【正文】 CA整合價(jià)值杰克韋爾奇《杰克韋爾奇自傳》案例3IBM收購(gòu)LOTUS和PMC咨詢部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：《誰(shuí)說(shuō)大象不可以跳舞》案例4李嘉誠(chéng)私有化嘉宏國(guó)際私有化中大EMBA總裁班，薦：嘉宏國(guó)際的私有化案例5金融鱷魚(yú)戈德史密斯惡意并購(gòu)百度百科：戈德史密斯案例6香港股市狙擊手劉鑾雄狙擊股市百度百科：劉鑾雄案例7資本市場(chǎng)電鋸—鄧?yán)詹倏v股價(jià)黃世忠（廈門(mén)大學(xué)教授）：《會(huì)計(jì)數(shù)字游戲：美國(guó)十大財(cái)務(wù)舞弊案例剖析》除了直接通過(guò)IPO上市外，通過(guò)并購(gòu)也能使得企業(yè)上市，包括買(mǎi)殼上市和買(mǎi)殼上市兩類，如“案例一河北金牛重整滄州化工”。通過(guò)收購(gòu)公司，在進(jìn)行資源整合后，實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，如“案例二GE收購(gòu)RCA”、“案例三IBM收購(gòu)LOTUS和PMC”、“案例四包玉剛強(qiáng)取九龍倉(cāng)”。通過(guò)收購(gòu)少數(shù)股東的股份，達(dá)到對(duì)企業(yè)的全面控制。如嘉宏國(guó)際的私有化過(guò)程。通過(guò)收購(gòu)公司，對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行資源剝離和整合，不顧企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，以損害企業(yè)職工和社會(huì)義務(wù)的形式獲取高額資本回報(bào)，屬于惡意收購(gòu)范疇，如“案例五金融鱷魚(yú)戈德史密斯”的行為。通過(guò)收購(gòu)過(guò)程本身，逼迫莊家抬高股價(jià)，然后拋售股票獲利。如案例六香港股市狙擊手——?jiǎng)㈣幮鄣男袨椋@是純粹的炒作獲利行為。通過(guò)重組過(guò)程，使得股價(jià)迅速上漲，為操盤(pán)手個(gè)人謀求利益，但可能傷害到企業(yè)整體利益。二、個(gè)人不成熟的意見(jiàn)【尚需補(bǔ)充】任何一次成功的并購(gòu)，都是一次低買(mǎi)高賣(mài)的過(guò)程。所以估值非常重要。所謂善意和惡意，主要從結(jié)果來(lái)看，是達(dá)到了多贏還是損人利己的行為。第四部分 并購(gòu)都能成功嗎？一、并購(gòu)失敗情況分析前面我們看到的都是并購(gòu)成功的案例，實(shí)際上根據(jù)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，在所有發(fā)生的并購(gòu)業(yè)務(wù)中，大部分是不工程的，成功的只是少部分。99年以前情況研究者樣本描述度量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)論起迄時(shí)間選取標(biāo)準(zhǔn)樣本量McKinsey1990955億美元150收回資本成本17%大量回報(bào)，33%少量回報(bào)，20%損害股東利益McKinsey1998年前《財(cái)富》500強(qiáng)《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)116收回資本成本61%失敗，23%成功Mercer1980年代1990年代5億美元130140超出行業(yè)平均收益34%成功57%成功Kearney199899巨型并購(gòu)115達(dá)到預(yù)期目標(biāo)42%成功 需要提示的是：本部分提及的并購(gòu)失敗，不包括惡意實(shí)施并購(gòu)被打敗的情況，僅僅探討企業(yè)實(shí)施善意的并購(gòu)，但最后發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗的情形。99年以后情況美國(guó)《財(cái)富》雜志做過(guò)統(tǒng)計(jì)，自1999年年初以來(lái)，在387宗價(jià)值逾5億美元的上市企業(yè)購(gòu)并案中，因各種原因最終難結(jié)秦晉之好的數(shù)量占總數(shù)的12%。也就是說(shuō)，在每9宗購(gòu)并案開(kāi)花結(jié)果的同時(shí)，便有一宗擱淺——通常帶來(lái)災(zāi)難性的后果。 為什么會(huì)有這樣的結(jié)果呢？