【正文】 　　　　 　　但是一旦企業(yè)的信息化意識(shí)被喚醒后，“一把手”又會(huì)面臨另一方面的尷尬，當(dāng)每個(gè)部門(mén)都覺(jué)得信息化會(huì)給他們帶來(lái)好處而爭(zhēng)著上項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)必定會(huì)遇到資金和開(kāi)發(fā)能力等方面的瓶頸。因此如何在企業(yè)有限資源下合理的布局，分步驟實(shí)施就成了企業(yè)“一把手”要做的“把握方向”的內(nèi)容。當(dāng)然“把握方向”的頭等任務(wù)是確定什么時(shí)機(jī)上。信息化的確不是萬(wàn)金油，一定是先有規(guī)章、流程，才有把規(guī)章、流程固化下來(lái)的信息化。也就是說(shuō)，管理基礎(chǔ)不形成，信息化是空談。 　　“把握方向”也要把握企業(yè)的資源不要重復(fù)浪費(fèi)，要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實(shí)施。這一方面聯(lián)想是走過(guò)彎路的。剛開(kāi)始我們都是各自為戰(zhàn)，一個(gè)應(yīng)用、一個(gè)應(yīng)用地分別去實(shí)現(xiàn)，不但資源重復(fù)投入，而且后來(lái)各個(gè)應(yīng)用之間不能銜接，數(shù)據(jù)不能共享，使得有些原始數(shù)據(jù)不得不重復(fù)錄入。比如同樣是一張銷(xiāo)售小票，客戶關(guān)系管理錄一遍，用來(lái)建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)；財(cái)務(wù)要錄一遍，主要是為了會(huì)計(jì)帳；庫(kù)存還得錄一遍，以建立庫(kù)存帳；這樣不但沒(méi)有提高效率，反倒是降低了。直到1998年開(kāi)始，我們徹底甩掉了原來(lái)的包袱，基于SAP的R／3系統(tǒng)開(kāi)始重新規(guī)劃我們完整的信息化系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)統(tǒng)一、應(yīng)用接口可以對(duì)接。因此其他大企業(yè)如果要搞信息化，我們建議還是要避免這樣的彎路，高起點(diǎn)地進(jìn)行系統(tǒng)布局，然后根據(jù)資源狀況、根據(jù)工作重心選擇分步實(shí)施的方案。 　　所謂“資源保障”，當(dāng)然是要給錢(qián)、給人，盡管現(xiàn)在國(guó)際的潮流是實(shí)施要委托專(zhuān)業(yè)的咨詢公司和系統(tǒng)集成商來(lái)完成，但企業(yè)自己人的參與、雙方的配合尤為關(guān)鍵。企業(yè)自己的人應(yīng)該能夠?qū)π畔⒒奶攸c(diǎn)有清晰的認(rèn)識(shí)，并依據(jù)這些特點(diǎn)對(duì)自己企業(yè)的需求能給出清晰的描述。對(duì)于信息化將會(huì)涉及的組織和流程的重組，最終的推動(dòng)力將是企業(yè)自己的人，尤其是各部門(mén)的一把手。因此，“一把手”要給的資源首先是自己，是自己的時(shí)間、精力，是你的權(quán)威所帶來(lái)的推動(dòng)力。 　　搞信息化很重要的資源之一是咨詢顧問(wèn)。一般企業(yè)舍得在購(gòu)買(mǎi)硬件上花錢(qián)，但其實(shí)今天國(guó)外大型企業(yè)在信息化方面的投入，花在軟件和服務(wù)方面的錢(qián)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在硬件方面的投入，沒(méi)有軟件的硬件等于是一堆廢鐵，而不適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的軟件也會(huì)適得其反。請(qǐng)一個(gè)好的咨詢顧問(wèn)，能起到事半功倍的作用。他們可以利用他們的經(jīng)驗(yàn)，在其它企業(yè)的成功實(shí)踐，不僅幫助你設(shè)計(jì)系統(tǒng)、選取軟件，而且能夠起到你的管理顧問(wèn)、流程重組顧問(wèn)的作用，使得我們對(duì)國(guó)外一些已經(jīng)固化的先進(jìn)管理思想能夠跨越式吸收。比如：聯(lián)想以前的信用管理主要是支持銷(xiāo)售的手段，每個(gè)事業(yè)部、每個(gè)產(chǎn)品幾乎都有自己的信用額度，為了使本事業(yè)部的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，大量開(kāi)放信用額度，給代理提供資金支持。但是各事業(yè)部之間互不溝通，這個(gè)產(chǎn)品額度凍結(jié)了，另一個(gè)產(chǎn)品還要放，完全不管代理的財(cái)務(wù)狀況，給企業(yè)的資金運(yùn)作帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)顧問(wèn)公司的指點(diǎn)和對(duì)ERP等先進(jìn)思想的學(xué)習(xí)，我們開(kāi)始根據(jù)代理商的財(cái)務(wù)狀況、資金償還能力、合作歷史情況，并考慮中小企業(yè)的特點(diǎn)，建立了集中統(tǒng)一的信譽(yù)金管理體系。