【正文】 一位記者問他，什么叫經(jīng)營？他脫口而出，“下雨打傘就是經(jīng)營?！边@句話看起來很簡單，卻包含著很深的哲學內(nèi)涵。大家都知道，外部的經(jīng)營環(huán)境是在不斷變化的，從松下電器走過的歷史來講，它就是通過不斷地覺察到環(huán)境的變化，然后適應環(huán)境變化，在不斷變化的外部環(huán)境當中預測環(huán)境，做出正確的判斷，所以才有今天的發(fā)展，這是一個很淺的道理。 但現(xiàn)在，環(huán)境在往什么方向走？怎么預測環(huán)境？管理的走勢是什么？這是擺在企業(yè)，無論是中國的企業(yè)還是跨國公司面前的難題。企業(yè)領導者每天都在“看天氣”，隨時隨地在調(diào)整和做出判斷。這種判斷對所有的企業(yè)和公司，都是至關重要的。如果不會“預測天氣”，不知道外部經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)將造成的影響以及自己將要做出的決斷，將成為企業(yè)發(fā)展的嚴重問題。 不斷地滿足變化的需求，意味著要不斷地面對和識別不可預測的變化，也就是需要學會“看天氣”，企業(yè)家要當好天氣預報員。企業(yè)必須要關注全球化所帶來的全球政治經(jīng)濟形勢的變化。因為全球化帶來的結果是國與國之間聯(lián)系越來越緊密，當前發(fā)展經(jīng)濟貿(mào)易是好事，但是也使得全球發(fā)生的任何一個事情，一個重大的事情，特別是一些壞事很快地波及到世界各個國家。所以現(xiàn)在很多人都講，全球化的朝代是一個脆弱的時代，每一個國家都非常脆弱 ， 非常容易受到其他國家的影響。從 ，包括在其他國家，比如印尼這些國家發(fā)生的一些恐怖事件，包括我們中國發(fā)生的 SARS，都非常明顯地看到一些突發(fā)事件，對于整個企業(yè)的運作會產(chǎn)生重大的影響，所以我們中國的企業(yè)家如果不是一個具有全球視野的，不是真正關心全球政治經(jīng)濟形勢發(fā)展的企業(yè)家，就絕對不是一個好的企業(yè)家。 此外，還要關注對手的情況。對于企業(yè)來說，競爭對手也應該是環(huán)境的重要一部分。要知道對手做什么，將要做什么，這是急事、難事。更要知道潛在的競爭者什么時候、在什么地點可能出現(xiàn)，要做什么，這是重要事。因為對于對手，企業(yè)會高度警覺，有所準備，而且有一套應對它的方針、政策、組織、方法。對于不知道看不見的競爭者就毫無戒備。 一般來講，潛在的競爭者都比自己有一定的優(yōu)勢，若沒有充分的優(yōu)勢，它不會冒露出來，這是可以通過“知己”來知道的。2002年就發(fā)生了山東一家大企業(yè)在選擇戰(zhàn)略并購對象時的不同思想之爭，是按現(xiàn)在競爭對手的情況作為重要選擇依據(jù)還是以潛在競爭對手作為選擇依據(jù)。中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心從當時全國市場的變化，提出注意國際對手的出現(xiàn)，應以此為依據(jù)。當時多數(shù)人都感到奇怪，沒有國際對手出現(xiàn)，何以危言聳聽。而事實證明，由于該企業(yè)按中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心的意見選擇了另一個兼并對象后，國際“大鱷”著急了，馬上出面商談要以多一倍的價格買走剛被兼并的對象。因為國際對手具有更大的優(yōu)勢，它的競爭不像國內(nèi)的一般企業(yè)局限于眼前利益和現(xiàn)有條件，它們多從未來發(fā)展的角度考慮問題。 “知彼之難”不僅在于難于知道潛在的競爭者是誰，更難于有一套特殊的方法去尋找或了解潛在競爭者。對于自己的現(xiàn)實對手，企業(yè)有各種渠道和各種經(jīng)濟指標、各種經(jīng)濟分析方法去了解它。而對于潛在的競爭者，則沒有現(xiàn)成的方法可以判定它將出現(xiàn)，不能用現(xiàn)有的經(jīng)濟分析方法去分析誰是潛在的競爭者。對于企業(yè)來說若不能從未來的競爭出發(fā)考慮應對潛在競爭者，就談不上什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理。 感受環(huán)境的變化，要用預見的方法和預測的方法，戰(zhàn)略管理主要是使用預見的方法，運作與管理主要是使用預測的方法。