【正文】 乎我們只要有足夠的精力，就可以打發(fā)一切的事情。但實際上我們真正能夠處理好的事情極其有限。心理學(xué)家彌勒曾寫了一本書，《 神奇的數(shù)字：7 加/減2 》 ，他認(rèn)為一個人同時能處理的事情通常不超過7件；要想處理好事情，最好是少于72 = 5件事情。為什么我們做的事情少了，我們反而能做出更好的效果來？因為“如果你一次只做一件事情，你每天都會有足夠的時間做任何一件事；但是如果全一次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時間”（一位十七世紀(jì)的英國政治家這么說）。就我自己的觀察，大部分的管理者把大部分的時間都花在了一些細(xì)枝末節(jié)上面。而真正需要關(guān)注的事情反而沒有給子足夠的關(guān)注。如何才能把精力放在要點上？關(guān)鍵是我們要明白什么是要點。通常，我們會認(rèn)為緊急的事情是必須抓的事情。但緊急的事情大部分情況下并不是重要的事情。大部分重要的事情并不緊急，例如我們企業(yè)的整體，我們的戰(zhàn)略是什么。你可以今天把它定下來，也可以明天定下來，但它的重要性不言而喻。杜拉克在教授管理學(xué)的時候經(jīng)常會設(shè)下一個陷阱，讓學(xué)生填空：有效的管理者首先要做的是最重要的事情。（ ）做第二重要的事情。大部分人都會在（ ）中填上第二或者其次。而正確答案卻是（不），不做第二重要的事情。如果你掌握了這條原則，你一定能做到關(guān)注要點。 19 管理者管人時最易犯的錯誤是什么？我相信是關(guān)注一個人的缺點，而不是關(guān)注人的優(yōu)點。我經(jīng)常舉這樣一個兩個經(jīng)理和一個顧問的故事：有一個顧問，在第一個經(jīng)理管他的時候很能干，為公司拉到了許多單子，也因此很受同事的尊重；后來，經(jīng)理換了。第一個經(jīng)理認(rèn)為這個人不是一個合格的顧問，因為他從來沒有做出過一個像樣的報告來。他不會做分析，不會把分析的結(jié)果清晰地表現(xiàn)出來。所以他不讓這個人再去做銷售工作，而是讓這個人把一個項目報告做出來，以便鍛煉他。最后，他做的報告沒有人認(rèn)為有價值，客戶絕對不滿意，他自己也不滿意，當(dāng)然經(jīng)理更是不滿意。這個人覺得自己在公司里變得不受人尊重了，因此情緒更低落。最后，他悄悄地離開了這家公司。第一個經(jīng)理的優(yōu)點是他關(guān)注并且利用一個人的優(yōu)點。第一個經(jīng)理的錯誤是他關(guān)注一個人的缺點，而不是想方設(shè)法讓一個人把自己的優(yōu)點發(fā)揮出來。第一個經(jīng)理并沒有做什么，卻有好的結(jié)果；第一個經(jīng)理做了許多事情（就差自己把那份報告做出來）卻沒有得到任何好結(jié)果。兩者之間唯一的差異就是管理人的角度。優(yōu)秀的經(jīng)理關(guān)注人的優(yōu)點并想盡一切辦法把一個人的優(yōu)點發(fā)揮出來他知道讓合適的人干合適的事情是一個經(jīng)理的最重要的工作，他知道改造一個人、改變一個人的性格不是管理者的任務(wù)，他會認(rèn)識一個人的弱點和缺點，但目的僅僅是不讓一個人的缺點誤了公司的大事。改變一個人，既是一個幾乎無法完成的任務(wù)，又是一個吃力不討好的事情，讓我們也從一個伊索寓言來體會這句話的含義：一只驢子，總覺得自己的主人偏心。他干的活最多，吃的卻最差，最要命的，是主人總是不理他。而主人身邊的哈巴狗，什么事情也不干，卻得到主人所有的寵愛。因此，驢子決定改變自己。當(dāng)主人從外面回家時，他學(xué)著狗的樣子，搖頭擺尾對主人歡叫。主人皺了一下眉，弄不懂驢子吃錯了什么藥。當(dāng)主人坐到了沙發(fā)上的時候，驢子搶先一步，像哈巴狗一樣跳進(jìn)主人的懷抱… … 主人大怒，令仆人把這頭愚蠢的驢子殺掉了。很多的時候，我們的困惑是我們分不清到底什么是一個人的優(yōu)點，什么是一個人的缺點，我們同樣可以從伊索寓言里得到一些啟示一只鹿到河邊喝水，看到了自己美麗的身軀。他不禁贊美起來：我有多么漂亮、肥碩的身材！過一會兒，它在水中的倒影里看到了自己細(xì)小的腿，不禁自卑起來：“我的腿怎么這么瘦，這么細(xì)?。? ”正在這時，一頭獅子從后面向它撲來。鹿發(fā)現(xiàn)了敵人，用剛剛被它罵過的瘦腿狂奔起來。不一會兒功夫，就把獅子甩掉了。正在鹿洋洋得意的時候，它肥大的身子被樹林里的兩棵樹夾著。