現(xiàn)在聯(lián)想壞帳損失占總收入僅為萬(wàn)分之五。 　　當(dāng)然，對(duì)于國(guó)外的管理思想，我們也不能一味地生搬硬套，因?yàn)槠渲幸灿幸恍┦遣贿m合中國(guó)國(guó)情的。我們?cè)趯?shí)施ERP時(shí)發(fā)現(xiàn)，ERP所支持的訂單確認(rèn)模式，或者說(shuō)國(guó)際上的訂單模式，其實(shí)并不完全適合中國(guó)的實(shí)際情況和環(huán)境。因?yàn)镋RP的訂單確認(rèn)思想是以“準(zhǔn)”為主，是適應(yīng)國(guó)外企業(yè)計(jì)劃性較強(qiáng)的特點(diǎn)。而中國(guó)的用戶、代理基本是下了訂單就要貨，我們就把追求“快”比追求“準(zhǔn)”放在了更重要的位置上。其實(shí)我們自己的一些企業(yè)業(yè)務(wù)模式是存在優(yōu)勢(shì)的，因此我們也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。 　　所謂“關(guān)鍵決策”，更是“一把手”必須做的。從信息化啟動(dòng)到咨詢公司選取、軟件選取，再到業(yè)務(wù)流程重組，其間有許多關(guān)鍵點(diǎn)需要公司最高管理者的決策。尤其是業(yè)務(wù)流程重組可能會(huì)涉及公司的戰(zhàn)略取向和管理風(fēng)格，必須“一把手”了解、拍板。比如聯(lián)想正在進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理SCM項(xiàng)目，盡管我們現(xiàn)行的銷(xiāo)售模式是代理制，但顧問(wèn)和項(xiàng)目總監(jiān)卻反復(fù)問(wèn)我，未來(lái)會(huì)不會(huì)直銷(xiāo)，需不需要按定單生產(chǎn)，因?yàn)檫@是完全不同的流程模式。再比如歐洲的一些軟件產(chǎn)品是比較規(guī)范的，但是缺乏靈活性，比較適合傳統(tǒng)制造型企業(yè)，美國(guó)的一些新公司產(chǎn)品則較靈活，尤其是對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品、市場(chǎng)變化比較快的情形比較適合。因此管理者需要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和管理文化的風(fēng)格來(lái)進(jìn)行拍板，到底選用什么樣的軟件。 　　五、聯(lián)想信息化全景圖 　　以上是聯(lián)想信息化建設(shè)的主要情況。聯(lián)想各系統(tǒng)之間并不是各自獨(dú)立、分離的，他們是集成的、一體化的。 　　我們把客戶的需求分解成使用需求、購(gòu)買(mǎi)需求和服務(wù)需求，客戶通過(guò)網(wǎng)頁(yè)、電話、面對(duì)面等方式將需求傳遞給聯(lián)想，進(jìn)入聯(lián)想的客戶關(guān)系系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這三個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)資源計(jì)劃系統(tǒng)合理調(diào)動(dòng)企業(yè)人、財(cái)、物資源，分別滿足客戶在服務(wù)、產(chǎn)品和供應(yīng)三方面的需求。企業(yè)各級(jí)管理者通過(guò)構(gòu)架在網(wǎng)絡(luò)辦公基礎(chǔ)上的管理駕駛倉(cāng)，實(shí)時(shí)掌控企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作狀況和管理績(jī)效，準(zhǔn)確地做出決策和判斷。 　　這就是聯(lián)想通過(guò)多年實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，以客戶為驅(qū)動(dòng)的，協(xié)同上下游合作伙伴，資源一體化的信息化全景圖。 　　幾年來(lái)大規(guī)模的信息化建設(shè)，使聯(lián)想的各項(xiàng)成本明顯降低、經(jīng)營(yíng)效益顯著提高，有力地促進(jìn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。下面，用一組數(shù)據(jù)來(lái)回顧一下信息化給聯(lián)想帶來(lái)的可喜的變化： 　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)由1995年的72天降到2000年的22天，節(jié)省資金21億元，資金成本以6％計(jì)，　億元； 　　積壓損失由1995年的2％％，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，； 　　應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)由1995年的28天降到2000年的14天，，； 　?。ィ?