【正文】
間較小。政府的過(guò)度干預(yù),即政府干預(yù)的范圍和力度,超過(guò)了維持市場(chǎng)機(jī)制正常運(yùn)行的合理需要。比如:不合理的限制性規(guī)章制度過(guò)多過(guò)細(xì);過(guò)多地運(yùn)用行政指令性手段干預(yù)市場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)行秩序,抑制了市場(chǎng)機(jī)制的正常運(yùn)作。多數(shù)此類專業(yè)分包單位只顧自身施工,管理十分內(nèi)斂,忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)運(yùn)作,包括一些細(xì)小的外部施工資源條件,也強(qiáng)烈依賴開(kāi)發(fā)商去幫助其解決,逃避自身義務(wù),而且往往因此而拖延整個(gè)項(xiàng)目的交付工期。但是由于該分包商與總承包商之間沒(méi)有直接的合同關(guān)系,業(yè)主要在各承包商之間做大量的協(xié)調(diào)工作。在前期土建施工階段,工作單一,項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單,包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包,監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項(xiàng)目管理工作較易完成, 難度較大的是與業(yè)主獨(dú)立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標(biāo)時(shí)關(guān)于工程配合、交接口界定不夠詳細(xì),簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密,合作意識(shí)“較差”的總承包商對(duì)業(yè)主分包工程配合問(wèn)題“過(guò)于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”,使業(yè)主項(xiàng)目管理困難重重,總是在工程接口、配合方面糾纏不清,這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問(wèn)題往往直接找業(yè)主,業(yè)主成了變相的“總承包”單位,業(yè)主的現(xiàn)場(chǎng)管理人員成了工程現(xiàn)場(chǎng)的“總協(xié)調(diào)”,而到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上,使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾,留下諸多問(wèn)題。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問(wèn)題后相互扯皮,各方都爭(zhēng)相推諉責(zé)任。項(xiàng)目到了即將竣工、交付客戶入住的階段,業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表總是“求”完了這方,再去“請(qǐng)”那方,還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項(xiàng)目整體驗(yàn)收和交付等工作。在項(xiàng)目收尾階段,業(yè)主的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。以上四方面的因素是影響房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)展的主因,也是工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。針對(duì)上述影響因素和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的困難和問(wèn)題,為提高開(kāi)發(fā)商工程建設(shè)項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率,提出以下建議和對(duì)策:開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成功與否,關(guān)鍵要做好可行性研究。對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、建筑方案、場(chǎng)地選擇、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等諸方面進(jìn)行科學(xué)論證,全面考察項(xiàng)目建設(shè)的必要性和可行性。 J.Kent Crawford.項(xiàng)目管理辦公室[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004要貫徹“以人為本”的設(shè)計(jì)原則,從空間上為各種人的需求創(chuàng)造條件,將社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀與發(fā)展的可能性相結(jié)合,重視總體環(huán)境建設(shè),兼顧社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益,提高土地的利用率,體現(xiàn)現(xiàn)代科技發(fā)展方向,充分運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段和設(shè)備,做到高效、節(jié)能、提高質(zhì)量及控制投資的目的。要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究工作和前期工程項(xiàng)目管理計(jì)劃工作。房地產(chǎn)進(jìn)入營(yíng)銷時(shí)代,開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目調(diào)研是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。開(kāi)發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出,必須掌握足夠的商業(yè)情報(bào),搞好前期市場(chǎng)調(diào)研與分析,應(yīng)圍繞區(qū)域環(huán)境、居室布局、銷售價(jià)格三大因素來(lái)運(yùn)作。一個(gè)發(fā)達(dá)的城市,可根據(jù)人們收入狀況分為三個(gè)收入階層,高檔收入階層是以環(huán)境因素為先導(dǎo),再結(jié)合布局因素,最后考慮價(jià)格因素。中檔收入階層要突出布局、價(jià)格因素,再結(jié)合環(huán)境因素。低收入階層首先以價(jià)格因素為主導(dǎo),再考慮布局因素,最后考慮環(huán)境因素。在中型城市,由于收入水平限制,以布局因素為主,結(jié)合環(huán)境價(jià)格因素。