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2025-06-28 08:33本頁面
【正文】 都非常重要。 但我認為還有更基本的東西需要我們關注。我們要挑戰(zhàn)什么樣的習慣做法？我們將什么樣的Common Sense（常識）重新運用到銷售上呢？ 我的初步想法是 銷售流程化！ 我的邏輯從一個“問題”開始。將你們的銷量翻一（或幾）翻（不考慮降價傾銷），請告訴我應該要從哪方面著手？為什么？ 這個問題其實就是博士著名的紅線與綠線曲線圖。從這入手有以下好處： 1．讓各部門（尤其是市場部、銷售內勤部、財務部）的人能從公司角度思考，而不是從本部門。在不景氣的情況下，銷售部門收到的指責最多。 2．既然最終“產出”（銷量翻翻）已經確定了，就可一步一步的向回推，銷量是如何產生的…一步一步推到源頭，我們“投入”是什么？有“投入”才有“產出”，不把銷售當成“黑箱”，“流程”概念就形成了。我的經驗是大多營銷總監(jiān)從未思考過這個問題，很少有人能確定對于他們的企業(yè)來說，“投入”是什么？“黑箱”觀點有相當市場。 3．建立“銷售流程”的觀點，就可以將博士的TOC －the production way的觀點引入了。 用“生產管理”的方法（主要是流程的觀點）來研究“銷售管理”，就會發(fā)現這個領域中，有不少習慣做法是違背了常理的（mon sense）。 以下是我列出了這個領域的一些“習慣做法”： a) （招聘時）銷售員綜合素質要高，因為他要做完成“五大類”的工作（多任務化） b) 銷售員每月必須提交一份高水平的市場分析報告，否則扣獎金。（局部指標） c) 銷售人員每兩個月必須看一本書，本月指定的書是《誰動我的奶酪》（多任務化） d) 只要提高“提成比例”，銷售量就會提高，因為銷售員積極性被調動了。（局部指標） e) 我們公司什么都不缺，就缺一個水平高的“營銷總監(jiān)”（指責人） f) 銷售員應做好各項售后服務工作。（多任務化） g) 貨不走、人走（老板開會時威脅銷售人員的話）（指標體系） h) 公司差旅制度有規(guī)定，銷售員出差不能坐飛機、住三星級賓館。（政策） i) 市場部負責品牌與廣告，銷售部負責銷售。（局部利益） j) 銷售員應該（或不應該）定期區(qū)域輪換，這樣才能看出問題。（指標體系） k) 銷售量上不去要么是銷售員不行、要么是產品不行。（指責人） 這些“習慣做法”的背后都有一個核心假設“銷售流程就是銷售員的工作流程”。挑戰(zhàn)這個假設，就能期待有銷售突破，并且是立足于“現有產品系列”與“現有的銷售人員”的情況下。備注 以上由AEP15學員Chris撰寫，由于水平有限，加上第一次嘗試用TOC解決銷售問題，肯定有不少錯誤之處，懇請得到TOC校友及各位銷售專家的指正。 聯(lián)系號碼： 13901597010 電子郵件：sunflowerteam@ 左右為難的營銷總監(jiān)**不同企業(yè)的稱呼不同，經營廠長、營銷總經理、銷售經理，指分管市場部與銷售部的領導） 各營銷總監(jiān)的背景不同、風格不同，但從本質上講，他們看待銷售員的方式只有兩種：1. 我們銷售員當成“經銷商”。2. 我把銷售員當成“銷售部一員”前者的邏輯是：你是銷售員，大老板將整個區(qū)域“承包”給我，這個銷售區(qū)域我就“承包”給你了。我不關心你過程，我只看結果，你要對結果（有效銷售）負責。結果好，你提成就高。所以，你要拼命地給我“成交”，因為 成交率高是銷售一定會高。 后者的邏輯是：營銷中心盡管重要，但只是公司一個部分。雖然你負責一個區(qū)域，但你也是我營銷中心一部分，因此，你必須與公司與營銷中心步調一致。你必須重視強調過程，我要要對過程進行嚴格管理，因為，過程不好，銷售是不會穩(wěn)定的。 兩種思路（經銷商、銷售部一員）、兩種行動（重視結果、重視過程）、兩種目標（眼前的銷售、未來的銷售）在TOC看來，營銷總監(jiān)要么是左、要么是右、要么忽左忽右（多在“妥協(xié)”）。成交率高，銷量就會高，這是肯定的！但在現有的人員素質、與產品的情況下,大幅度提高成交率現實嗎？如果大幅度提高成交率不現實，我們要如何才能大幅度提高銷量呢？*銷量是指有效銷售，而不是降價與虧本措施而得到的虛假銷售量） 20 / 20
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