達(dá)不到真正目標(biāo)管理要求他們參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度?！　　癒PI本身是根據(jù)組織發(fā)展需要而分解下來的，并不完全與工作任務(wù)對應(yīng)，所以它的考核也是對眾多指標(biāo)進(jìn)行分配權(quán)重考核后計算總分。這樣對于某一指標(biāo)，對它目標(biāo)管理的成份就很小。我認(rèn)為一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，最好3個左右，否則你不可能完全按目標(biāo)管理的意義進(jìn)行操作，即便操作了，也不會有好的效果?！薄　　敖蠋?，你能不能舉個例子說明確點(diǎn)，我有點(diǎn)聽不懂?！毙√茊??！　　按騻€比方，你如果對一個銷售工作制訂的KPI是收入、利潤、回款3項。按目標(biāo)管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務(wù)，你所采取的每一個措施都對3個KPI結(jié)果值有影響，最終形成考核期的3個KPI結(jié)果，它是一個目標(biāo)管理工作的結(jié)果值?？墒前碖PI體系，它是觀察3個指標(biāo)獨(dú)立的變化，若說它是目標(biāo)管理，就是說3個負(fù)責(zé)人，或一個負(fù)責(zé)人，管理3個KPI，進(jìn)行3個目標(biāo)管理，卻是采用同一條措施在管理，這就沒有意義了。但是如果3個KPI互不相關(guān)，或者我只關(guān)注于單個KPI對它進(jìn)行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式?！薄　　澳阏f的對，我們應(yīng)該是KPI體系的管理方式，不是完全的目標(biāo)管理?！睂Y(jié)果考核，是目標(biāo)管理嗎？“聽姜老師這么說，我們公司是在進(jìn)行目標(biāo)管理了。我們銷售A產(chǎn)品，我經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，又請教一些專家顧問，現(xiàn)在采取了這種管理方法?！薄　　霸鲁酰鶕?jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費(fèi)一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)， 一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)?、要我出面啦、要增加招待費(fèi)啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致?！　　敖酉聛順I(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實(shí)的訂單量直接掛鉤，不用我去算。但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反??；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！　　澳氵@可以說是一個真正完整的目標(biāo)管理?！辈填檰栒f?！　　班?，你可真神了，自己做著做著就做到目標(biāo)管理上去了。”大柱說?！　　澳菍τ谛姓C(jī)關(guān)工作怎么做目標(biāo)管理？”小王問。　　丁總說：“我們公司是這么做的：對行政管理工作可將其分成兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確結(jié)果完整獨(dú)立的工作；二是程序性工作，即是按流程講效率、正確性的工作。項目性工作可用目標(biāo)管理進(jìn)行操作，程序性工作只用一般的績效管理進(jìn)行操作，兩者分別進(jìn)行不同的考核與評價?！薄　〔填檰栒f：“這是一個很好的方法，國外有些政府機(jī)構(gòu)也這樣實(shí)行目標(biāo)管理。對了，你們不要以為經(jīng)營企業(yè)才進(jìn)行目標(biāo)管理啊，對任何需要績效的工作，無論是流程、過程、還是分散的多個任務(wù)，只要按照目標(biāo)管理的思想和規(guī)則進(jìn)行操作，都可以進(jìn)行目標(biāo)管理?！蹦繕?biāo)管理練習(xí)，究竟誰該簽這個字？田老、老張和小白都來自同一個工程公司，職務(wù)分別是董事長、總經(jīng)理、項目經(jīng)理。他們湊在一起正商量回去以后怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理，蔡顧問看見了，叫他們向大家介紹一下“開小會的內(nèi)容”?！　≡瓉硭麄児菊M(jìn)行深圳地鐵一個工程段的投標(biāo)，前面已經(jīng)投過兩個標(biāo)，都是因?yàn)椴钜稽c(diǎn)而功虧一簣。地鐵投標(biāo)對同一工程段有技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)兩份標(biāo)書，只有兩份標(biāo)書在競爭者的評比中都名列第一，才有把握中標(biāo)。他們第一次投標(biāo)兩份標(biāo)書都列第二名；第二次投標(biāo)請了上海設(shè)計院的劉高工把關(guān)，結(jié)果技術(shù)標(biāo)得了第一，經(jīng)濟(jì)標(biāo)得了第三。這次要是再中不了，他們今年的日子可就難過了，所以大家都很著急，商討回去后如何實(shí)行目標(biāo)管理，一定要把這一標(biāo)拿下來?！　〔填檰栒f：“工程單位實(shí)行目標(biāo)管理最合適。你們正好是上下級，既然想要進(jìn)行目標(biāo)管理，還不如在這給大家演練一下制定目標(biāo)的過程，大家說好不好?。俊薄　　昂?！”大家不由分說地鼓掌歡迎?！　√锢鲜疽饫蠌埡托“组_始演練，兩人不再猶豫，面對面開始實(shí)戰(zhàn)了?！　　澳阒牢覀儸F(xiàn)在的狀況，”老張首先發(fā)話，“去年我們一直在休整，今年機(jī)會來了，我們爭取了兩次都沒有爭取上，又快到年底了，這次再不中標(biāo)，我也沒辦法保你了?！薄　　笆前。覀冞@次是破釜沉舟了。”小白沉重的口氣把大家都帶入了他們企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，“上次投標(biāo)我采納了劉高工的意見，把技術(shù)做得太精了，增加了成本?！薄　　斑@次我請北京設(shè)計院的蘇高工給咱們把技術(shù)關(guān)。蘇高工參加過香港澳門的地鐵和填海工程，去年才退休。我可是花了大價錢的喲，我相信他肯定能幫助你?！薄　　白蛱煳乙娏颂K高工，我相信他能夠給我們幫助。他說采用BCP技術(shù)能夠降低成本，不知咱們能不能買這方面的設(shè)備，送人去培訓(xùn)?！薄　　斑@個我要請示董事長，你知道我們花的錢夠多了，前兩次組織投標(biāo)就用了50萬，這次還要30萬。