【正文】 慧眼，近已之好惡而不自知，就不能堅(jiān)持公道正派、任人唯賢的原則。知人是對人才實(shí)施科學(xué)管理的生理環(huán)節(jié)，知人是做到人盡其才，才盡其用的必不可少的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是激勵(lì)人才奮發(fā)進(jìn)取的有效措施。《史記陳丞相世家》記載：陳平，陽武（今河南省陽武縣）人。家境清貧，好讀書，初事魏咎，繼事項(xiàng)羽，后歸漢。他通過魏無知推薦得見劉邦。劉邦跟他談話，見他有才智很高興，問：子之居楚何官？陳平答：為都尉。當(dāng)天，劉邦就任陳平為都尉，使為參乘，典護(hù)軍。諸將知道了都為之嘩然，說：大王一旦得楚之亡卒，未知其高下，而即與同載，反使監(jiān)護(hù)軍長者。劉邦聽了，更加厚待陳平。過了一段時(shí)間，周勃、灌嬰等大將也對陳平有意見，認(rèn)為劉邦如此信任陳平不當(dāng)，都讒毀陳平說：平雖美丈夫，如冠玉耳，其中未必有也。臣聞平居家時(shí)，盜其嫂，事魏不容，亡歸楚；歸楚不中，又亡是歸漢。今日大王尊官之令護(hù)軍。臣聞平受諸將金，金多者得善處，金少者得惡處。平，反覆亂臣也，愿王察之。劉邦聽了也起疑，便叫魏無知來，責(zé)備他為何推薦陳平這樣的人，無知說：臣聽言者，能也；陛下所問者行也。今有尾生、孝已之行而無益處于勝負(fù)之?dāng)?shù)，陛下何暇用之乎？楚漢相拒，臣進(jìn)奇謀之士，顧其計(jì)誠足利國家不耳。且盜嫂受金又何足疑乎？劉邦也叫陳平責(zé)備他說：先生事魏不中，遂事楚而去，今又以吾游，信固多必乎？平答道：臣事魏王，魏王不能用臣說，故去事項(xiàng)王。項(xiàng)王不能信人，其所任愛，非諸項(xiàng)即妻昆弟，雖有奇士不能用，平乃去楚。聞漢王之能用人，故歸之大王。臣裸身來，不受金無以為資，誠臣畫有可中者，愿大王用之，使無可用者，金具在，請封輸官，得請骸骨。劉邦見他說得有道理，便向他道歉，厚加賞賜，擢升為護(hù)軍中尉，監(jiān)察全體官兵。從此，諸將不敢再讒毀陳平。劉邦這人的長處是善于知人用人，大膽于基層中提拔人。陳平歸漢之初，與之談話知道他有才智，便賞識(shí)其人，任為都尉，兼參乘，典護(hù)軍，這雖非大官，但卻是重要的官職，參軍是親信侍衛(wèi)，與劉邦同車出入，非心腹之人是不能任此職的；典護(hù)軍是軍法監(jiān)察，是參加管理人事工作的，陳平新來而監(jiān)察原有將兵，可見對他的信任。盡管眾將認(rèn)為劉邦如此信任一個(gè)從楚來的逃犯而大嘩，并不能動(dòng)搖劉邦對陳平的信任，反而更厚待陳不。劉邦如此重用陳平，足見他確是善于知人和用人。而陳平也確是個(gè)奇才，后來劉邦戰(zhàn)勝項(xiàng)羽，處于危急而能轉(zhuǎn)安，以及劉氏政權(quán)不被呂氏所奪，陳平出奇計(jì)起了重要的甚至是決定性的作用。不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人。用人者，取人之長，避人之短；教人者，成人之長，去人之短也。惟盡知已之所短而能去人之短，惟不恃已之所長而后能收人之長。在這里，魏源辯證地論述了用人的長短關(guān)系，把能否知人之長短作為能否用人的決定性因素，尤其是他強(qiáng)調(diào)：惟不持已之所長而后能收人之長，是很有見地的，他揭示了能否知人用人的關(guān)鍵原因。在楚漢相爭中，劉邦為何能用人之長，而項(xiàng)羽則不能？這是因?yàn)閯顩]有滿足于自己的長處，也不認(rèn)為自己的計(jì)謀超過人，更不以為自己有軍事天才，正因他有自知之明，故能虛心聽取張良、陳等的奇謀深策，放手讓韓信、英布、彭越等猛將去獨(dú)當(dāng)一面各自作戰(zhàn)，也就是說他能用謀臣武將之所長，為他打天下；項(xiàng)羽則自恃深懂兵法，又有力可拔山舉鼎之勇力，認(rèn)為比謀臣武將都高一等，也就不能用他們的長處，既不聽謀主范增的計(jì)謀，對于韓信、陳平的獻(xiàn)策也不屑一顧；有猛將也視而不見，有也不信任。致使范增氣得辭職，韓信、陳平等天下奇才和猛將英布離楚歸漢。結(jié)果是：劉邦能用眾人之長成已之長，項(xiàng)羽不能用人之長而致成已之短，誰勝誰敗，大局則定。唐太宗能用別人之長，隋煬帝則不能，其原因也如此。唐太宗是個(gè)文武全才的英明之主，但他不滿足于已之所長，不認(rèn)為自己無所不知，故能虛心聽諫納諫，用人所長以補(bǔ)已之不足。故其身邊，有所長的人材濟(jì)濟(jì)，能成就大業(yè)。而隋煬帝自恃其才高之過人，他說的話都是對的，不容別人反駁；他做的事都是對的，不允許別人違背。而順之者則可升，違之者則殺頭，故不能用人之所長，只能用人之短，既不能用有才能的忠直之臣，只能用一些阿諛奉承的佞臣，結(jié)果，眾叛親離，最后被他認(rèn)為身邊的心腹之臣所縊死。