，以2000年?duì)I業(yè)額200億元計(jì)，； 　　網(wǎng)上資源預(yù)定，使差旅費(fèi)、辦公用品費(fèi)用降低10％左右； 　　以上各項(xiàng)每年總計(jì)降低成本6億多元。 　　公司總體費(fèi)用率由1995年的20％降低到2000年的9％。 　　網(wǎng)絡(luò)辦公、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和電子商務(wù)共計(jì)約節(jié)省人員350人，以5000名員工計(jì)，相當(dāng)于勞動(dòng)生產(chǎn)率提高7％。 　　％（％）； 　　％％，今年上半年已經(jīng)達(dá)到30％； 　　從1997年到2000年，％；％。 隨著公司信息系統(tǒng)的進(jìn)一步完善和拓展，我們將在管理上完全同國(guó)際接軌。我們要以現(xiàn)代化管理為根基，來(lái)面對(duì)WTO，面對(duì)更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，爭(zhēng)取為我國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為推進(jìn)國(guó)家和企業(yè)的信息化建設(shè)作出更大的貢獻(xiàn)。（來(lái)源：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)１２月３１日）聯(lián)想集團(tuán):ERP是企業(yè)國(guó)際化的必修課從FoxPro平臺(tái)到ERP系統(tǒng) 其實(shí)早在1995年，聯(lián)想集團(tuán)就自己用FoxPro開(kāi)發(fā)了一個(gè)類(lèi)似于ERP的系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)、人力和物流集中在一起，只不過(guò)當(dāng)時(shí)他們并不知道這就是ERP，而將其稱為老MIS系統(tǒng)。 隨著聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額從60億元向100億元挺進(jìn)，對(duì)內(nèi)迫切需要新的信息系統(tǒng)，解決人事、財(cái)務(wù)、物流等方面日益復(fù)雜的功能要求。 對(duì)外則需要建立一個(gè)全球性網(wǎng)絡(luò)，而原有的FoxPro平臺(tái)已力不從心。于是在多方比較下，聯(lián)想最終選擇了國(guó)際知名的ERP供應(yīng)商SAP提供的R/3系統(tǒng)。 從1997年8月開(kāi)始選型調(diào)研，到2000年1月的系統(tǒng)并行上線，聯(lián)想前前后后經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間、耗資4000萬(wàn)元才完成ERP項(xiàng)目的實(shí)施。 至今回想起來(lái)，聯(lián)想神州數(shù)碼ERP聯(lián)合工作組組長(zhǎng)胡強(qiáng)認(rèn)為:實(shí)施ERP項(xiàng)目難的不是技術(shù)，關(guān)鍵在于人。因?yàn)镋RP是對(duì)企業(yè)管理模式的改變，所以一把手(包括各部門(mén)的總經(jīng)理、總經(jīng)理下屬的各部門(mén)經(jīng)理) 的態(tài)度直接決定了項(xiàng)目的命運(yùn)。其次，真正參與實(shí)施ERP項(xiàng)目的人必須是關(guān)鍵用戶，因?yàn)樗麄儗?duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，同時(shí)能夠調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源，設(shè)計(jì)出最合理的業(yè)務(wù)模式(也可以稱為流程) 。 直到今天，中國(guó)人也很難接受顧問(wèn)收錢(qián)的做法。但是，咨詢公司在ERP實(shí)施過(guò)程當(dāng)中的重要作用是不容置疑的。一家稱職的咨詢公司可以幫助企業(yè)完成流程改造與模板的設(shè)計(jì)，為項(xiàng)目的實(shí)施提供管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此，聯(lián)想在與咨詢公司的合作過(guò)程中深有體會(huì)，并認(rèn)為這是一個(gè)典型的跨文化的合作與管理過(guò)程。 2000年3月，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，由于后臺(tái)ERP系統(tǒng)的支撐，整個(gè)業(yè)務(wù)分拆過(guò)程出奇的順利。原因在于，如果信息分散在不同的角落，尋找起來(lái)再拆分就會(huì)很困難，而現(xiàn)在所有的信息都在ERP系統(tǒng)之內(nèi)，只要對(duì)模塊拆裝進(jìn)行技術(shù)上的調(diào)整就可以了。 