由于戰(zhàn)略管理要涉及經(jīng)營管理和增長態(tài)勢，所以也要用預測的方法，但這種使用是以預見方法做指導的。 綜上所述，我們認為“知己知彼”的根本要義在于不斷改變。在現(xiàn)代競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)家若能真正做到敏銳感受外界的變化，循環(huán)往復，方能做到“百戰(zhàn)不殆”。 伴隨著市場“波”動 水具有一定的靈活性。水不拘泥，不呆板，不偏執(zhí)，有時細膩，有時粗獷，有時嫵媚，有時奔放?！皬男乃挥饩亍保叨褥`活性是水的特點。因變而動，因動而活，因活而進，水便擁有了無窮魅力。 我們知道，在市場經(jīng)濟條件下，環(huán)境總是不斷的進行著波動的。市場經(jīng)濟沒有波動做不到！因此說，現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展有很多戰(zhàn)略，有很多方方面面的問題，都需要認真的應對。我們的企業(yè)怎么在市場的波動中實現(xiàn)自己的發(fā)展，在高峰和低谷、在高漲和蕭條的過程中使自己生存、長大？ 尤其進入新世紀以來，全球消費支出普遍停滯不前，這讓許多零售商在生死線上掙扎，然而沃爾瑪一直保持遙遙領先的發(fā)展勢頭。分析家認為，伴隨沃爾瑪在美國及世界各地的擴張，到2011年，沃爾瑪銷售額可以達到6600億美元。 目前似乎沒有什么障礙能夠阻擋低價高手沃爾瑪前進擴張的步伐。沃爾瑪能不斷擴張是因為成功運用變化的折扣策略。分析家指出，當它的核心業(yè)務在20世紀90年代開始成熟，沃爾瑪開始建設包括雜貨和各種百貨聯(lián)合的購物廣場，占地18 萬平方英尺。伴隨超市在未來幾年增長減緩，沃爾瑪指望下一輪的擴張是比它現(xiàn)在規(guī)模小很多的社區(qū)超市。他現(xiàn)在已經(jīng)有50個這樣的超市，對目前收入貢獻微乎其微。分析家米勒認為2011年沃爾瑪擁有1350個這種社區(qū)超市的時候，能占整體收入的5％。 沃爾瑪持續(xù)證明自己是成功的，分析家推測它將從自己的“保留節(jié)目”里不斷增添信心。它經(jīng)常隨形勢引入很多能夠打動消費者的產(chǎn)品，在美國市場，它已是蔬菜、服飾、玩具、珠寶、DVD、CD、運動用品、床上用品的領導賣場，分析家研究認為它還在引進一些新的產(chǎn)品線，比如汽油、保險、銀行服務?！八麄冋嬲亲龅搅穗S市場而動，他們不僅僅是跟隨消費者領導變化，甚至是引導消費者?！? 面對風起云涌的商業(yè)環(huán)境，全球化步伐的不斷加快。國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)都在忙著自身的建設，完善內(nèi)部的管理及盡可能地降低自身的運作成本，以確保企業(yè)的“健康”，抵御國外企業(yè)的沖擊。一些新興的企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)，電子商務等行業(yè)，則采取了用最快的手段尋求盈利，進行資本轉(zhuǎn)化，尋求更多的資源、更好的運作模式、最低的成本。 我們深深地知道，誰能真正做到“讓利于民”，誰能做到“以人為本”，誰便能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，謀求更大的生存空間。 從傳統(tǒng)企業(yè)的運營模式來看，廠商→總代理→分銷商（代理）→最終客戶。作為最終客戶，無疑是被加了兩次價。而今日的那些能夠伴隨著市場波動而波動的公司，則準確地把握住了時代的脈搏——使最終用戶得到最大的實惠，讓我們來看看他們是怎么做的：廠商→公司（總代理）→最終用戶，這種模式比傳統(tǒng)模式短路了經(jīng)銷商（代理）這個環(huán)節(jié)，從而節(jié)省了一個加價環(huán)節(jié)，客戶也就得到了比以上模式更好的價格，大大方便了廣大用戶的購買。 除此之外，這些公司合理的利潤也是客戶們可以接受的，他們以5到7個點的理論，維系自身的運作之外，還給其售出產(chǎn)品一年的保修。時時變動自己的價格，每周做一次價格更新，真正做到隨市場的價格變動，隨廠商的價格變動。 “無孔不入”實現(xiàn)“滲透” 影響環(huán)境還是適應環(huán)境？多年來，企業(yè)的決策者們都認為這或許是最基本的戰(zhàn)略選擇。有的企業(yè)家會這樣認為，企業(yè)要有自己的個性，要去改變環(huán)境嗎？