因?yàn)橐淮握嬲晒Φ牟①?gòu)之后是一個(gè)非常復(fù)雜而細(xì)致的工作在支撐，只要有哪一步走錯(cuò)，可能都會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。從計(jì)劃到出手，從資金到時(shí)機(jī)，從并購(gòu)得手到整合都是非常重要的。并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略選擇失誤，所有的努力都會(huì)化為烏有，從而導(dǎo)致全盤(pán)皆輸。二、并購(gòu)失敗的原因并購(gòu)是一項(xiàng)高技術(shù)內(nèi)涵的經(jīng)營(yíng)手段，如果操作得當(dāng)，所能獲得的收益是十分巨大的，但高收益的東西永遠(yuǎn)伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。為了投資和收益的安全，為了降低其伴隨的風(fēng)險(xiǎn)，我們要注意以下問(wèn)題：陷阱一：信息錯(cuò)誤這是在中國(guó)實(shí)施并購(gòu)的最大陷阱。在中國(guó)，信息的取得是十分復(fù)雜和困難的，就算千方百計(jì)得到了信息，里面也有驚人的錯(cuò)誤。因?yàn)椋袝r(shí)連一個(gè)企業(yè)的老總也搞不清有的資產(chǎn)在法律上是否存在瑕疵。況且，賣(mài)方在并購(gòu)前不講實(shí)話是常有的事。其他關(guān)鍵信息錯(cuò)誤如交易主體無(wú)資格（中國(guó)的國(guó)有企業(yè)并購(gòu)時(shí)往往發(fā)生這種情況），產(chǎn)權(quán)交易客體不明確（搞不清你買(mǎi)的資產(chǎn)和債權(quán)、債務(wù)到底有多少，有的財(cái)務(wù)報(bào)表是萬(wàn)萬(wàn)不能相信的），交易程序違法（除了程序以外什么都對(duì)，但搞了半天沒(méi)有用）等。陷阱二：經(jīng)營(yíng)不善包括不能象管理原來(lái)的企業(yè)那樣管理新的并購(gòu)后企業(yè)；沒(méi)有足夠的現(xiàn)金開(kāi)展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_(kāi)銷，如被購(gòu)企業(yè)的種種或然負(fù)債等；不了解你將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購(gòu)時(shí)不僅僅是要了解所在國(guó)的對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國(guó)對(duì)手，因?yàn)?，“英雄所?jiàn)略同”是所有想打入外國(guó)市場(chǎng)的人都應(yīng)想到的，你沒(méi)有想到，你就吃虧了；國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化對(duì)原先經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的沖擊；不能解決企業(yè)和地區(qū)文化差異問(wèn)題；被購(gòu)企業(yè)的職員將有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的商業(yè)秘密外瀉；被購(gòu)企業(yè)的衛(wèi)星廠或未并部門(mén)同行競(jìng)業(yè)，瓜分市場(chǎng)等。陷阱三：第三方攻擊并購(gòu)方之外的其他方方面面如法院、行政、和職工等圍攻并購(gòu)后的新企業(yè)，因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)并購(gòu)后企業(yè)相對(duì)比原來(lái)有錢(qián)，而原先不出現(xiàn)的債權(quán)人和職工一看到好不容易來(lái)了個(gè)有錢(qián)的主，自然不肯放過(guò)了。在政府方面，由于情況的變化，會(huì)有不同程度的干擾，原來(lái)講好的，現(xiàn)在都不作數(shù)了，工商、稅收、土地、環(huán)保等各種行政機(jī)關(guān)的規(guī)費(fèi)和稅收都冒了出來(lái)，加上企業(yè)原來(lái)欠的水費(fèi)、電費(fèi)、煤氣費(fèi)、電話費(fèi)等（可能帳上都沒(méi)有的）也會(huì)出現(xiàn)。第五部分 成功的并購(gòu)需要什么？[討論] 看了前述幾個(gè)案例以及對(duì)失敗原因的分析之后，我們大致可以做出一些總結(jié)：一、選擇并購(gòu)機(jī)會(huì)尋找價(jià)值被低估的產(chǎn)品。