【正文】 　　　　 　　但是一旦企業(yè)的信息化意識被喚醒后，“一把手”又會面臨另一方面的尷尬，當每個部門都覺得信息化會給他們帶來好處而爭著上項目時，企業(yè)必定會遇到資金和開發(fā)能力等方面的瓶頸。因此如何在企業(yè)有限資源下合理的布局，分步驟實施就成了企業(yè)“一把手”要做的“把握方向”的內(nèi)容。當然“把握方向”的頭等任務(wù)是確定什么時機上。信息化的確不是萬金油，一定是先有規(guī)章、流程，才有把規(guī)章、流程固化下來的信息化。也就是說，管理基礎(chǔ)不形成，信息化是空談。 　　“把握方向”也要把握企業(yè)的資源不要重復浪費，要統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實施。這一方面聯(lián)想是走過彎路的。剛開始我們都是各自為戰(zhàn)，一個應用、一個應用地分別去實現(xiàn)，不但資源重復投入，而且后來各個應用之間不能銜接，數(shù)據(jù)不能共享，使得有些原始數(shù)據(jù)不得不重復錄入。比如同樣是一張銷售小票，客戶關(guān)系管理錄一遍，用來建立客戶數(shù)據(jù)庫；財務(wù)要錄一遍，主要是為了會計帳；庫存還得錄一遍，以建立庫存帳；這樣不但沒有提高效率，反倒是降低了。直到1998年開始，我們徹底甩掉了原來的包袱，基于SAP的R／3系統(tǒng)開始重新規(guī)劃我們完整的信息化系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)統(tǒng)一、應用接口可以對接。因此其他大企業(yè)如果要搞信息化，我們建議還是要避免這樣的彎路，高起點地進行系統(tǒng)布局，然后根據(jù)資源狀況、根據(jù)工作重心選擇分步實施的方案。 　　所謂“資源保障”，當然是要給錢、給人，盡管現(xiàn)在國際的潮流是實施要委托專業(yè)的咨詢公司和系統(tǒng)集成商來完成，但企業(yè)自己人的參與、雙方的配合尤為關(guān)鍵。企業(yè)自己的人應該能夠?qū)π畔⒒奶攸c有清晰的認識，并依據(jù)這些特點對自己企業(yè)的需求能給出清晰的描述。對于信息化將會涉及的組織和流程的重組，最終的推動力將是企業(yè)自己的人，尤其是各部門的一把手。因此，“一把手”要給的資源首先是自己，是自己的時間、精力，是你的權(quán)威所帶來的推動力。 　　搞信息化很重要的資源之一是咨詢顧問。一般企業(yè)舍得在購買硬件上花錢，但其實今天國外大型企業(yè)在信息化方面的投入，花在軟件和服務(wù)方面的錢已經(jīng)遠遠超過了在硬件方面的投入，沒有軟件的硬件等于是一堆廢鐵，而不適應業(yè)務(wù)要求的軟件也會適得其反。請一個好的咨詢顧問，能起到事半功倍的作用。他們可以利用他們的經(jīng)驗，在其它企業(yè)的成功實踐，不僅幫助你設(shè)計系統(tǒng)、選取軟件，而且能夠起到你的管理顧問、流程重組顧問的作用，使得我們對國外一些已經(jīng)固化的先進管理思想能夠跨越式吸收。比如：聯(lián)想以前的信用管理主要是支持銷售的手段，每個事業(yè)部、每個產(chǎn)品幾乎都有自己的信用額度，為了使本事業(yè)部的產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場，大量開放信用額度，給代理提供資金支持。但是各事業(yè)部之間互不溝通，這個產(chǎn)品額度凍結(jié)了，另一個產(chǎn)品還要放，完全不管代理的財務(wù)狀況，給企業(yè)的資金運作帶來很大的風險。通過顧問公司的指點和對ERP等先進思想的學習，我們開始根據(jù)代理商的財務(wù)狀況、資金償還能力、合作歷史情況，并考慮中小企業(yè)的特點，建立了集中統(tǒng)一的信譽金管理體系?，F(xiàn)在聯(lián)想壞帳損失占總收入僅為萬分之五。 　　當然，對于國外的管理思想，我們也不能一味地生搬硬套，因為其中也有一些是不適合中國國情的。我們在實施ERP時發(fā)現(xiàn)，ERP所支持的訂單確認模式，或者說國際上的訂單模式，其實并不完全適合中國的實際情況和環(huán)境。因為ERP的訂單確認思想是以“準”為主，是適應國外企業(yè)計劃性較強的特點。而中國的用戶、代理基本是下了訂單就要貨，我們就把追求“快”比追求“準”放在了更重要的位置上。其實我們自己的一些企業(yè)業(yè)務(wù)模式是存在優(yōu)勢的，因此我們也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。 　　所謂“關(guān)鍵決策”，更是“一把手”必須做的。從信息化啟動到咨詢公司選取、軟件選取，再到業(yè)務(wù)流程重組，其間有許多關(guān)鍵點需要公司最高管理者的決策。