【正文】 奇提到簡化管理的兩個(gè)必要條件：一是領(lǐng)導(dǎo)人要頭腦清醒、意志堅(jiān)定，有著對自己表達(dá)清楚準(zhǔn)確的自信；二是組織中有非常明確的價(jià)值之榜，每一個(gè)人都能理解事業(yè)的目標(biāo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都能恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮著作用。這是韋爾奇在接受財(cái)經(jīng)記者采訪時(shí)脫口而出的話語，他并沒有準(zhǔn)備給出簡化管理的充分必要條件，卻也像一束閃電照亮了混沌的管理世界。簡化管理的核心是形成自然秩序簡化管理的核心，就是要形成一種自然秩序。老子曾經(jīng)反復(fù)討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”；“無為而治”?！爸未髧襞胄□r”，在老子心里始終有一個(gè)自然秩序。一個(gè)組織中自然秩序怎樣形成？任何一個(gè)群體或者組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個(gè)環(huán)節(jié)上應(yīng)該什么時(shí)候做到什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例子是一個(gè)交響樂團(tuán)，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個(gè)環(huán)節(jié)他應(yīng)該做什么，用不著指揮告訴他。也就是說，當(dāng)組織中的每個(gè)崗位、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人都知道什么時(shí)候該做什么，企業(yè)的自然秩序就形成了。企業(yè)逐漸形成運(yùn)作的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個(gè)人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然。像山姆沃爾頓那樣，圍繞著為客戶節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，而形成一種簡單秩序，這種管理就比較簡單。如果中間扭扭曲曲的，那就復(fù)雜了。敢于無歷史地去感知去行事做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時(shí)候該做什么。自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)必須有一定的價(jià)值之榜，有一定環(huán)境，有一定規(guī)則。高級管理者該做的事，無非就是建立并維護(hù)企業(yè)自然秩序的運(yùn)轉(zhuǎn)。員工該做的就是把崗位上的事做到最好，他們的目標(biāo)和做事的標(biāo)準(zhǔn)都非常明確。無論多好的理念，關(guān)鍵是實(shí)踐。實(shí)踐簡化管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)有很大的關(guān)系。比如馬云，他開始什么都不懂，不懂互聯(lián)網(wǎng)，不懂管理，不懂技術(shù)，不懂商業(yè)模式，但他就是大膽行動(dòng)，在行動(dòng)中不斷地修正，在動(dòng)態(tài)中逐漸建立起阿里巴巴網(wǎng)站的自然秩序。前些日子著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉老師與我討論馬云的成功，我假設(shè)，馬云是一個(gè)物理學(xué)的博士，心里有一套高科技的概念，并且深入到美國的大型高科技企業(yè)中工作過，知道一項(xiàng)新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用所需要的資金和團(tuán)隊(duì)，那么，阿里巴巴就永遠(yuǎn)與馬云不沾邊了。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”一切的理論、經(jīng)驗(yàn)和歷史，都是壓在人們身上的重負(fù)。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，敢于無歷史地去感知、去行事，需要有點(diǎn)自己粗壯的本能。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅(jiān)定的人才是最簡化的?！焙唵喂芾硎且环N智慧德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。聽他這么一說，我頓開茅塞。 1995年，我在中德（西門子）合資的家電公司當(dāng)副總經(jīng)理，開始體會(huì)簡單管理的妙處。有一次，要開董事會(huì)了，我就把明年的人力資源計(jì)劃做給總經(jīng)理，過了兩天，他的秘書叫我過去，他說我們德國人很懶，我說為什么呢？他說德國人喜歡幾張紙的事情變成一張紙來說，一張紙的事情最好變成幾行字來說。 聽他這么一說，我頓開茅塞。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個(gè)小時(shí)來講，幾個(gè)小時(shí)要變成一個(gè)上午來講，幾個(gè)字要變成一個(gè)大文章，幾分鐘的會(huì)議要變成一天的會(huì)議，這是一個(gè)完全不同的思維模式。 我體會(huì)到德國人崇尚簡約，講究效率。