【正文】 心技術(shù)，參與整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。03 年，在這個(gè)性化決定一切的時(shí)代，國(guó)內(nèi)眾多走 OEM 之路的廠商通過外觀、渠道、新品所帶來的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)一度與國(guó)外廠商在競(jìng)爭(zhēng)上各持半壁江山。然而，好景不長(zhǎng)，由于國(guó)外廠商在技術(shù)和研發(fā)的強(qiáng)大實(shí)力，推出新品速度更快，再加上成本優(yōu)勢(shì)，04 年在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中一些國(guó)內(nèi)廠商退出該行業(yè)，國(guó)產(chǎn)市場(chǎng)占用率呈下降趨勢(shì)，國(guó)內(nèi)廠商利潤(rùn)率迅速下滑。而此時(shí)的 M 公司是國(guó)內(nèi)廠商中唯一擁有從外觀設(shè)計(jì)到協(xié)議軟件，再到核心芯片研發(fā)能力的 A 產(chǎn)品廠商，成本優(yōu)勢(shì)在一定程度上彌補(bǔ)了品牌上的弱勢(shì)，A 產(chǎn)品開始高速發(fā)展，并成為公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。案例二：在 M 公司研發(fā)費(fèi)用中，差旅費(fèi)占據(jù)的比例最高，除了編制預(yù)算、嚴(yán)格執(zhí)行支出標(biāo)準(zhǔn)等常規(guī)控制外，還有什么有效的方法可以降低差旅費(fèi)用這塊成本呢？M 公司管理人員發(fā)現(xiàn)，由于公司研發(fā)部門設(shè)置在國(guó)內(nèi)外多個(gè)大城市，并且很多研發(fā)項(xiàng)目都是跨地區(qū)合作，一般出差期都較長(zhǎng)，出差也頻繁，員工向公司借款出差到回來后報(bào)銷這段期間，占用了公司大量的現(xiàn)金，差旅費(fèi)用的資金成本較高，因此，如果能夠減少差旅費(fèi)的資金占用，也能起到降低成本的作用。M 公司與其有長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系的銀行達(dá)成協(xié)議，由該銀行為公司員工定制印有公司標(biāo)記的專用信用卡，以后員工出差費(fèi)用必須均通過刷卡支出，在銀行規(guī)定的透支期結(jié)束日，銀行從員工工資卡中扣還，然后，在員工報(bào)賬時(shí)公司再將該筆費(fèi)用打到員工工資卡上，也起到了督促員工及時(shí)報(bào)銷的作用。三、結(jié)論與建議知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心技術(shù)和自主研發(fā)是企業(yè)的存亡之本，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。我國(guó)許多企業(yè)為建立和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加大了研究與開發(fā)投入力度，特別是一些高新技術(shù)上市公司的研發(fā)成本已高達(dá) 50%甚至 70%以上，而且，隨著市場(chǎng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求越高，研發(fā)成本還呈上升趨勢(shì)。對(duì)企業(yè)研究與開發(fā)行為進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義。49中運(yùn)用的工具，但其最常用的方法是進(jìn)行采購(gòu)成本領(lǐng)先的標(biāo)桿分析，基本流程如下圖所示：圖表 3—6 M 公司戰(zhàn)略采購(gòu)成本管理的標(biāo)桿分析戰(zhàn)略采購(gòu)成本領(lǐng)先的標(biāo)桿分析應(yīng)注意：分析采購(gòu)環(huán)節(jié)成本構(gòu)成時(shí)應(yīng)站在公司整體價(jià)值鏈的高度上；不但要分析自身的采購(gòu)成本構(gòu)成，還應(yīng)分析供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的價(jià)值鏈成本構(gòu)成，因?yàn)楣?yīng)商的成本構(gòu)成決定其對(duì)公司的材料報(bào)價(jià)；向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)時(shí)，不應(yīng)只學(xué)習(xí)他們的業(yè)績(jī)指標(biāo)，還應(yīng)該學(xué)習(xí)創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績(jī)的采購(gòu)價(jià)值鏈的最佳實(shí)踐。