小型城市就是滿足當(dāng)?shù)亓?xí)慣消費(fèi)需求,以價(jià)格、布局因素為先導(dǎo),再結(jié)合環(huán)境因素。消費(fèi)者的需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資訊、市場(chǎng)供求狀況等。三大因素是項(xiàng)目中不可缺少的因素,要根據(jù)所處城市情況,科學(xué)地分析,項(xiàng)目才能成功。前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂,而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭,只有龍頭中有“魂”,才能使工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過(guò)程管理有章可循。 Ronald Mascitelli.如何構(gòu)建項(xiàng)目型企業(yè)? 精益項(xiàng)目管理之道[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004要重視項(xiàng)目的前期可行性研究工作,就要加強(qiáng)前期可行性研究的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入;要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu),收集、整合決策支持性資源;完善決策程序,提高決策水平和效率,使項(xiàng)目市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場(chǎng)化、系統(tǒng)化。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和行業(yè)政策有著必然的聯(lián)系。而項(xiàng)目由于開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng),受政策變化影響更多。因此要研究宏觀經(jīng)濟(jì)政策、房地產(chǎn)行業(yè)政策、金融政策、土地政策、開(kāi)發(fā)政策、房改政策等對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)的影響。開(kāi)發(fā)商要謹(jǐn)記“船大難調(diào)頭,產(chǎn)品需創(chuàng)新,操作要專業(yè)”。詳盡的規(guī)劃設(shè)計(jì)是項(xiàng)目管理的前提,保證工程項(xiàng)目做到有的放矢。規(guī)劃要遵循布局全面合理、經(jīng)濟(jì)、美觀的原則,考慮以下因素:環(huán)境功能設(shè)計(jì)、交通道路設(shè)計(jì)、房屋造型及空間利用、各種地下管網(wǎng)及附屬設(shè)施布局及豎向規(guī)劃,土方平衡、合理。規(guī)劃要滿足使用功能及單體設(shè)計(jì)要求、基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計(jì)要求及城建部門的規(guī)劃要求。項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目建設(shè)的靈魂,是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)和決定項(xiàng)目投資的重點(diǎn)階段,必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的投資控制。根據(jù)國(guó)內(nèi)外的有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明,雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用占項(xiàng)目總投資的比例不到1%,但它對(duì)項(xiàng)目投資的影響程度達(dá)到75%。而在施工階段影響投資的可能性只為5%~20%。很顯然,項(xiàng)目投資控制的重點(diǎn)應(yīng)在于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段, 重施工、輕設(shè)計(jì)的觀念必須克服。一、推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案 J.Kent Crawford.項(xiàng)目管理辦公室[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取方法。把設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取方法改為:設(shè)計(jì)費(fèi)額=概算數(shù)額基本費(fèi)率+(概算數(shù)額一預(yù)算數(shù)額)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)率。設(shè)計(jì)方案越經(jīng)濟(jì),設(shè)計(jì)單位就能獲取越大的經(jīng)濟(jì)效益,從而引導(dǎo)設(shè)計(jì)人員為業(yè)主節(jié)約資金而進(jìn)行創(chuàng)造性的工作。在方案的確定過(guò)程中,運(yùn)用價(jià)值工程把工程的功能和成本兩個(gè)方面綜合起來(lái)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較,促使設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)人員不僅在建筑造型、使用功能上動(dòng)腦筋,而且要在如何降低工程造價(jià)上下功夫。開(kāi)發(fā)商可以從銷售角度出發(fā),要求設(shè)計(jì)人員在材料設(shè)備上要敢于使用性能價(jià)格比好的新材料、新設(shè)備、新工藝;在建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上要科學(xué)化、合理化、規(guī)范化;在給排水、供電、煤氣、通訊、有線電視等方面通過(guò)與各有關(guān)部門的密切溝通, 優(yōu)化每個(gè)配套系統(tǒng)方案,從而保證房地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。二、施工圖限額設(shè)計(jì)的目標(biāo)設(shè)置要體現(xiàn)設(shè)計(jì)階段投資控制的全面性、科學(xué)性、合理性、能動(dòng)性。限額設(shè)計(jì)作為衡量勘察設(shè)計(jì)工作質(zhì)量的綜合標(biāo)志,始終是設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理目標(biāo),是控制施工圖設(shè)計(jì)的好方法,因此要對(duì)限額設(shè)計(jì)設(shè)置一個(gè)科學(xué)、合理的目標(biāo)值。施工圖設(shè)計(jì)階段的限額設(shè)計(jì)應(yīng)在總圖設(shè)計(jì)階段下達(dá)限額設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。