剛才追它的那頭獅子不慌不忙地走了過來，把鹿吃掉了。經(jīng)理人的一項修煉，就是讓自己越來越準(zhǔn)確地看清自己和別人的優(yōu)缺點。只有認(rèn)清人的優(yōu)缺點，才能把合適的人放在合適的位置上，才能把一個人的潛力發(fā)揮得淋漓盡致。 20 什么樣的目標(biāo)有效？如果問到管理者應(yīng)該完成的任務(wù)，許多人通常的回答是完成上面的任務(wù)。也就是說，我們的下屬期望一個明確的任務(wù)和目標(biāo)。實際上，制定目標(biāo)是管理者必須完成的第一個任務(wù)。但這不是一件容易完成的任務(wù)。我們經(jīng)常制定太多的目標(biāo)。太多的目標(biāo)讓目標(biāo)失去目標(biāo)真正的意義：在許多可能的方向上我們做一些選擇，真正重要的我們才把它稱之為目標(biāo)。目標(biāo)太多的結(jié)果是讓目標(biāo)起不到它應(yīng)有的指導(dǎo)作用?？纯丛S多（國營）企業(yè)年終時定下的來年的目標(biāo)，我們通常都會在訂目標(biāo)的時候就知道它無法實現(xiàn)。太多的目標(biāo)等于沒有目標(biāo)。我們應(yīng)該制訂少數(shù)的目標(biāo)，但這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是遠(yuǎn)大的目標(biāo)。目標(biāo)之所以可以稱得上目標(biāo)，是因為其具有挑戰(zhàn)性，不是輕而易舉就能達(dá)到的。只有這樣，目標(biāo)才會有相應(yīng)的激勵的作用，人們才會在目標(biāo)實現(xiàn)的時候歡欣鼓舞。我們應(yīng)該制訂大的目標(biāo)，但這些目標(biāo)必須是（經(jīng)過努力后）可以實現(xiàn)的。無法實現(xiàn)的目標(biāo)會令人喪失進(jìn)取的決心，其后果比沒有目標(biāo)還可怕。我就經(jīng)歷過客戶因為定了連老總都知道不可完成的任務(wù)而銷售業(yè)績大幅滑坡的事情。如果對員工的報酬是和無法實現(xiàn)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，這樣的激勵機制只會導(dǎo)致人們選擇“心理罷工”。我們應(yīng)該制訂可以量化的目標(biāo)，或者為定性的目標(biāo)找到可以量化的指標(biāo)。只有我們可以測量的東西，我們才能有希望改進(jìn)。我們應(yīng)該把目標(biāo)具體到個人，這樣才能讓每個人都知道自己該做些什么，目標(biāo)對每個人的引導(dǎo)作用才會體現(xiàn)出來。我們應(yīng)該把目標(biāo)書面記錄下來，這樣我們才不會忘記我們的約定。我們面臨的局面越是困難，我們就越需要制訂一些短期目標(biāo)。例如爬山，如果我們從一開始就要求爬到山頂，很多人會望而卻步；如果我們說走五十步就停下來歇一歇，也許爬到山頂時我們還有力氣走得更遠(yuǎn)。只有當(dāng)目標(biāo)是上下級共同溝通、共同認(rèn)可的結(jié)果的時候，目標(biāo)才是真正有效的。也許許多人會覺得這樣一個討價還價的過程令人討厭，但在制訂目標(biāo)的過程中如果缺少了這個程序，目標(biāo)很難被實現(xiàn)。沒有上級的要求和期望，目標(biāo)很難具有挑戰(zhàn)性；沒有下級的評估和承諾，目標(biāo)也很難具有可實現(xiàn)性。 21 決策的要點是什么？決策是我們作為管理者每天都要面對的一件事。一個諾貝爾獎獲得者，西蒙教授甚至認(rèn)為決策是管理者的唯一的任務(wù)。無論如何，作為管理者我們不能逃脫做決策的“命運”，而且大部分情況下，我們要在沒有充分信息的前提下做決策，也就是說，我們做的每一個決策都意味著風(fēng)險，都意味著可能是錯誤的。正因為此，很多的管理者的做法是回避決策，不做決策，或者把本來該自己做的決策推到上面去，以避免自己承擔(dān)責(zé)任。但我還從來沒有見到過一個成功的管理者是不做決策、推卸責(zé)任的大師。恰恰相反，成功的企業(yè)，企業(yè)的成功經(jīng)常是一些大膽決策的結(jié)果。我相信一個德國神學(xué)家的說法是十分正確的：“能夠發(fā)現(xiàn)重要的問題并主動進(jìn)行決策是強者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒有選擇的情況下被動地做出決策?！