（二）日常采購(gòu)成本管理相對(duì)于采購(gòu)成本降低的戰(zhàn)略管理而言，采購(gòu)成本降低的日常管理則主要是偏向于日常的采購(gòu)成本控制，其目的是減少一切不必要的浪費(fèi)，盡量完成預(yù)定成本計(jì)劃。而成本計(jì)劃的制定顯然又服務(wù)于采購(gòu)成本降低的戰(zhàn)略目標(biāo)。M 公司常用的采購(gòu)成本降低方法：利用直供促使供應(yīng)鏈扁平化，減少采購(gòu)支出目前，M 公司材料采購(gòu)的直供率已從三年前不到 30%，上升到了60%左右，大大降低了采購(gòu)成本。同時(shí)，通過與供應(yīng)商近距離接觸、建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可以更好地保證材料品質(zhì)、及時(shí)交貨，對(duì)采購(gòu)后續(xù)成本降低帶來非常有利的幫助。通過招標(biāo)引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促使材料訂購(gòu)價(jià)格下降M 公司大力推行招標(biāo)制度，實(shí)施了新品選型招標(biāo)、半年度大招標(biāo)、滾動(dòng)招標(biāo)與項(xiàng)目招標(biāo)等多種招標(biāo)形式，對(duì)降低采購(gòu)成本起到了積極作用。建立成本發(fā)生的早期預(yù)防措施，防“采購(gòu)成本”發(fā)生于未然分析公司價(jià)值鏈上采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生細(xì)節(jié)，同時(shí)估算供應(yīng)鏈上供應(yīng)商價(jià)值鏈的成本構(gòu)成分析標(biāo)桿企業(yè)價(jià)值鏈上的采購(gòu)成本構(gòu)成確定采購(gòu)成本降低的關(guān)鍵控制點(diǎn)和供應(yīng)商一道制定改進(jìn)方案并設(shè)定階段目標(biāo)50M 公司推行“三結(jié)合”管理措施，強(qiáng)調(diào)采購(gòu)部門、認(rèn)證部門和供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前期介入，在設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)對(duì)成本的控制。對(duì)材料進(jìn)行分類管理，使主要成本發(fā)生在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上M 公司把原材料分為 A、B、J、V 四大類，其中，A 類材料是指按傳統(tǒng)采購(gòu)模式管理的關(guān)鍵材料；B 類材料是指按照傳統(tǒng)采購(gòu)模式管理的普通材料；J 類材料是指按 JMI（Joint Managed Inventory）采購(gòu)模式管理的材料；V 類材料是指按 VMI（Vendor Managed Inventory）采購(gòu)模式管理的材料。在分類的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的配套管理方法，有效地降低了材料管理成本。推動(dòng)零部件簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化，促進(jìn)采購(gòu)成本降低M 公司大力推行“通用件”管理方法，不但將通用件使用率作為產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量的重要考核指標(biāo)之一，而且還建立了通用件庫(kù)、物料優(yōu)選庫(kù)，由材料控制委員會(huì)把關(guān)。04 年新品通用件比例從 56%提升到了%，總代碼從 35000 個(gè)壓縮到 23032 個(gè)。二、M 公司采購(gòu)成本管理案例：通過直供降低對(duì)品牌廠商 Z 的采購(gòu)成本品牌廠商 Z 年均向 M 公司供貨超過 1000 萬(wàn)美元。03 年 M 公司的采購(gòu)成本降低小組通過長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查，并利用甘特圖、FMEA 等分析工具，認(rèn)為直供是降低成本的最關(guān)鍵因素。隨后制定了如下直供推進(jìn)步驟：與 Z 建立直接聯(lián)系；雙方高層互動(dòng)；達(dá)成直供意向；直供條款起草與磋商；簽署直供協(xié)議；直接訂單發(fā)出與跟蹤。按照制定的步驟，在雙方高層一系列互訪后，03 年 11 月，雙方就 EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）連接達(dá)成一致，開始 EDI 協(xié)議磋商，12 月，直供協(xié)議簽署。同月，第一單直供 PO 隨即發(fā)出，實(shí)現(xiàn)直供 7 顆代碼。04 年 1 月，雙方商定直供范圍推進(jìn)日程表，在已實(shí)現(xiàn)直供代碼的基礎(chǔ)上，04 年中期直供覆蓋 1/4的代碼，年底前全部覆蓋。