限額設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)應(yīng)提供限額的標(biāo)準(zhǔn),如每平方米鋼筋含量、混凝土含量,每單項(xiàng)的造價(jià)數(shù)據(jù),設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等。施工圖限額設(shè)計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)放在工程量控制上??刂乒こ塘恳唤?jīng)審定,即作為施工圖設(shè)計(jì)工程量的最高限額,不得突破。為此要建立相應(yīng)設(shè)計(jì)管理制度,加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理工作,對(duì)非發(fā)生不可的變更,應(yīng)盡量提前。盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段, 如遇專業(yè)設(shè)計(jì)有重大方案改變,必須先算賬后設(shè)計(jì),由“畫(huà)了算”變?yōu)椤八阒?huà)”。根據(jù)城市規(guī)劃批準(zhǔn)開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目和公司的可行性研究報(bào)告,對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)的規(guī)模周期、總投資、價(jià)格等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益比較和綜合平衡,以強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析職能,提高計(jì)劃制定和調(diào)整精度是項(xiàng)目實(shí)施的重要措施。要按照上級(jí)批準(zhǔn)的年度施工計(jì)劃,采用事前控制與集中控制的辦法,在各部門提出上級(jí)計(jì)劃的基礎(chǔ)上,制定實(shí)施計(jì)劃,組織編制各部門的派生計(jì)劃,下達(dá)各項(xiàng)目部實(shí)施。計(jì)劃工作人員要根據(jù)公司計(jì)劃安排,對(duì)各部門計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤督促與檢查,保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。深入現(xiàn)場(chǎng)了解施工進(jìn)度、材料供應(yīng)等情況,制定施工項(xiàng)目計(jì)劃(階段計(jì)劃)、部位指標(biāo)及實(shí)物工程量,采用二上二下的步驟反復(fù)平衡,做到超前控制和集中控制,及時(shí)制定項(xiàng)目(季度)施工進(jìn)度計(jì)劃。反饋現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃執(zhí)行情況,使所采集的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤,以利于安排下季度計(jì)劃和派生計(jì)劃真實(shí)可靠。數(shù)據(jù)是計(jì)劃之本,采集有關(guān)計(jì)劃數(shù)據(jù),積累資料,完善有效的計(jì)劃?rùn)C(jī)制,盡力縮短計(jì)劃編制周期,及時(shí)編制計(jì)劃,下達(dá)各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)書(shū)。根據(jù)公司的年度計(jì)劃,及時(shí)地檢查落實(shí)執(zhí)行計(jì)劃的情況和問(wèn)題,提出分析性意見(jiàn),向公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并研究解決。根據(jù)公司施工任務(wù)和要求,結(jié)合公司的實(shí)際情況,提高數(shù)據(jù)采集與數(shù)據(jù)分析職能,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析,提高計(jì)劃制定和調(diào)整的精度,并提出報(bào)告,上報(bào)分管經(jīng)理。根據(jù)實(shí)際情況,計(jì)劃每年七月份進(jìn)行一次平衡調(diào)整,以確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性和準(zhǔn)確性。指定分包的招標(biāo)時(shí),要考慮到施工工序的前后制約關(guān)系以及多工種的立體交叉施工情況,宜及早選定指定分包商并促使該分包商盡快介入在特殊專業(yè)工程分包合同談判時(shí),首先要尊重有關(guān)部門的“規(guī)章制度”或“指令”,由他們總承包這些專業(yè)工程,另一方面要求允許另一些供貨商參與競(jìng)爭(zhēng)。例如,允許開(kāi)發(fā)商對(duì)配電系統(tǒng)中的變電站單獨(dú)進(jìn)行招標(biāo),設(shè)備采購(gòu)價(jià)比原供電部門指定廠商的報(bào)價(jià)降低20%左右;允許對(duì)主要材料如電線電纜進(jìn)行多家詢價(jià)比較,在一定程度上迫使這些單位在計(jì)價(jià)依據(jù)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主材價(jià)格和優(yōu)惠條件上做出更大的讓步,爭(zhēng)取談判的主動(dòng)權(quán)。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往能取得既節(jié)約投資又加快進(jìn)度的良好效果。真正成為項(xiàng)目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者;要從開(kāi)發(fā)商整體運(yùn)作上真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作。在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開(kāi)發(fā)商主管工程領(lǐng)導(dǎo)牽頭并整合工程管理、銷售、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾臨時(shí)機(jī)構(gòu),與工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員分工協(xié)作,共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。因?yàn)榭陀^條件的限制,往往在工程實(shí)踐中不可能等所有標(biāo)段都定標(biāo)后再開(kāi)工建設(shè),而是在土建總承包單位確定后即進(jìn)人工程施工的實(shí)施階段,為此,業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的方法,分期分批進(jìn)行招標(biāo)。