資本運(yùn)營(yíng)特別是在上市公司里，給公司帶來(lái)的威脅的往往都是在困難期，無(wú)論是財(cái)政困難還是經(jīng)營(yíng)困難或是品牌災(zāi)難都容易造成被并購(gòu)的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)期是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)期，資本投資本身就有風(fēng)險(xiǎn)性，所以在這個(gè)角度上講資本運(yùn)作本身大都屬于風(fēng)險(xiǎn)投資。上述案例都說(shuō)明了這點(diǎn)。二、細(xì)致的前期調(diào)查在策劃階段的信息的收集和分析是十分必要的，在這方面費(fèi)用千萬(wàn)不要吝嗇。摩托羅拉在中國(guó)投資前花的調(diào)查費(fèi)是一億二千萬(wàn)美金。好的專家會(huì)有好的調(diào)查報(bào)告，會(huì)有好的意見(jiàn)和建議。在中國(guó)，并購(gòu)的利潤(rùn)通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，但你一定要請(qǐng)懂行的專家才行。這些并購(gòu)專業(yè)人員會(huì)做專項(xiàng)法律和地區(qū)、部門(mén)性調(diào)查，并密切注意同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。不要盲目為了多元化去并購(gòu)，算算有沒(méi)有利潤(rùn)，慘例如“巨人”；也不要盲目求大，算算你的成本，慘例有韓國(guó)大企業(yè)。需細(xì)致調(diào)查一下你并購(gòu)的企業(yè)“有技術(shù)嗎”“有市場(chǎng)份額嗎”，復(fù)核自己發(fā)展戰(zhàn)略嗎。三、審慎的并購(gòu)策劃并購(gòu)整個(gè)行為的發(fā)生應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期醞釀和短期完成的行為，前述案例都有這個(gè)特點(diǎn)，對(duì)于并購(gòu)本身也需要考慮到價(jià)值本身，與產(chǎn)品不同的是他的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系是一個(gè)整體企業(yè)，所以應(yīng)該通過(guò)細(xì)致考察和醞釀后，立刻采取行動(dòng)。交易要快之目的：一是快速達(dá)到預(yù)期，一是避免并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)，一是消除價(jià)值縮水的麻煩，甚至是規(guī)避其他方面形成的威脅。四、重視并購(gòu)的系統(tǒng)工程以戰(zhàn)略收購(gòu)為目的的并購(gòu)分為前、中、后三期，前期是探討和規(guī)劃并購(gòu)方式，其中策劃在先，規(guī)劃在后；中期是實(shí)施并購(gòu)規(guī)劃和戰(zhàn)略系統(tǒng)，主要是軟硬資本的對(duì)接和碰撞；后期是進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期，企業(yè)系統(tǒng)的改造及融合階段，后期也是對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)資本進(jìn)行系統(tǒng)再運(yùn)營(yíng)的階段。包括企業(yè)各子系統(tǒng)進(jìn)行重組和梳理，尋求新的運(yùn)營(yíng)模式，推進(jìn)企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)階段。包括市場(chǎng)、品牌、人事、人力資本等企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)整，以同時(shí)保證了收購(gòu)的企業(yè)重組形成了化學(xué)融合，而非物理組合。在國(guó)內(nèi)并購(gòu)的案例中，特別是系統(tǒng)重組的過(guò)程中，容易形成政治斗爭(zhēng)和文化的對(duì)立，這對(duì)于企業(yè)收購(gòu)后期形成了風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)文化保持獨(dú)立性，通過(guò)高級(jí)人事整合消除了人事矛盾的方法是成功的，也是后期蓮花公司再發(fā)展的必要條件。五、認(rèn)識(shí)到并購(gòu)的殘酷性并購(gòu)與反并購(gòu)是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的最好方法是贏得時(shí)間和速度。