我們在這里糾正一下，適者生存，正如生物相對于生態(tài)環(huán)境一樣，企業(yè)只有像流動的水一樣先適應環(huán)境，通過“無孔不入”的“滲透”，然后才能去實現(xiàn)影響環(huán)境的抱負。其實你只要適應了，生存下來本身就改變了環(huán)境，畢竟環(huán)境里多了‘你’這么個元素嘛。 現(xiàn)代公司必須學會應對環(huán)境變化。因為有了全球化、信息化和資本化帶來的變化，導致現(xiàn)在全球幾乎所有的企業(yè)都處在高度不確定的環(huán)境下。戰(zhàn)略問題自然就提出來了，即我們?nèi)绾稳獙Νh(huán)境變化。今天中國的很多公司已經(jīng)面臨環(huán)境變化，環(huán)境變化導致不確定性提高，導致原來企業(yè)運行中三個主要的短期經(jīng)營指標，即成本、收益和風險都會發(fā)生變化。因此需要通過長期的戰(zhàn)略調(diào)整，把這些不確定的東西，通過戰(zhàn)略的發(fā)展加以控制。適應環(huán)境變化有兩種戰(zhàn)略決策思路：一種是適應環(huán)境，另一種是影響環(huán)境和改變環(huán)境。適應環(huán)境就是在現(xiàn)有的組織結構、行為方式下，去適應世界市場的變化。影響環(huán)境和改變環(huán)境就是改變傳統(tǒng)，致力于制定標準，去影響世界，影響市場。 我們看，美國西南航空公司的低價格、點對點的航空旅行模式，戴爾計算機公司的直銷模式，以及網(wǎng)景公司創(chuàng)造的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器(Navigator)。也有一些企業(yè)，像英國石油公司(BP)在石油產(chǎn)業(yè)所做的那樣進行大膽的兼并收購；或者像ATamp。T在1996年所做的那樣，將其設備供應企業(yè)朗訊科技分立出來——分解整個企業(yè)以重組不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。還有一些企業(yè)仿效麥當勞在20世紀90年代采取的措施，通過在新的地區(qū)復制商業(yè)系統(tǒng)來影響新興市場；或者像杜邦公司那樣，領先于市場需求建立二氧化鈦的生產(chǎn)能力，從而遏止了競爭對手的擴張計劃。等等，都是企業(yè)影響環(huán)境的典范。 當然，公司應當采取適應環(huán)境戰(zhàn)略還是影響環(huán)境戰(zhàn)略，主要決定于其面臨的不確定性的程度和本質(zhì)。當創(chuàng)造價值的關鍵資源相當穩(wěn)定或超出企業(yè)的控制范圍時，適應環(huán)境戰(zhàn)略就是更好的選擇。當企業(yè)面臨高度不確定性，而其中的變量又是企業(yè)可以影響的，那么，企業(yè)最合理的選擇就是影響環(huán)境戰(zhàn)略。 由于外部環(huán)境是客觀存在的，它對每一個企業(yè)都有影響；但不等于說企業(yè)就無所作為，任憑環(huán)境擺布。企業(yè)組織完全可以制定自己的戰(zhàn)略措施，去影響自己周圍的環(huán)境因素，將環(huán)境對自己的不利影響減少到最低限度。企業(yè)對環(huán)境的影響主要是指以下幾方面： ⑴影響上下游的供應鏈 每一個企業(yè)都需要從外部取得原料、零件、能源、設備及勞工等來生產(chǎn)產(chǎn)品。這些供應者彼此形成了一個牢不可分的供應鏈，因此，沒有一個企業(yè)可以不與上下游的原料及勞工的供應者發(fā)生關系。 ⑵影響所面對的客戶 企業(yè)的客戶可能是一個機構，如政府部門、學校、醫(yī)院；或者是其他企業(yè)，如建造商、批發(fā)商或零售商；或者是個人。至于市場形態(tài)，如在有大量的買方與賣方的市場形態(tài)下，須特別注意產(chǎn)品的價格、品質(zhì)、服務及產(chǎn)品的樣式，這樣才能不失掉老客戶，并吸引新買主。如在買方人數(shù)少而賣方人數(shù)多的情況下，企業(yè)則應著重于質(zhì)量、廣告、企業(yè)形象等競爭工作。 一個企業(yè)可以通過許多方法來影響它的客戶，常用的方法還有：使商品多用途化和改變客戶的要求。前者策略在于為自己的某一產(chǎn)品開辟新的用途渠道，以爭取新的客戶或從競爭對手那里爭奪客戶；后者是通過各種廣告宣傳等手段說服客戶，讓客戶信服自己的產(chǎn)品。 總之，企業(yè)取得成功的重要因素之一是客戶；沒有客戶，企業(yè)就不可能生存。