如何做好房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng).中國(guó)房地產(chǎn)資源網(wǎng).20057—1同時(shí), 在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工??偘蚬芾矸较蚍只?,分包則向?qū)I(yè)施工分化;總包將趨向于為開(kāi)發(fā)商提供更周到的服務(wù),分包商趨向于更多的自我管理。開(kāi)發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包商,分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同,通過(guò)合同的聯(lián)系使各方參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作,更趨于平等合作關(guān)系。要盡量減少建設(shè)單位的分包項(xiàng)目,對(duì)于項(xiàng)目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件,這樣有利于建設(shè)單位及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào),規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)不能或無(wú)法由總承包商組織分包的工程內(nèi)容,即必須由開(kāi)發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容,要細(xì)化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件,更重要的是應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時(shí)間、驗(yàn)收、保修、交接、資料、協(xié)作、費(fèi)用、安全、場(chǎng)地等接口配合條件,就開(kāi)發(fā)商發(fā)包(含總承包)的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項(xiàng)目管理的難點(diǎn)事先制訂對(duì)策和要求。5結(jié)論與展望在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中,由于實(shí)行項(xiàng)目管理,提高了建設(shè)方的責(zé)任意識(shí),強(qiáng)化了管理職能,鍵全了組織機(jī)構(gòu),同時(shí)嚴(yán)格履行合同,狠抓工作質(zhì)量,加強(qiáng)施工安全,促進(jìn)了工程進(jìn)展,取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目的科學(xué)管理,突出以人為本,加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制,堅(jiān)持質(zhì)量安全、進(jìn)度與成本三控制,大大地促進(jìn)了工程建設(shè)各項(xiàng)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前,在房地產(chǎn)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中,如何使房地產(chǎn)企業(yè)求得生存、求得發(fā)展是當(dāng)前擺在房地產(chǎn)企業(yè)面前一個(gè)急需解決的重要問(wèn)題。在相同的開(kāi)發(fā)環(huán)境與條件等(軟)硬件設(shè)施下,除了開(kāi)發(fā)產(chǎn)銷對(duì)路、適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品外,誰(shuí)能在工程項(xiàng)目建設(shè)中,既能確保工程質(zhì)量與進(jìn)度,又能注重項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的管理,控制和把握好合理的造價(jià),從而以最低的項(xiàng)目成本獲取最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,誰(shuí)就能在這激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取主動(dòng),從而走向成功。那么,如何控制好工程的質(zhì)量與進(jìn)度,而且合理降低工程造價(jià)呢?最重要的方法和途徑就是要控制好工程建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)階段和各個(gè)環(huán)節(jié)。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)和建筑市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范,只有堅(jiān)持科學(xué)的現(xiàn)代化管理方法,提高管理人員的素質(zhì)和管理水平,建立與之配套成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工作流程進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作,才能在實(shí)際操作過(guò)程中減少和克服項(xiàng)目管理的困難,提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效率,使房地產(chǎn)企業(yè)得以鞏固、生存和發(fā)展。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性,房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項(xiàng)較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不僅需要在過(guò)程處理上運(yùn)用很多的小技巧,靈活控制監(jiān)理單位和施工單位,還需要公司其他職能部門的密切酉 合、順暢的溝通,從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。這樣才能最大限度的及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理及控制。開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理是一個(gè)永無(wú)止境的課題,隨著科學(xué)工作者技術(shù)的不斷進(jìn)步,還會(huì)涌現(xiàn)出許多新的管理理念與方法。只有不斷學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí),才能跟上時(shí)代發(fā)展的要求。參考文獻(xiàn)1. 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