華為-kpi績效考核指標(biāo)體系討論摘要-資料下載頁
2025-06-28 00:20本頁面
【正文】 工資是錯誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主義的價值評價體系后，卻做不出很好的商品來——咱們的C＆C08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過幾個小時！這種以技能導(dǎo)向造成了一種不良傾向：重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。 我們現(xiàn)在必須明確：基層員工的職業(yè)發(fā)展要建立專家體系，中高層員工則可以是雜家體系。今后不再強(qiáng)調(diào)基層員工工作的流動性和崗位的可置換性，要激勵基層員工在一個崗位上長期工作，不斷鉆研業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)水平。為此，首先要明確崗位的需求，選擇合適的人上合適的崗位；其次，如果崗位要變化，工資也要相應(yīng)變化，要按新崗位重新考核上崗，從新崗位的起薪開始拿起。當(dāng)然，也要建立一套牽引機(jī)制，讓他們在崗位不變的情況下，工資有晉升的機(jī)會?！ 』鶎訊徫豢己藰?biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評價，等級標(biāo)準(zhǔn)可按三級來設(shè)定：一級是要達(dá)到上崗要求，達(dá)到本崗位的基本任職能力；二級是要達(dá)到本崗位內(nèi)中等以上水平，即對業(yè)務(wù)能手要求的水平；三級是根據(jù)本崗位特殊的業(yè)績要求，要達(dá)到本崗位內(nèi)資深專家的水平。第二原則是要明確規(guī)定每個人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項目來進(jìn)行考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項目一概不予計分，如果其他專業(yè)答錯了要扣分，答對了也不加分。對于特別優(yōu)秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要與次要的專業(yè)項目都考好了，也只能鼓勵，一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵他們干一行，愛一行，專一行而成為專家?！ ∥覀儜?yīng)建立一個為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價值評價體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)該得到合理的報酬。我們實(shí)行按勞取酬的原則，在分配上實(shí)現(xiàn)同工、同責(zé)、同酬，對于在一個崗位上停留年頭長的員工，工資要比新人拿得多一些。打破基層崗位僅按學(xué)歷定工資的技能評價體系。同樣的崗位，同樣的工作，只要責(zé)任心和貢獻(xiàn)是相同的，碩士和大專生就應(yīng)該拿相同的工資。但在現(xiàn)實(shí)條件下，華為公司在全國大規(guī)模地撒網(wǎng)撈人，要逐個去談工資的確不現(xiàn)實(shí)，只能先按學(xué)歷確定個初始值，待有經(jīng)驗(yàn)了就按標(biāo)準(zhǔn)去調(diào)整。調(diào)整后，工資漲了，考核標(biāo)準(zhǔn)也要再提高。世界上沒有免費(fèi)的午餐，考核不合格的就要降工資，就要辭退?！ 《?、同工同酬，建立職業(yè)化的基層崗位體系 在行政管理部和生產(chǎn)總部，我們只對骨干管理人員實(shí)行薪酬待遇級別制，因?yàn)樗麄冐?fù)有管理責(zé)任；對于基層崗位人員，應(yīng)該嚴(yán)格按崗位要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核定級、晉級，干不了的可以走，可以流出華為公司。但是我們一定要把崗位描述清楚，應(yīng)明確哪些崗位不可以流動，哪些崗位可以流動及怎么流動?！ ⌒姓芾聿吭诮⒙殬I(yè)化基層崗位體系的同時，要堅持能夠社會化的就要社會化的原則，比如公司的信函服務(wù)能否由社會專門公司來承擔(dān)，實(shí)行送信收費(fèi)制度？又如，公司的話務(wù)員可以到尋呼臺去聘用受過良好職業(yè)訓(xùn)練的尋呼小姐，在待遇上比同行業(yè)的其它公司高50％，我們就可以建立一支小小的隊伍。這樣一步步展開走穩(wěn)，我們的行政管理系統(tǒng)最后就只剩下一些招標(biāo)和投標(biāo)的管理人員，我們的管理不就簡化了嗎？但是你們現(xiàn)在僅擔(dān)負(fù)著向公司輸送低素質(zhì)人員的責(zé)任，所培養(yǎng)的人既不是小草，也不是喬木，而是一些灌木，而有些灌木老想著流動，就流到了喬木林中，結(jié)果高不成低不就，搞得很難管理?！ ∩a(chǎn)總部的任務(wù)是要建立一支穩(wěn)定的技術(shù)骨干隊伍，你們調(diào)查一下每個崗位的工齡結(jié)構(gòu)，看看崗位工齡超過3年的有多少人。你想一個工位如果連三年工齡的人都沒有，怎么能把產(chǎn)品搞好？要分析一下他們呆不了三年的原因，要拿出解決這個問題的辦法，就是要建立一套上面所說的有牽引力的基層崗位價值評價體系及崗位等級考核辦法，解決同工不同酬、低酬的問題?！ ＄婞c(diǎn)工和臨時工的工資待遇要比正式工高20％～30％，退休金、社會保險全部捆在一起給他們，同時要享受華為公司的伙食補(bǔ)貼，因?yàn)槲覀儗λ麄儧]有長遠(yuǎn)利益承諾，對他們的關(guān)懷也是短暫的，所以要多給他們工資。臨時工的工傷要按國家的有關(guān)工傷規(guī)定辦理，要按公司正式員工的待遇對待?？梢宰尰鶎訂T工在正式工和臨時工中做出選擇，如果選擇做臨時工，工資就比正式工高?！ ∪A為公司每走一步都要把公司發(fā)展的安全問題解決好，把所有雞蛋都放在一個籃子里，風(fēng)險太大了。以后公司的退休金政策要向國家政策靠攏，對退休金的管理也須從減少風(fēng)險的角度去作些調(diào)整。公司將實(shí)行很多改革，自然會碰到很多思想問題，大家要從正面去認(rèn)識公司、宣傳公司，正確地去解決問題、化解矛盾。矛盾是客觀存在的，經(jīng)過一段時間各種渠道的疏導(dǎo)，總是會解決的。(白云華 整理)
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