通過跟蹤統(tǒng)計(jì)，首批直供清單包含的 7 顆代碼，使得采購(gòu)成本降幅加權(quán)平均值達(dá)到了 %，超過了原先預(yù)定的 2%的降幅目標(biāo)。51三、結(jié)論與建議由于發(fā)展步伐不斷加快，M 公司這幾年的材料采購(gòu)額呈現(xiàn)出了兩個(gè)特點(diǎn)：采購(gòu)數(shù)額大；采購(gòu)規(guī)模增長(zhǎng)快。就 03 年來說，其含稅采購(gòu)額為 128 億元，而 03 年的凈利潤(rùn)是 億元左右，如果采購(gòu)成本下降 1%，扣除稅收影響，對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)就會(huì)達(dá)到 1 個(gè)多億，即凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)額高達(dá) 15%左右。因此，采購(gòu)成本管理在企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)造中具有非常重要的地位。從供應(yīng)鏈整體來看，處于企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)的又是供應(yīng)商價(jià)值鏈創(chuàng)造過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)供應(yīng)商向企業(yè)銷售材料時(shí)，材料價(jià)格中總體上包括三個(gè)部分：材料的合理生產(chǎn)價(jià)格、供應(yīng)商價(jià)值創(chuàng)造中的無(wú)效浪費(fèi)、供應(yīng)商利潤(rùn)。例如，對(duì)合理生產(chǎn)價(jià)格為 10 元的材料，供應(yīng)商發(fā)生了 3 元的無(wú)效浪費(fèi)，同時(shí)還希望獲得 2 元的利潤(rùn)。最終材料價(jià)格就成了 15 元。因此，采購(gòu)成本管理首先要盡量減少供應(yīng)商價(jià)值鏈中的無(wú)效浪費(fèi)，壓低供應(yīng)商利潤(rùn)；其次，企業(yè)也要降低采購(gòu)工作本身的成本支出。那么，應(yīng)如何進(jìn)行采購(gòu)成本管理實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)呢？我們看到，從國(guó)內(nèi)外大公司管理實(shí)踐中總結(jié)出來的常用的采購(gòu)成本降低舉措在 M 公司中已有了比較深入的應(yīng)用，也取得了良好效果，但戰(zhàn)略成本管理的思想和方法在其采購(gòu)成本管理實(shí)踐中應(yīng)用深度還不夠。對(duì)于采購(gòu)作業(yè)來說，戰(zhàn)略成本管理的思想主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：1）從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈角度上看，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求從公司價(jià)值鏈的整體上來考慮采購(gòu)成本的降低，而不是原先所追求的采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本最低。這就要求企業(yè)相關(guān)部門不能一味地追求采購(gòu)環(huán)節(jié)或者采購(gòu)部門的成本最低，而置整個(gè)公司的利益于不顧。對(duì)于采購(gòu)成本降低工作而言，這樣做只會(huì)是舍本逐末，甚至是南轅北轍，與采購(gòu)成本降低的初衷相去甚遠(yuǎn)。2）從公司所在供應(yīng)鏈的角度上看，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)在采購(gòu)成本管理工作中實(shí)現(xiàn)從“向供應(yīng)商要利潤(rùn)”到“向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)”的觀念轉(zhuǎn)變。這其間雖然只有一字之差，內(nèi)在的實(shí)質(zhì)卻相距甚遠(yuǎn)，體現(xiàn)的是一種從競(jìng)爭(zhēng)到合作的轉(zhuǎn)變。因此，對(duì)于 M 公司來說，其采購(gòu)成本管理還應(yīng)加強(qiáng)以下工作：（一）推進(jìn)供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立的廣度與深度，改善供應(yīng)商52成本構(gòu)成。招標(biāo)制度實(shí)質(zhì)上是“向供應(yīng)商要利潤(rùn)”的方式，從長(zhǎng)期來看，采購(gòu)成本降低的空間非常有限。格蘭仕深入供應(yīng)商內(nèi)部、幫助供應(yīng)商改善采購(gòu)和生產(chǎn)、真正與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的合作關(guān)系的案例，給了我們這樣的啟示：只有降低供應(yīng)鏈上的無(wú)效成本、供應(yīng)鏈的整體改進(jìn)才能為企業(yè)提供可以持續(xù)發(fā)展的采購(gòu)成本降低空間，為企業(yè)帶來源源不斷的價(jià)值增長(zhǎng)。