中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因——以tcl并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)為例-資料下載頁(yè)
2025-06-28 02:24本頁(yè)面
【正文】 備不充分。TCL在遭遇并購(gòu)整合、顯像管彩電市場(chǎng)飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投失敗，足足四個(gè)低潮，海外、本土市場(chǎng)腹背受敵后仍然做到扭虧，但其間的點(diǎn)點(diǎn)滴滴有很多是值得學(xué)習(xí)借鑒的：（1）前期收購(gòu)準(zhǔn)備較為充分。并購(gòu)時(shí)，由于涉及8000多海外員工和10多個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)整合，TCL的并購(gòu)行為相對(duì)謹(jǐn)慎，花費(fèi)了 ，基本沒(méi)有突發(fā)嚴(yán)峻問(wèn)題。（2）資金鏈的安全保障。如今的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退令諸多企業(yè)感受到了現(xiàn)金流壓力，TCL卻預(yù)先有了謀劃。2005年和2006年，TCL曾面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤(pán)的危局。當(dāng)時(shí)的TCL守住了兩條底線(xiàn)，力?，F(xiàn)金流、堅(jiān)持不破產(chǎn)。為保現(xiàn)金流，TTE裁員450人，并且通過(guò)談判再次獲得湯姆遜2000萬(wàn)歐元的支持，同時(shí)通過(guò)在資本市場(chǎng)的數(shù)次融資，暫時(shí)度過(guò)了難關(guān)。（3）供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造。在快速的液晶平板電視市場(chǎng)，利潤(rùn)已經(jīng)十分微薄，供應(yīng)鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利潤(rùn)。在 2006年10月進(jìn)行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組，TCL嘗試了產(chǎn)品零庫(kù)存和訂單式生產(chǎn)，將原來(lái)的“工廠(chǎng)一倉(cāng)庫(kù)一經(jīng)銷(xiāo)商”構(gòu)成的鏈條簡(jiǎn)化為“工廠(chǎng)一經(jīng)銷(xiāo)商”的端到端供應(yīng)，大大縮減時(shí)間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷(xiāo)售人員，后端的財(cái)務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門(mén)統(tǒng)一集中在深圳總部，號(hào)稱(chēng)“無(wú)邊界集中”，大幅減少運(yùn)營(yíng)開(kāi)支。曾經(jīng)年度虧損高達(dá)26億元的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)依靠這一模式得以扭虧。2007年梁耀榮成為T(mén)CL多媒體CEO后，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、毛利潤(rùn)管理和成本透明化等流程，在6個(gè)月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。五、結(jié)論按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，這個(gè)世界沒(méi)有什么安全的“縫隙市場(chǎng)”，縫隙市場(chǎng)廠(chǎng)商會(huì)在“聚焦階段”與“平衡和聯(lián)盟階段”被兼并。為了獲得長(zhǎng)足、穩(wěn)定、健康的發(fā)展及成本正常化，中國(guó)企業(yè)必然需要走上國(guó)際化的路線(xiàn)?？鐕?guó)并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外擴(kuò)張的必要策略，但同樣重要的是，應(yīng)該高度注意和認(rèn)真研究這中種跨國(guó)戰(zhàn)略隱藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，跨過(guò)過(guò)并購(gòu)的目的不僅是生產(chǎn)、市場(chǎng)和資本的擴(kuò)張，還是利潤(rùn)的擴(kuò)張，這方面存在著復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)。尋求買(mǎi)家的這些企業(yè)往往有一個(gè)共同點(diǎn)，即準(zhǔn)備出售的部門(mén)都是虧損或者不盈利且正在走下坡路的非前沿、非核心領(lǐng)域業(yè)務(wù)，某種程度上是急于甩掉的包袱。因此，在決定收購(gòu)前，必須對(duì)整個(gè)虧損風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行精確的計(jì)算和前景評(píng)估，并采取必要的應(yīng)對(duì)措施。同時(shí)應(yīng)以科學(xué)態(tài)度評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)對(duì)世界跨國(guó)公司部分業(yè)務(wù)的收購(gòu)，不要簡(jiǎn)單地贊揚(yáng)收購(gòu)了世界級(jí)公司。從根本上講，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)工作的重點(diǎn)是并購(gòu)后的整合運(yùn)作，這里包括產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)戰(zhàn)略和整合，管理的整合。沒(méi)有這個(gè)必要的整合過(guò)程，并購(gòu)還可能失敗。海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)走上國(guó)際化的必經(jīng)之路，也是全球化背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要舉措。但是誰(shuí)都不會(huì)把下蛋尤其是下金蛋的母雞賣(mài)給別人。所以中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中，切忌盲目跟風(fēng)。對(duì)于已經(jīng)成功進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)，則必須以審慎的態(tài)度和睿智的思維來(lái)應(yīng)付并購(gòu)以后出現(xiàn)的苦難，其中，核心問(wèn)題就是加強(qiáng)管理，提高管理質(zhì)量。只有立足于自身，才能夠在實(shí)施海外并購(gòu)的過(guò)程中取得較為滿(mǎn)意的結(jié)果?？鐕?guó)并購(gòu)機(jī)中有危，相信中國(guó)企業(yè)會(huì)在經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)教訓(xùn)，力爭(zhēng)轉(zhuǎn)危為安!參考文獻(xiàn)： 周京旗；《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2010年第8期。 干春暉，劉祥生.《企業(yè)并購(gòu):理論實(shí)務(wù)案例》.立信會(huì)計(jì)出版社，2002。 干春暉，《并購(gòu)案例解讀》。 嚴(yán)洪偉，《跨國(guó)并購(gòu)打響第一槍TCL湯姆遜合造彩電航模昨日下水》，《城市快報(bào)》，2004年7月30日。 支維墉，《TCL多媒體“復(fù)活”啟示錄一供應(yīng)鏈為王》，《中歐商業(yè)評(píng)論》，2008/12。 廖旭東，TCL集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析。 梁蓓，杜奇華，《國(guó)際投資》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2004年第一版，150184頁(yè)。 潘婉雯，《國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作》，清華大學(xué)出版社2010年第一版，1439頁(yè)。 ，《從跨國(guó)并購(gòu)整合看中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)》。9 / 9
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