钡覀?nèi)绾卧跊]有絕對把握的情況下做出相對而言最好的決策呢？管理學(xué)以及博弈論里有許多的推導(dǎo)和分析，學(xué)MBA 的學(xué)生可能都學(xué)習(xí)過。但我們發(fā)現(xiàn)這些極為抽象的理論對我們現(xiàn)實中的決策并沒有太大的幫助。相反，一些優(yōu)秀的管理者決策時自覺或不自覺遵守的一些原則，則會大大降低我們決策的風(fēng)險。這是這樣一些簡單的原則：一、弄清問題所在，才能解決好問題。例如當(dāng)我們的管理混亂的時候，可能的問題不是出現(xiàn)在我們的管理體系，很可能是我們的戰(zhàn)略錯誤（例如過多地進(jìn)入毫不相干的業(yè)務(wù)領(lǐng)域）導(dǎo)致的。如果僅僅在管理體系上下功夫，斷然解決不了問題。二、不在自己受迫的情況下做決策。一個好的決策習(xí)慣是，睡過一覺之后再對一件重大的事情做決策。盡量不要在自己受迫的情況下（例如在一定時限下）做決定，因為這樣的決定通常是不理性的。優(yōu)秀的談判者通常把自己的對手引入一個被迫做決策的死胡同，他得到的結(jié)果要比對手不被脅迫時好得多。我們要做的是避開這樣一個死胡同。三、相信除了我們知道的選擇，一定還有其它的選擇，也許是更好的選擇。決策是一個創(chuàng)造的過程。經(jīng)常一個新的思路遠(yuǎn)遠(yuǎn)地好過我們所知道的一切答案。所以我們要保持一個開放的心態(tài)，有意識地尋找可能是更好的答案。四、在討論一項決策時，最重要的是意見不一致。不一致的意見意味著我們必須從不同的角度思考我們的決策，能讓我們避免犯許多不必要的錯誤。斯隆認(rèn)為，“重金聘用管理者正是因為他們對重要的事情有不同的觀點?！比绻械娜艘庖姸家恢碌脑?，肯定有些人沒有思考。五、不做決策是最壞的決策。如果我們詳細(xì)審視了所有的情況，權(quán)衡了所有可能的選擇，我們要盡快做出決策。拖拉、不做決策通常是最壞的決策。六、實施比決策更重要。大部分情況下，拍板并不是一件難事，難在把一個做了的決定貫徹、落實下去。換句話說，實施往往比決策更重要。 22 企業(yè)文化重要嗎？企業(yè)文化肯定重要。我們幾乎可以把企業(yè)所有的問題歸結(jié)到文化的問題為什么員工不善待客戶？為什么我的企業(yè)長不大？為什么我們管理者不愿意學(xué)習(xí)？… … 所有的問題我們都可以在“不好“的文化上找到根源。什么是企業(yè)文化？“企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念，也就是說，它是企業(yè)家信奉和倡導(dǎo)，身體力行并在實踐中真正執(zhí)行的經(jīng)營理念和價值取向?！北憩F(xiàn)在外面，我們看得見的是我們員工的行為舉止，但它的背后是看不見的一些東西。這些東西是：＊企業(yè)的核心價值觀或信仰＊員工思考的定式和假設(shè)＊企業(yè)的游戲規(guī)則及行為標(biāo)準(zhǔn)正是這些看不見，摸不著的被稱為文化的東西在左右著我們作為管理者及我們員工的行為；但我們要想抓著它，按照我們的意愿改變它卻是一件十分困難的事情。就像我在別處提到過的，文化是一個企業(yè)歷史的沉淀，是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的結(jié)果，而不是原因。但當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展時，它又在制約、阻礙（壞的文化）或推進(jìn)、改造（好的文化）企業(yè)的發(fā)展。因此，文化與企業(yè)的業(yè)績是一個互為因果的關(guān)系。什么是好的企業(yè)文化？好的企業(yè)文化是企業(yè)長期發(fā)展的動力；好的企業(yè)文化能像燈塔一樣指引前面的道路；好的企業(yè)文化能造就、形成企業(yè)的正氣，造成積極向上的氛圍，同樣可以彌補管理制度的缺陷，用員工的自律代替企業(yè)的監(jiān)督。而好的企業(yè)文化的背后，是樹立起為數(shù)不多的（對大部分公司都適用的）價值觀，而這些價值觀，我們大部分在這一期的研究報告中都講到過，它們是：― 誠實― 信任― 結(jié)果導(dǎo)向― 敬業(yè)― 整體觀― 學(xué)習(xí)及創(chuàng)新― 專注― 與人為善問題是如何讓一個不誠信的文化變成一個誠信的文化？