去年到現(xiàn)在我們一直虧損，董事長能不能批保不準(zhǔn)，但我盡量爭取?！薄　　斑€有一點(diǎn)，我們這次要在收集信息上花點(diǎn)錢，包括評委們的技術(shù)偏好這樣的信息。如果他們也認(rèn)為BCP是可靠的技術(shù)，咱們就非得上BCP不可?！薄　　皩?，這個我已經(jīng)做了安排。另外我會向董事長請示能否少賺點(diǎn)，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節(jié)約。這是個品牌工程，做成了地鐵就等于進(jìn)入了這個行業(yè)，以后再接各類工程都容易。”　　“對，對，要把經(jīng)濟(jì)標(biāo)的價格降下來，這方面請張總和李會計認(rèn)真核算一下，不要把一些設(shè)備的購置費(fèi)攤?cè)脒M(jìn)來，最好不要提那么多折舊。我們把工程接下來是第一位的，利用這次機(jī)會我們以后還能再接大工程嘛?！薄　　昂玫?，我與李會計商量一下，盡可能把報價降下來，爭取經(jīng)濟(jì)標(biāo)達(dá)到第一。怎么樣，簽一下目標(biāo)責(zé)任狀吧，中標(biāo)后獎勵你10萬，不中標(biāo)扣你兩個月工資。”　　“扣我一年工資也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，但上面說的內(nèi)容，我心里也沒有底，我不敢簽。中不了公司運(yùn)轉(zhuǎn)不了，我擔(dān)負(fù)不起這個責(zé)任?！薄　±蠌堔D(zhuǎn)過臉笑著問：“蔡顧問，你看，我給他這么多支持，他照樣不敢簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任狀，目標(biāo)管理在這里就行不通了。”　　“好，大家一起思考一下，”蔡顧問拿起筆在白板上畫起來，“我們看看決定中標(biāo)要做的工作。做技術(shù)標(biāo)書由小白負(fù)責(zé)，技術(shù)把關(guān)由蘇高工負(fù)責(zé)，設(shè)備投入和減少利潤由張總建議董事長決策，信息收集張總負(fù)責(zé)，降低成本報價由張總和李會計負(fù)責(zé)。你們看能否中標(biāo)，小白能否負(fù)起責(zé)任來。”　　“不行，不能負(fù)責(zé)！”“不能簽，這么多因素不由你把握，你怎么能簽？”大家七嘴八舌地說?！　　澳銈冋J(rèn)為誰能負(fù)責(zé)，應(yīng)該誰來簽？”蔡顧問問?！　〈蠹矣懻撝詈笮纬梢恢碌穆曇簦骸皬埧傌?fù)責(zé)，應(yīng)該張總與董事長簽！小白負(fù)責(zé)做標(biāo)書！”　　姜老師開始總結(jié)了：總結(jié) 究竟應(yīng)該怎樣進(jìn)行目標(biāo)管理？要成功實(shí)施目標(biāo)管理，我認(rèn)為下列條件是必須的：　　　　這上下級就是管理者與被管理者，除了企業(yè)范圍的最高領(lǐng)導(dǎo)與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性。　　對上級來說，要善于提出下級認(rèn)同的遠(yuǎn)景，設(shè)定明確的目標(biāo)，它能讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；還要有放權(quán)的思想，允許下級多實(shí)踐，自主控制工作；并且上級要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己?！　ο录墎碚f，最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠(yuǎn)景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻(xiàn)身的企業(yè)人。退一步說，下級沒有那么遠(yuǎn)大高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是為報酬而工作，達(dá)到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源?！　　　?1)這個目標(biāo)必須是上下級員工一致認(rèn)同的　　很多人說這非常難，但如果有前面領(lǐng)導(dǎo)與員工的思想行為基礎(chǔ)就能夠做到。我在不少企業(yè)推行過目標(biāo)管理。當(dāng)每一目標(biāo)都是上下一致認(rèn)同時，目標(biāo)體系就建立起來了，形成全員目標(biāo)管理，企業(yè)的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特的意義 　　(2)這個目標(biāo)必須符合SMART原則　　目標(biāo)的SMART原則為：Specific，具體的，目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable，可達(dá)到的，目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到；Relevant，相關(guān)的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Timeable，以時間為基礎(chǔ)的，計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。　　人們常說的目標(biāo)，同時有兩個含義：一是一般意義的目標(biāo)，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目標(biāo)管理的目標(biāo)；二是對做成這個事有準(zhǔn)確的定義和完成時間限制，也就是有符合SMART的目標(biāo)?！　?3)目標(biāo)最好有個人努力的成份　　個人有收益，包括個人學(xué)習(xí)知識、訓(xùn)練技能、克服困難、改正錯誤等等。讓目標(biāo)管理的應(yīng)用者自身在工作中有所提高，符合其個人發(fā)展方向和個人需要的成果，或者是讓個人覺得爭了一口“氣”。這樣也是增強(qiáng)個人的工作動力?！　?4)目標(biāo)最好存在于一項完整的工作任務(wù)中　　這樣工作者可將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標(biāo)?！　?5)目標(biāo)越少越好　　讓目標(biāo)集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標(biāo)再進(jìn)行多項分解。比如對一個公司，一項EVA就可代替收入、利潤、回收率等多個指標(biāo)；對生產(chǎn)為中心的制造業(yè)，一個單位產(chǎn)品成本就可以替代產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率、費(fèi)用等多項指標(biāo)。　　，管理步驟如下　　(1)在行動開始前列出方案