第一時(shí)間越快，由不可控因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)越底，速度越快帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)越少，對(duì)于反并購(gòu)的行為力也會(huì)越弱，消耗也就越少。反并購(gòu)是針對(duì)并購(gòu)設(shè)立的一系列反向?qū)Σ?，提升并?gòu)的難度和增加并購(gòu)?fù)度?，同時(shí)也提升了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，這里的風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是并購(gòu)本身資本投入還有并購(gòu)后的相關(guān)環(huán)境性資本投入和消除障礙資本性投入，越是速度高后期的資本投入也將越少。當(dāng)然并購(gòu)前期規(guī)劃時(shí)間作為企業(yè)內(nèi)部機(jī)密來(lái)說(shuō)可以拉長(zhǎng)，一旦公開(kāi)就需要很快執(zhí)行，否則就是風(fēng)險(xiǎn)，反并購(gòu)也將發(fā)力，現(xiàn)在所謂的反并購(gòu)不僅來(lái)于被收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部，還來(lái)自于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等等。六、海外并購(gòu)的建議由于買(mǎi)方所購(gòu)買(mǎi)的是一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和。不了解所在國(guó)情或地情的經(jīng)營(yíng)者是不可能獲得并購(gòu)成功的。找當(dāng)?shù)氐摹爱?dāng)?shù)赝ā睍?huì)對(duì)并購(gòu)者有所幫助。聽(tīng)從專家的意見(jiàn)，在重要崗位設(shè)置你的管理人才，建立有效制度，進(jìn)行管理重組，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)科研實(shí)力以符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求。如果不是現(xiàn)金寬裕，在并購(gòu)方法的選擇上注意采用現(xiàn)金流量少的方式。聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研和提供管理咨詢。關(guān)于如何實(shí)施并購(gòu)的書(shū)籍也是汗牛充棟，本次講座就不多做強(qiáng)調(diào)，這里只是對(duì)一些基本常識(shí)性的和重點(diǎn)性的建議進(jìn)行交流，如果大家感興趣，可購(gòu)買(mǎi)相關(guān)書(shū)籍進(jìn)行研究。結(jié)束語(yǔ)我今天要講課的內(nèi)容就是這些，我本人是希望大家聽(tīng)完課之后，能達(dá)到這樣的一個(gè)目的：首先，我們要排除對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的神秘感。我們認(rèn)為所有的事情都是可以利用我們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來(lái)理解的，資本運(yùn)營(yíng)不是神圣不可理解的東西。所以面對(duì)資本運(yùn)做的機(jī)會(huì)，或被資本運(yùn)做時(shí)，我們按照科學(xué)規(guī)律來(lái)分析和應(yīng)對(duì)即可。其次，我們要對(duì)資本市場(chǎng)和資本運(yùn)做抱有敬畏之心。我們雖然慢慢理解了資本市場(chǎng)和資本運(yùn)做的初級(jí)概念，但畢竟中國(guó)資本市場(chǎng)起步晚，且中國(guó)資本市場(chǎng)還不完善，所以面對(duì)這些新領(lǐng)域，我們一定要仔細(xì)認(rèn)真，尊重科學(xué)規(guī)律，萬(wàn)不可憑經(jīng)驗(yàn)找感覺(jué)去操作。我的講課到此結(jié)束，謝謝大家奉獻(xiàn)的寶貴時(shí)間。如果大家有問(wèn)題可以給我現(xiàn)在提問(wèn)，也可以與我會(huì)后探討17 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