簡單管理的精髓是效率。效率以結(jié)果為導(dǎo)向，能用一句話說清楚的，為什么要用幾句話呢。理念不同，后面什么都不同了。我親眼目睹當(dāng)時(shí)西門子到中國來，雖然面臨著很大的問題，很復(fù)雜的因素，但是他一步步走過來，很簡練，很清晰，很簡單，他的手法是干干脆脆的，給我的影響很大。簡單管理之一：概念管理1999年，我到一家中日合資的精密鑄造公司任總經(jīng)理。我去時(shí)虧損五六百萬，三年后我離開時(shí)變成了1800萬的利潤。為什么會(huì)發(fā)生這么一個(gè)變化？主要是因?yàn)檫@個(gè)公司和集團(tuán)的價(jià)值鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈關(guān)聯(lián)不大，無意之中給了我一個(gè)相對獨(dú)立的做事空間，在這里我開始嘗試簡單管理。當(dāng)時(shí)公司的人來自四個(gè)方面，他們的心態(tài)是不一樣的，弄不好容易沖突，我就提出“一視同仁”的概念，在員工中起到一個(gè)平衡主導(dǎo)作用，把各種力量聚集到一起來，只要你把事情做好，你就有升職的機(jī)會(huì)，你就有增值的可能，你就有一個(gè)發(fā)展的空間，這就把地位、優(yōu)越感全部打破了。當(dāng)公司效益好了，一些人就會(huì)想公司該給我錢了，該給我升職了。我看到這個(gè)苗頭，就對全體員工講了兩句話。一句是“做好是應(yīng)該的”，因?yàn)楝F(xiàn)在公司與每一個(gè)員工都是一種既定的雇傭關(guān)系?，F(xiàn)在公司賺到錢了，它要考慮更高的投入，當(dāng)然，賺到錢對你進(jìn)行一種再分配也是應(yīng)該的，但你不能總想這件事，一想就想歪了，還是要做好事情。第二句是“做不好是要負(fù)責(zé)任的”。這就把大家的心平下來，要不會(huì)出問題。不是公司賺錢時(shí)人心就齊，賺錢的時(shí)候可能人心最不齊。要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，用一種簡單的方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者要用一種概念，對大家有一種啟發(fā)，一種規(guī)范，一種引導(dǎo)。這也是簡單管理的方式之一。簡單管理之二：不分是非實(shí)踐簡單管理，很重要的是要不分是非。因?yàn)樵诿鞅媸欠钱?dāng)中往往容易走入歧途，迷失目標(biāo)。我不懂鑄造，遇到的第一個(gè)問題是，出現(xiàn)質(zhì)量問題怎么辦？這是一個(gè)很棘手的問題。后來我找到了一個(gè)方法，我說我們先不說這是誰的責(zé)任，我們先分析原因是什么，有什么好的解決方法，大家的思維轉(zhuǎn)過來了，當(dāng)原因一步一步破解出來后，一種討論、溝通也就開始了，原因找到了，方法也出來了，于是明確這件事情由誰負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人就會(huì)用心帶動(dòng)其他人去做了。至于造成這件事的人和因素，在討論過程中已經(jīng)不言而喻了。我后來把這種做法做成了一個(gè)培訓(xùn)課程。我說，現(xiàn)在大家坐在這里，我走進(jìn)來，看見地上扔著一個(gè)很臟的亂紙球，我如果問這是誰扔的，這么不講道德，不管是誰扔的，他都不會(huì)承認(rèn)，因?yàn)槲抑v誰，這是一個(gè)分辨是非的說法。假如我不說誰，而是走過去，彎下腰把這個(gè)臟紙團(tuán)撿起來，這個(gè)時(shí)候，可能沒有等我去撿，扔這個(gè)紙團(tuán)的人可能在我之前把它撿去了。即使他沒有去撿，我把它撿起來扔到垃圾桶里，旁邊人都知道這是一個(gè)壞習(xí)慣。其實(shí)我就是用了一個(gè)不分是非的方法而已。簡單管理之三：站著溝通用站立式來實(shí)施簡單管理也是一個(gè)有效的方法。討論一些事情沒有必要坐在一起，可以站在一起討論。以前我們每個(gè)星期第一天的早晨開晨會(huì)，部門經(jīng)理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述一下，把自己的信息與其他經(jīng)理做溝通，而且規(guī)定時(shí)間不能長，只講你做什么，怎么做。我還規(guī)定任何管理人員到車間現(xiàn)場不準(zhǔn)坐，因?yàn)榈较逻吶ナ前l(fā)現(xiàn)和解決問題的。發(fā)現(xiàn)問題就站著商量，真正有問題就到辦公室深入討論，但是在現(xiàn)場不能坐。這樣就簡單了。大家就知道我是來工作的，不是來閑聊的，這種行為本身就傳達(dá)了一種信息。后來一個(gè)德國公司的經(jīng)理來參觀，他感覺這做法很好，并建議我把每天的質(zhì)量分析會(huì)開好。于是我在每天午飯后花一刻鐘的時(shí)間，所有關(guān)聯(lián)的人員站著開一個(gè)日分析會(huì)，就是談質(zhì)量問題，談完以后，有問題的分頭討論，沒問題的分頭工作，非常簡單。簡單管理之四：戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略一定要清晰。要用清晰的、專注的戰(zhàn)略來實(shí)施簡單管理。很多企業(yè)賺到了錢以后，戰(zhàn)略模糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。我們在實(shí)行簡單管理的時(shí)候，對戰(zhàn)略的描述很清晰，該做什么，不該做什么，現(xiàn)在擅長做什么，清清楚楚地告訴我們的員工，這樣員工都知道該做什么，擅長做什么，我們現(xiàn)在不應(yīng)該做什么，可能今后應(yīng)該做什么。