也就是說，要“向供應(yīng)鏈要利潤(rùn)”。為此，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立深層的戰(zhàn)略合作關(guān)系。M 公司目前應(yīng)大力發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴，把供應(yīng)商成本發(fā)生的各項(xiàng)組成也當(dāng)成是公司供應(yīng)商管理的重點(diǎn)內(nèi)容，讓公司采購(gòu)成本的降低實(shí)實(shí)在在地建立在供應(yīng)商成本降低的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上。（二）降低采購(gòu)后續(xù)成本，追求采購(gòu)成本在公司價(jià)值鏈范圍內(nèi)的最優(yōu)。如果單純強(qiáng)調(diào)采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本降低并以成本降低指標(biāo)作為對(duì)采購(gòu)部門的考核指標(biāo)，很可能使依附在企業(yè)整體價(jià)值鏈之上的采購(gòu)環(huán)節(jié)成為一個(gè)流離失所的“孤島”。企業(yè)采購(gòu)部門可能只會(huì)考慮自身職責(zé)是否完成以及考核是否優(yōu)秀，從而在追求采購(gòu)環(huán)節(jié)利益最大化的同時(shí)難免會(huì)損害企業(yè)價(jià)值鏈的整體利益，主要表現(xiàn)在大量采購(gòu)后續(xù)成本的產(chǎn)生。比如，購(gòu)入低價(jià)但同時(shí)也低質(zhì)的原材料，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)質(zhì)量成本上升等。M 公司應(yīng)設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)如材料退回率、產(chǎn)品返修率等促使整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈上的采購(gòu)成本最低，重視采購(gòu)后續(xù)成本的降低。（三）采購(gòu)規(guī)模上升時(shí)，控制管理規(guī)模上升帶來的采購(gòu)支持成本上升。國(guó)內(nèi)外很多公司都曾出現(xiàn)過隨著采購(gòu)規(guī)模上升管理成本也急劇上升的現(xiàn)象。M 公司目前采購(gòu)的原材料數(shù)目已達(dá)上萬(wàn)種，采購(gòu)的數(shù)量規(guī)模巨大。如何控制好采購(gòu)規(guī)模上升帶來的采購(gòu)支持成本上升問題，也是其采購(gòu)成本降低的關(guān)鍵控制點(diǎn)之一。53第四節(jié) 制造成本管理基于制造成本管理的需要，M 公司根據(jù)其制造流程的特點(diǎn)，對(duì)制造成本分類如下圖所示：圖表 3—7 M 公司的制造成本管理分類其中，制造資源閑置成本是指公司整體資源供給中的未利用部分，如閑置的人力、閑置的設(shè)備等；在線庫(kù)存成本是指由于制造流程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力分布不均，或者由于制造流程各環(huán)節(jié)間配合不協(xié)調(diào)，造成工序間的暫時(shí)存貨，由此帶來的管理費(fèi)以及資金占用費(fèi)等成本支出；制造滯后機(jī)會(huì)成本是指由于不能做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)而導(dǎo)致的產(chǎn)品貶值或者銷售機(jī)會(huì)喪失等帶來的成本；制造質(zhì)量成本是指制造當(dāng)中產(chǎn)生的質(zhì)量問題給公司價(jià)值鏈帶來的成本損失；制造服務(wù)乏力成本是指面對(duì)客戶個(gè)性化需求，由于制造流程不夠柔性而無(wú)法生產(chǎn)出客戶所需產(chǎn)品，由此給公司價(jià)值鏈帶來的損失。一、 M 公司制造成本管理的主要方法（一）推行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，關(guān)注制造成本發(fā)生細(xì)節(jié)日本企業(yè)嚴(yán)格且精細(xì)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法可以有效地降低制造成本。