新中國在用人問題上，繼承了中華民族知人善任的優(yōu)良傳統(tǒng)。1977年12月，葉劍英在中央軍委全體會(huì)議上的報(bào)告中指出，選配領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要做到39。知人善任39。，所謂39。知人39。就是考察、選準(zhǔn)干部。所謂39。善任39。，就是正確地使用干部。只有39。知人39。，才能39。善任39。葉劍英同志所講的知人與善任的辯證關(guān)系，雖然是針對選配領(lǐng)導(dǎo)班子而言的，但實(shí)際上也適用于一般軍事人才。知人既是軍事人才管理的重要內(nèi)容，又是對軍事人才合理使用的科學(xué)管理的前提條件。因此，它具有十分重要的意義。對人才實(shí)施科學(xué)管理，就是要用科學(xué)的理論、途徑和方法，使其做到人盡其才，才盡其用，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人才的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人才的最佳效益。關(guān)鍵在于知人，也就是對管理對象的考察了解。著名無產(chǎn)階級軍事家劉伯承對軍事人才管理之道可謂深知諳熟，在他馳騁疆場幾十年的實(shí)踐中，對手下每一個(gè)指揮員的長處短處、脾氣秉性都了如指掌，所以他用人得心應(yīng)手，恰到好處?？箲?zhàn)時(shí)期，劉伯承在一次閑聊中得知，一位學(xué)經(jīng)濟(jì)的大學(xué)畢業(yè)生，在抗大畢業(yè)后，被分配到魯西北當(dāng)副排長去了，劉伯承馬上詳細(xì)詢問此人的情況，并派人追趕幾百里，硬是把他追了回來，分配到師供給部工作，發(fā)揮了他的專長。這一生動(dòng)的事例說明，要做到人盡其才、才盡其用，首先必須了解和掌握軍事人才的實(shí)際情況。知人善任，在國外也受到普遍的重視。與人打交道的能力比什么都重要，這是美國汽車大王艾柯卡領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的切身體驗(yàn)。他曾說：我見過許多比我精明的人和許多對汽車行業(yè)比我懂得更多的人。然而，我已超過他們。為什么？因?yàn)槲覅柡幔坎?。待人粗暴而輕率的人成功的日子是不長的。在講話時(shí)，艾柯卡特卡特別注重針對聽眾的心理。他說：使用聽眾自己的語言同他們講話是重要的，這件事如果做得好，他們會(huì)說39。上帝，他說的就是我想的39。，他們一旦開始尊重你，就會(huì)跟你到底。他們跟隨你的原因不是因?yàn)槟阌惺裁瓷衩氐姆椒ǎ且驗(yàn)槟阍诟S他們的想法。他盡力鼓勵(lì)別人提出哪怕是超出他們實(shí)際能力的想法與建議。在別人拿出具體辦法前，他盡量做到不去干預(yù)和影響他們的設(shè)想。他還習(xí)慣在與下屬交談后，讓對方將所談的意見或建議寫成書面文字，使這些想法具體化，以彌補(bǔ)口頭交談之缺陷，防止自己被僅僅是娓娓動(dòng)聽的言辭打動(dòng)而采納了不成熟或不切實(shí)際的意見。艾柯卡在工作中，十分注重保護(hù)下屬的積極性，例如當(dāng)某位下屬的意見未被采納時(shí)，他總讓對方知道自己的建議是有效的，只是由于條件限制不能即時(shí)實(shí)現(xiàn)，以鼓勵(lì)下屬今后提出新的建議。當(dāng)需要對下屬進(jìn)行表揚(yáng)或批評時(shí)，他奉行這樣一條原則：假如你要表揚(yáng)一個(gè)人，用書面；假如你要使他難堪時(shí)，用電話。書面表揚(yáng)能體現(xiàn)鄭重和對成績的充分肯定。當(dāng)下屬工作中出現(xiàn)失誤時(shí)，過份的難堪則會(huì)大大挫傷乃至毀滅他們的積極性。艾柯卡在任福特汽車公司總裁時(shí)，他的周圍聚集了一大批優(yōu)秀的管理人才。而當(dāng)他離開福特公司到克萊斯勒公司任董事長時(shí)，這批人紛紛擁向克萊斯勒，他們放棄福特的優(yōu)厚待遇，謝絕了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒險(xiǎn)，嘗艱辛。由此可見，艾柯卡的知人善任和人際交往的特殊魅力。艾柯卡說：我設(shè)法尋找那些有勁頭的人，那樣的人不需要多，有25個(gè)我就足以管好美國政府。在克萊斯勒，我大約有12個(gè)這種人。使這些管理人員具有力量就是他們懂得如何用人和發(fā)動(dòng)人。這是他成功的關(guān)鍵，從而創(chuàng)造出令人驚嘆的奇跡。他的領(lǐng)導(dǎo)才能甚至超出了一個(gè)最卓越的領(lǐng)導(dǎo)者的范圍，以致人們認(rèn)為他是一個(gè)理想的美國總統(tǒng)競選人。 28 / 28