讓一個不結(jié)果導(dǎo)向的文化變得關(guān)注結(jié)果？讓一個本位主義嚴(yán)重的企業(yè)變得關(guān)注整體？如何拿一個好的文化取代一個壞的文化？我想第一重要的是我們作為管理者的表率、榜樣作用。我們可以說一千遍要誠信，但只要我們自己有一次欺騙行為，在一個企業(yè)就很難有誠信的文化；管理者的行為可能70%決定了一個企業(yè)的文化，所以，如果我們要改變自己企業(yè)的文化，沒有更好的做法，只有從自己做起！我相信第一重要的是我們招聘、選拔、培訓(xùn)，獎懲等人力資源政策的相應(yīng)改變能夠支持和強化我們希望創(chuàng)建的企業(yè)文化，但它的前提還是領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則；第三點是把我們提倡的理念、價值觀、文化總結(jié)出來，并持續(xù)不斷地向管理者和員工進(jìn)行宣傳和溝通。這是咨詢公司能幫助做的事情。但如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則，這樣的塑造企業(yè)文化的措施還是空談。 23 個人如何成長？作為管理者，我們最終都離不開自我成長：我們要想留住人，我們必須學(xué)會擁有比下屬更高的領(lǐng)導(dǎo)力；我們要想建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們也同樣要在自己身上下功夫；我們要想做有效的管理者，還是要不斷地修煉自己，讓自己變得更有“信”（別人信自己以及自己信別人）。古埃及的一個主教的墓碑上刻有這樣一段話：“當(dāng)我年輕時，我覺得有能力并決定要改變世界。當(dāng)我成熟智慧時，發(fā)現(xiàn)這是不可能的。所以我決定，只改變自己的國家。但這也是不可能的。當(dāng)我暮年時，我試圖改變我的家庭。這是離我最近的。但這也是不可能的?，F(xiàn)在，我就要死了。我明白了：“我如果改變了自己，那么我的榜樣將影響我的家庭。這將激勵我改變我的國家。也許我因此而改變了世界！”如果我們現(xiàn)在知道，我們其實最需要改變的是自己，我們其實是比那個主教還要幸運的。如何改變自己？學(xué)習(xí)。領(lǐng)悟。修煉。當(dāng)蘇格拉底被一個學(xué)生問到，如何才能得到更多的知識的時候，他把這個學(xué)生拉到一個水井旁，把學(xué)生的頭按進(jìn)水里，等了幾分鐘后才讓他把頭抬起來：然后他問氣喘吁吁的學(xué)生：“剛才你的頭在水里的時候你最希望得到什么？”學(xué)生回答說：“空氣”。蘇格拉底說：“如果你像剛才想要空氣一樣想得到知識，你一定能得到。”我們真的想象得到空氣一樣得到管理的知識嗎？你可能經(jīng)常抱怨命運的不公，讓你有那么多的失敗，卻少有成功。但讓我們看看別人是怎么說的：“我從沒有失敗過。我只不過發(fā)現(xiàn)了1萬條行不通的方法?！保◥鄣仙?，科學(xué)家）?！皣L試你所做不到的事情，嘗試、失敗、然后再嘗試。那對我來說就是成功。我的成就將根據(jù)我們經(jīng)歷的失敗的價值來衡量?！保ǜ？思{，小說家）“許多人都夢想成功。對我來說，成功只能通過反復(fù)地失敗和反省才能獲得。事實上，成功代表了你全部工作的1% ，而它是從99amp。 的所謂失敗中得來的?！保ū咎镒谝焕?，日本工業(yè)家）你領(lǐng)悟了嗎？營銷學(xué)大師Kotler 說：“你可以用一個學(xué)期的時間學(xué)習(xí)到所有的營銷知識。但真正掌握并運用它你卻要花一輩子的時間?！蔽覀兛赡軐W(xué)習(xí)也領(lǐng)悟了不少的管理的知識和原則，但要真正掌握它，還要我們一輩子的修煉。修煉是什么？修煉是堅持：“世界上沒有什么東西可以代替堅持。才能不能代替堅持；有才能卻沒有成功的人到處都是。天才不能代替堅持；世界上充滿了被遺棄的受過教育的人。只要堅持和有決心就無所不能。那個口號己經(jīng)解決了并將會解決人類所有的問題?！保铝⒅ィ绹?0 屆總統(tǒng)）想了解更多關(guān)于管理的知識，請登錄：積20年經(jīng)營及咨詢之力歷經(jīng)兩萬多個中國企業(yè)的成功實踐經(jīng)典課程全新打造——適合相信戰(zhàn)略比管理中要100倍的個人和企業(yè)家《企業(yè)成功的八大原則》VCD教程8碟8小時，含129頁講義。定價： 880元/套優(yōu)惠價：488元/套4周免費試看