M 公司借鑒日本企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，大力推行生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理，并將5S 管理拓展為 7S 管理，即整理（Sort）、整頓（Streighten）、清潔（Sanitary）、清掃（Sweep）、素養(yǎng)（Sentiment）、安全（Safety）、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制造成本制造資源閑置成本在線庫(kù)存成本制造滯后機(jī)會(huì)成本制造質(zhì)量成本制造服務(wù)乏力成本直接材料直接人工制造費(fèi)用制造成本54服務(wù)（Service）,對(duì)控制資源投放、避免資源的丟失與損壞、提高生產(chǎn)速度以及人員與設(shè)備利用率、降低在線庫(kù)存數(shù)量以及質(zhì)量問題的發(fā)生概率等都起到了積極作用。（二）完善標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，促進(jìn)制造成本降低M 公司選用的制造成本標(biāo)準(zhǔn)主要有公司近幾年的平均制造成本、行業(yè)平均制造成本、期初制定的制造成本預(yù)算、制造成本下降目標(biāo)等，日常通過記錄與核算制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，將其與選用的成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，借此發(fā)現(xiàn)制造成本發(fā)生的異常與不足之處，進(jìn)而提出改進(jìn)措施，以達(dá)到制造成本降低的目標(biāo)。（三）加強(qiáng)事中控制，對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和信息反饋在通過價(jià)值鏈分析消除制造流程不能增加價(jià)值的環(huán)節(jié)、減少浪費(fèi)的同時(shí)，M 公司在部件制造中使用 STEP 系統(tǒng)跟蹤成本發(fā)生狀況，在整機(jī)制造中利用 ERP 跟蹤成本發(fā)生狀況，并且資源的投入須經(jīng)過管理人員審核，以此嚴(yán)格控制制造過程的資源浪費(fèi)現(xiàn)象。（四）推行 6 西格瑪?shù)荣|(zhì)量管理方法，降低后續(xù)成本據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)于 6 西格瑪水平公司，質(zhì)量成本通常占公司銷售額的5%左右，而對(duì)于 3 西格瑪水平公司，質(zhì)量成本則高達(dá)公司銷售額的15%到 25%左右。制造環(huán)節(jié)是決定公司產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵所在，M 公司大力推行 6 西格瑪管理方法，并把公司質(zhì)量目標(biāo)定在 5 西格瑪水平上，即在百萬(wàn)產(chǎn)品中不合格數(shù)只有 233 個(gè)左右。同時(shí)，在日常制造過程中，M 公司還加強(qiáng)驗(yàn)貨、測(cè)試控制、QC 等制度。（五）重視設(shè)備管理，減少制造設(shè)備成本投入M公司作為一家通信設(shè)備制造公司，其制造設(shè)備都具有極高成本，并且總額龐大。因此，M 公司通過制定設(shè)備責(zé)任制等一系列設(shè)備管理辦法，提高設(shè)備利用率，加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)，降低設(shè)備故障，從而降低制造成本。二、M 公司制造成本管理案例：通過提高生產(chǎn)效率降低制造成本04 年，M 公司對(duì) R 產(chǎn)量的需求緊迫。生產(chǎn)車間的現(xiàn)有設(shè)備和人員已不能滿足需求，只有從縮短標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)著手，提高效率。目前工時(shí)在各工序間的分布如圖所示：56序號(hào) 作業(yè)內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（塊/分鐘）1 SMT 0．122 AOI 測(cè)試 0．093 目視檢查 0．174 功能測(cè)試 0．205 注膠 0．246 分板 0．067 焊接屏蔽罩 0．008 射頻校準(zhǔn) 0．939 PSID 號(hào)寫入 0．49合計(jì) 2．30圖表 3—9 工時(shí)在現(xiàn)有工序間的分布三、結(jié)論與建議正如管理大師彼得德魯克所言：靠大規(guī)模制造成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已在翻頁(yè)，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)大規(guī)模個(gè)性化訂制的響應(yīng)速度。適應(yīng)現(xiàn)代制造環(huán)境的變化，制造管理也出現(xiàn)了新的發(fā)展趨勢(shì)，其中最突出的就是制造管理目標(biāo)的重新定位。現(xiàn)代制造管理追求四大目標(biāo) TQCS 的總體最優(yōu)：準(zhǔn)