尤其是業(yè)務(wù)流程重組可能會涉及公司的戰(zhàn)略取向和管理風格，必須“一把手”了解、拍板。比如聯(lián)想正在進行的供應鏈管理SCM項目，盡管我們現(xiàn)行的銷售模式是代理制，但顧問和項目總監(jiān)卻反復問我，未來會不會直銷，需不需要按定單生產(chǎn)，因為這是完全不同的流程模式。再比如歐洲的一些軟件產(chǎn)品是比較規(guī)范的，但是缺乏靈活性，比較適合傳統(tǒng)制造型企業(yè)，美國的一些新公司產(chǎn)品則較靈活，尤其是對于高新技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品、市場變化比較快的情形比較適合。因此管理者需要根據(jù)企業(yè)的特點和管理文化的風格來進行拍板，到底選用什么樣的軟件。 　　五、聯(lián)想信息化全景圖 　　以上是聯(lián)想信息化建設(shè)的主要情況。聯(lián)想各系統(tǒng)之間并不是各自獨立、分離的，他們是集成的、一體化的。 　　我們把客戶的需求分解成使用需求、購買需求和服務(wù)需求，客戶通過網(wǎng)頁、電話、面對面等方式將需求傳遞給聯(lián)想，進入聯(lián)想的客戶關(guān)系系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)，這三個系統(tǒng)驅(qū)動資源計劃系統(tǒng)合理調(diào)動企業(yè)人、財、物資源，分別滿足客戶在服務(wù)、產(chǎn)品和供應三方面的需求。企業(yè)各級管理者通過構(gòu)架在網(wǎng)絡(luò)辦公基礎(chǔ)上的管理駕駛倉，實時掌控企業(yè)各環(huán)節(jié)的運作狀況和管理績效，準確地做出決策和判斷。 　　這就是聯(lián)想通過多年實踐總結(jié)出來的，以客戶為驅(qū)動的，協(xié)同上下游合作伙伴，資源一體化的信息化全景圖。 　　幾年來大規(guī)模的信息化建設(shè)，使聯(lián)想的各項成本明顯降低、經(jīng)營效益顯著提高，有力地促進了企業(yè)競爭力的提高。下面，用一組數(shù)據(jù)來回顧一下信息化給聯(lián)想帶來的可喜的變化： 　　庫存周轉(zhuǎn)由1995年的72天降到2000年的22天，節(jié)省資金21億元，資金成本以6％計，　億元； 　　積壓損失由1995年的2％％，以2000年營業(yè)額200億元計，； 　　應收帳周轉(zhuǎn)天數(shù)由1995年的28天降到2000年的14天，，； 　?。ィ?，以2000年營業(yè)額200億元計，； 　　網(wǎng)上資源預定，使差旅費、辦公用品費用降低10％左右； 　　以上各項每年總計降低成本6億多元。 　　公司總體費用率由1995年的20％降低到2000年的9％。 　　網(wǎng)絡(luò)辦公、財務(wù)管理、供應鏈管理和電子商務(wù)共計約節(jié)省人員350人，以5000名員工計，相當于勞動生產(chǎn)率提高7％。 　?。ィǎィ?； 　?。ィィ衲晟习肽暌呀?jīng)達到30％； 　　從1997年到2000年，％；％。 隨著公司信息系統(tǒng)的進一步完善和拓展，我們將在管理上完全同國際接軌。我們要以現(xiàn)代化管理為根基，來面對WTO，面對更加嚴峻的考驗，爭取為我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為推進國家和企業(yè)的信息化建設(shè)作出更大的貢獻。（來源：經(jīng)濟日報１２月３１日）聯(lián)想集團:ERP是企業(yè)國際化的必修課從FoxPro平臺到ERP系統(tǒng) 其實早在1995年，聯(lián)想集團就自己用FoxPro開發(fā)了一個類似于ERP的系統(tǒng)，將財務(wù)、人力和物流集中在一起，只不過當時他們并不知道這就是ERP，而將其稱為老MIS系統(tǒng)。 隨著聯(lián)想的營業(yè)額從60億元向100億元挺進，對內(nèi)迫切需要新的信息系統(tǒng)，解決人事、財務(wù)、物流等方面日益復雜的功能要求。 對外則需要建立一個全球性網(wǎng)絡(luò)，而原有的FoxPro平臺已力不從心。于是在多方比較下，聯(lián)想最終選擇了國際知名的ERP供應商SAP提供的R/3系統(tǒng)。 從1997年8月開始選型調(diào)研，到2000年1月的系統(tǒng)并行上線，聯(lián)想前前后后經(jīng)過兩年多的時間、耗資4000萬元才完成ERP項目的實施。 至今回想起來，聯(lián)想神州數(shù)碼ERP聯(lián)合工作組組長胡強認為:實施ERP項目難的不是技術(shù)，關(guān)鍵在于人。因為ERP是對企業(yè)管理模式的改變，所以一把手(包括各部門的總經(jīng)理、總經(jīng)理下屬的各部門經(jīng)理) 的態(tài)度直接決定了項目的命運。