但是為了影響客戶，贏得客戶，企業(yè)就必須了解客戶需要什么和想買什么，盡可能做到投其所好。從長遠來看，市場經(jīng)濟中企業(yè)必須為客戶不同的、不斷變化的需求服務，做不到這一點，企業(yè)就生存不下去。 ⑶影響相互之間的競爭者 影響企業(yè)擁有客戶多少的重要因素是競爭者的數(shù)量及行為。企業(yè)想增加其產(chǎn)品在市場上的占有率，則必須從其他競爭者手中爭奪市場，這意味著企業(yè)必須給客戶以更大的滿足感。如果產(chǎn)品及價格相同，企業(yè)就要在包裝、服務或企業(yè)形象等方面給客戶更好的感覺。又如企業(yè)為達到其銷售目標而加強廣告宣傳，其他競爭者必然不甘落后，可能用另一種推銷方式企圖抵消其影響。因此，企業(yè)對其他競爭對手的動向必須密切關注，并將不良影響減至最小。 ⑷對其他方面的影響 在完全市場經(jīng)濟的國家，企業(yè)為了爭取更寬松的環(huán)境，還對法律管制部門、工會、聯(lián)合者等施加影響。例如，美國的企事業(yè)大多雇有專門的策略家來對政府法律管理部門施加影響。他們常用的方法是疏通、游說和討價還價，甚至有些企業(yè)通過一些非法的賄賂手段來影響政府部門。 總之，環(huán)境與企業(yè)的關系是相互影響的關系。企業(yè)對外界作出的反應不應該是被動的，在社會環(huán)境中，企業(yè)應主動選擇它的經(jīng)營環(huán)境，并不斷設法形成有利于自己的環(huán)境，以達到自己的目的。 變化應是公司的常態(tài) ——液態(tài)公司的經(jīng)營原則 《易經(jīng)》里面講，變則通，不變則死。這句話在現(xiàn)代來講，更具有實際意義。新經(jīng)濟時代，全球化的背景下，如果企業(yè)抱著原來的架子不放，仍然堅守原有的思維定勢和行為模式，相信遲早逃脫不了被淘汰的命運。 面對新形勢，一個企業(yè)只有從根本上改變面貌，才能天塹變通途。變則生，不變則死，世界因為不斷的變化才生生不息；企業(yè)只有不斷地變革和轉(zhuǎn)型，而且善于變革和轉(zhuǎn)型，真正做到隨機而變，才能夠不斷地取得發(fā)展和進步。 IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜在2005年2月22日—24日召開的中國企業(yè)家論壇第五屆年會上說：“在過去20年里面，對我們所有人來講，風調(diào)雨順，因此中國經(jīng)濟成為在華企業(yè)成長的沃土。中國過去20年經(jīng)濟增長，一個很大的國內(nèi)市場開始出來，中國消費者成為世界上最大的消費群；但是我們的確看到企業(yè)的改革，世貿(mào)對于商業(yè)來講是一個很大的機會。這個機會如果從美國來講，問過去12個月內(nèi)訪問中國的每一家美國企業(yè)的CEO，他們說中國將變成我們最大的市場，僅僅IMB將會在2005年、2006年期間在中國的銷售超過10億美金。包括諾基亞，包括索尼在中國快速發(fā)展，也都因為中國是一個很有競爭力的市場?！? 接著，周偉焜又說：“未來是不是繼續(xù)風調(diào)雨順呢？我不敢講，我不能預測。中國企業(yè)在全球化競爭里面能不能本身國際化，在國外市場里面贏，長期合作會不會把一些競爭對手養(yǎng)大，最后被它吃掉？大家一直有一個很大的問號，究竟有什么樣的事情才有可能使今后20年輝煌？我沒有一個藥方可以給大家。但我可以說，基業(yè)長青之道是把中國的企業(yè)變成隨需應變的企業(yè)?！? 由此可見，隨機應變應該是企業(yè)的一種常態(tài)，決不是一變則了和一蹴而就的事情。每個企業(yè)，不論是效益滑坡、被逼無奈，還是正紅紅火火、效益顯著，都存在需要變革的問題。這一點，正是許多著名企業(yè)成功的關鍵因素。 對公司來說，只有不斷變革才能生存，只有不斷轉(zhuǎn)型才能發(fā)展——老公司需要通過改變獲得新生，新公司需要通過改變而出人頭地。應當說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進行的新技術采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購、業(yè)務重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試以及文化變革等活動。任何企業(yè)都要為了生存和發(fā)展而實行變革，尤其是在這個飛速發(fā)展的時代里，政治、經(jīng)濟、技術