他就很清晰了。還有，實(shí)行簡單管理一定要用市場需求來統(tǒng)領(lǐng)員工的意識(shí)和行為。一定要讓員工知道我們所做的一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值?？蛻粜枰俣?、效率，我們怎樣滿足他，怎么才能快，不是我總經(jīng)理要你快，而是客戶要你快；不是我總經(jīng)理要求你的質(zhì)量，而是客戶。用這種客戶關(guān)系來使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系簡單化是一個(gè)很重要的方面。其實(shí)離客戶最近的是總經(jīng)理，他一直在搭著客戶的脈搏，民營企業(yè)為什么能做得很快，因?yàn)樗睦习逡恢痹诤涂蛻魷贤?，每天都在揣摸客戶，如果把這種揣摩擴(kuò)大，變成員工自覺揣摩客戶，那么簡單管理就成功了。表述是簡單的執(zhí)行是復(fù)雜的一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。 企業(yè)的精神、文化、價(jià)值觀很容易講清楚，德魯克說，一個(gè)企業(yè)使命的表述必須在一件汗衫上可以印得下來，約翰科特則要求必須在兩分鐘內(nèi)講清楚。 但是日常管理卻不能簡單，因?yàn)闀?huì)有各種情況出現(xiàn)。比如價(jià)格戰(zhàn)，競爭對手偷工減料，但卻有價(jià)格優(yōu)勢，這時(shí)你怎么辦？怎么確保你的價(jià)值觀仍然可以執(zhí)行下去？怎樣用管理機(jī)制貫徹下去？ 約翰科特認(rèn)為，管理和領(lǐng)導(dǎo)是不同的：管理是建立秩序，核心問題是計(jì)劃和預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題；領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)生變革，核心問題是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞。領(lǐng)導(dǎo)要做的是描畫出一幅明確有吸引人的未來遠(yuǎn)景，合理推出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略；管理要做的是制定執(zhí)行策略的具體步驟和時(shí)間表，并依計(jì)劃提出財(cái)務(wù)預(yù)估和目標(biāo)。 比如海爾的“砸冰箱”，在砸冰箱之前，張瑞敏一定三令五申強(qiáng)調(diào)很多次。但是光有規(guī)定是不夠的，沒有被員工接受的遠(yuǎn)景以及管理制度還是做不出來。一個(gè)企業(yè)一定要先有領(lǐng)導(dǎo)，提出遠(yuǎn)景，然后有戰(zhàn)略、策略，有預(yù)算控制、機(jī)制跟上，這樣才能支撐遠(yuǎn)景。管理是一種交換過程是什么導(dǎo)致了管理復(fù)雜？是因?yàn)楣芾硎且环N交換過程。比如員工，他每天上班，業(yè)績好壞直接影響到他的薪水；一個(gè)企業(yè)，怎樣獲得合理的利潤，需要支付多大的成本，都是一種交換。當(dāng)年胡雪巖的胡慶余堂生產(chǎn)“虎骨追風(fēng)膏”，其成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于造假者的售價(jià)，你怎么辦？胡的信條是“戒欺，真不二價(jià)”，所以他的選擇是用真的原料賣高價(jià)。但是其他人會(huì)如何選擇？不同的人有不同的選擇，在壓力之下，每個(gè)人選擇不一樣，這就導(dǎo)致復(fù)雜。管理是一種執(zhí)行，執(zhí)行就要求系統(tǒng)、均衡、一致。但做到這一點(diǎn)是很不容易的，比如作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)很簡單，第二個(gè)也可以，可是第三個(gè)制定出來，就可能出現(xiàn)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)互相沖突矛盾的情況。執(zhí)行本來就很復(fù)雜，執(zhí)行到位更不容易，會(huì)有各種壓力、變數(shù)、例外。總之會(huì)有很多情況導(dǎo)致復(fù)雜。取舍是非常難的。雙向溝通形成遠(yuǎn)景企業(yè)的遠(yuǎn)景和文化理念只有被大家真正接受，才會(huì)真正改進(jìn)管理。怎樣做大家才能真正接受？國內(nèi)企業(yè)大都采取“自上而下”的方式：高層提出遠(yuǎn)景，然后向下灌輸，在約翰科特看來這是不行的，接受的過程必須是雙向溝通的，要鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的做法，鼓勵(lì)員工對公司未來遠(yuǎn)景提出質(zhì)疑。我曾在一家公司的大廳見到該公司的使命，寫得非常好，但進(jìn)進(jìn)出出的員工都不看，后來我對他們的一位員工說，你們的使命寫得真好，他的回答是：那是董事長寫的，給外面人看的?！白陨隙隆钡墓噍斖际沁@樣的結(jié)果。員工認(rèn)為那是董事長的遠(yuǎn)景，和我的相關(guān)性不大，就是一個(gè)口號。最要命的是員工的反應(yīng)不冷不熱，哪怕是反對的聲音，你都不一定聽到。約翰科特說，用管理的方法改變?nèi)耸遣恍械模仨氂妙I(lǐng)導(dǎo)的方法去改變。所以，我認(rèn)為在推進(jìn)簡單管理的過程中，一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用，這會(huì)使管理更有成效。