其次，真正參與實施ERP項目的人必須是關(guān)鍵用戶，因為他們對業(yè)務(wù)非常熟悉，同時能夠調(diào)動相應的資源，設(shè)計出最合理的業(yè)務(wù)模式(也可以稱為流程) 。 直到今天，中國人也很難接受顧問收錢的做法。但是，咨詢公司在ERP實施過程當中的重要作用是不容置疑的。一家稱職的咨詢公司可以幫助企業(yè)完成流程改造與模板的設(shè)計，為項目的實施提供管理方面的豐富經(jīng)驗。對此，聯(lián)想在與咨詢公司的合作過程中深有體會，并認為這是一個典型的跨文化的合作與管理過程。 2000年3月，聯(lián)想集團進行大規(guī)模調(diào)整，由于后臺ERP系統(tǒng)的支撐，整個業(yè)務(wù)分拆過程出奇的順利。原因在于，如果信息分散在不同的角落，尋找起來再拆分就會很困難，而現(xiàn)在所有的信息都在ERP系統(tǒng)之內(nèi)，只要對模塊拆裝進行技術(shù)上的調(diào)整就可以了。 ERP同e bridge在神州數(shù)碼的完美結(jié)合 在ERP上線之后，聯(lián)想神州數(shù)碼發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理能力大大增強，有必要增加同外部的接口，而電子商務(wù)又是企業(yè)國際化的必經(jīng)之路，于是著手建設(shè)ebridge網(wǎng)站。正是基于此，很多人說，沒有ERP，就沒有ebridge。截止2000年12月26日，神州數(shù)碼的ebridge在開通4個月后就實現(xiàn)了網(wǎng)上交易額1億元人民幣，其中一個重要原因在于ERP與ebridge的完美結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)時代，只有依托電子商務(wù)平臺，ERP才會獲得新生。此前，Compaq公司高級解決方案咨詢顧問陳兵兵曾告訴記者，未來的ERP將會與電子商務(wù)整合，一方面ERP系統(tǒng)將從其構(gòu)架技術(shù)和功能上適應電子商務(wù)時代的特點，另一方面ERP又將成為企業(yè)實施電子商務(wù)的基礎(chǔ)，要求企業(yè)前后臺的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)無縫連接。ebridge的成功正預示了ERP未來的發(fā)展方向。 企業(yè)要想實現(xiàn)真正意義上的電子商務(wù)，既要考慮對企業(yè)內(nèi)部資源的管理，也要注重前端交易平臺的建設(shè)。正如ERP和ebridge互為依托，離開ERP的支持，ebridge的e概念無從落實，網(wǎng)上訂單無法真正實現(xiàn)，只是一副空架子而已，ebridge所能實現(xiàn)的也只是eCommerce(僅限于交易的過程) 而不是eBusiness(包括企業(yè)運作的全過程) 。 但是如果沒有ebridge，ERP也無法服務(wù)于外部客戶。目前B to C電子商務(wù)網(wǎng)站的基本運作模式是: 工作人員接到網(wǎng)上訂單，再按傳統(tǒng)操作方式，把訂單打印出來，交給庫房發(fā)貨。而B to B網(wǎng)站在接到網(wǎng)上訂單后，必須通過人工判斷此客戶是否具有拿貨資格和支付能力、庫房里有沒有現(xiàn)貨，以及應該給他什么樣的價格和多長的賬期。在這個過程中很容易出現(xiàn)差錯，或者造成判斷時間過長。ebridge則不同，所有相關(guān)產(chǎn)品及客戶信息，都會被自動發(fā)送到ERP相應的數(shù)據(jù)庫中，一切都由ERP自動判斷，如果系統(tǒng)判斷此訂單不可接受，就會自動返回到前端。ERP真正實現(xiàn)了整個流程的自動化。沒有ERP，這種真正意義的在線自動銷售是不可能實現(xiàn)的，能夠?qū)崿F(xiàn)的只是接單的過程，即表面的接單電子化，接單之后還要依靠人工判斷。 但從另一個角度來看，單純的ERP系統(tǒng)并不能使企業(yè)實現(xiàn)飛躍。ERP的所有核心都針對于企業(yè)內(nèi)部，是一個對整個公司內(nèi)部的整體流程進行信息化的過程，也是從不規(guī)范、人工變成規(guī)范和自動化的過程。而神州數(shù)碼的ebridge則針對企業(yè)外部并滿足外部客戶的修改化需求。ERP系統(tǒng)很大，而客戶的需求千差萬別，企業(yè)如果沒有外部的ebridge，就難以對客戶的個性化需求予以滿足，但是要想實現(xiàn)真正的銷售自動化，就意味著外部客戶必須能夠進入企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，這從安全的角度來說，是無法想像的。16 / 16