ERP同e bridge在神州數(shù)碼的完美結(jié)合 在ERP上線之后，聯(lián)想神州數(shù)碼發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理能力大大增強(qiáng)，有必要增加同外部的接口，而電子商務(wù)又是企業(yè)國(guó)際化的必經(jīng)之路，于是著手建設(shè)ebridge網(wǎng)站。正是基于此，很多人說(shuō)，沒(méi)有ERP，就沒(méi)有ebridge。截止2000年12月26日，神州數(shù)碼的ebridge在開(kāi)通4個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上交易額1億元人民幣，其中一個(gè)重要原因在于ERP與ebridge的完美結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，只有依托電子商務(wù)平臺(tái)，ERP才會(huì)獲得新生。此前，Compaq公司高級(jí)解決方案咨詢顧問(wèn)陳兵兵曾告訴記者，未來(lái)的ERP將會(huì)與電子商務(wù)整合，一方面ERP系統(tǒng)將從其構(gòu)架技術(shù)和功能上適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的特點(diǎn)，另一方面ERP又將成為企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)的基礎(chǔ)，要求企業(yè)前后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。ebridge的成功正預(yù)示了ERP未來(lái)的發(fā)展方向。 企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正意義上的電子商務(wù)，既要考慮對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的管理，也要注重前端交易平臺(tái)的建設(shè)。正如ERP和ebridge互為依托，離開(kāi)ERP的支持，ebridge的e概念無(wú)從落實(shí)，網(wǎng)上訂單無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)，只是一副空架子而已，ebridge所能實(shí)現(xiàn)的也只是eCommerce(僅限于交易的過(guò)程) 而不是eBusiness(包括企業(yè)運(yùn)作的全過(guò)程) 。 但是如果沒(méi)有ebridge，ERP也無(wú)法服務(wù)于外部客戶。目前B to C電子商務(wù)網(wǎng)站的基本運(yùn)作模式是: 工作人員接到網(wǎng)上訂單，再按傳統(tǒng)操作方式，把訂單打印出來(lái)，交給庫(kù)房發(fā)貨。而B(niǎo) to B網(wǎng)站在接到網(wǎng)上訂單后，必須通過(guò)人工判斷此客戶是否具有拿貨資格和支付能力、庫(kù)房里有沒(méi)有現(xiàn)貨，以及應(yīng)該給他什么樣的價(jià)格和多長(zhǎng)的賬期。在這個(gè)過(guò)程中很容易出現(xiàn)差錯(cuò)，或者造成判斷時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。ebridge則不同，所有相關(guān)產(chǎn)品及客戶信息，都會(huì)被自動(dòng)發(fā)送到ERP相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中，一切都由ERP自動(dòng)判斷，如果系統(tǒng)判斷此訂單不可接受，就會(huì)自動(dòng)返回到前端。ERP真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)流程的自動(dòng)化。沒(méi)有ERP，這種真正意義的在線自動(dòng)銷(xiāo)售是不可能實(shí)現(xiàn)的，能夠?qū)崿F(xiàn)的只是接單的過(guò)程，即表面的接單電子化，接單之后還要依靠人工判斷。 但從另一個(gè)角度來(lái)看，單純的ERP系統(tǒng)并不能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛躍。ERP的所有核心都針對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，是一個(gè)對(duì)整個(gè)公司內(nèi)部的整體流程進(jìn)行信息化的過(guò)程，也是從不規(guī)范、人工變成規(guī)范和自動(dòng)化的過(guò)程。而神州數(shù)碼的ebridge則針對(duì)企業(yè)外部并滿足外部客戶的修改化需求。ERP系統(tǒng)很大，而客戶的需求千差萬(wàn)別，企業(yè)如果沒(méi)有外部的ebridge，就難以對(duì)客戶的個(gè)性化需求予以滿足，但是要想實(shí)現(xiàn)真正的銷(xiāo)售自動(dòng)化，就意味著外部客戶必須能夠進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，這從安全的角度來(lái)說(shuō)，是無(wú)法想像的。16 / 16