供應鏈上的博弈-資料下載頁
2025-06-27 23:18本頁面
【正文】 位杭州的剎車盤供應商滿面委屈。 根據(jù)羅蘭貝格公司的數(shù)據(jù)，近年來國內(nèi)汽車零配件企業(yè)的平均利潤率在30%以上，遠高于整車企業(yè)15%到20%的利潤率，甚至有不少零配件企業(yè)可以獲得超過50%的利潤率。從這個角度看，整車廠商把“零庫存”的壓力和切換成本轉嫁到供應商身上，似乎不是完全沒有道理?！ 〉@么高的利潤率是建立在集成度很低的零散件和幾乎沒有研發(fā)投入的基礎之上的。顯然，低成本是目前國內(nèi)零配件供應商贏利的關鍵?！ ∧壳爸袊钠囀袌錾弦荒昕梢悦俺?0多個新的轎車車型，不過用不了多久，就會有越來越多的車型被證明失敗而減產(chǎn)甚至停產(chǎn)。在整車商竭力壓低切換成本的情況下，大多數(shù)零配件供應商正在不知不覺中被追求“零庫存”的整車商拉低利潤，其利潤率會接近整個汽車行業(yè)的平均水平，甚至有可能被逼上懸崖。 零配件廠商被擠壓，必然會帶來零配件行業(yè)的整合并購風潮，促進中國原本沙灘化的零配件行業(yè)開始圍繞著幾個國內(nèi)或國外的巨頭“冷卻和凝結”?！ ★@然，零庫存是一種注定要償還的“債”。它對整車商庫存成本和切換成本的節(jié)約，最終必然帶來議價能力更強的供應鏈伙伴。而整車廠商今天得到的實惠，在以后面對更強的供應商時，遲早也要償還。目前國內(nèi)整車廠商近20%的平均利潤率，也要被拉平到10%左右的世界平均水平?！ 〉檬еg 2002年，上汽奇瑞汽車公司與德爾福(上海)動力推進系統(tǒng)有限公司簽訂了一個汽車轉向器供貨協(xié)議，價格為每片300元。德爾福印度研發(fā)中心花半年時間研發(fā)出了奇瑞所需型號的轉向器產(chǎn)品。但奇瑞方面突然改變計劃，希望將產(chǎn)品價格定為每片150元，數(shù)量也大幅縮減，否則就要取消訂單。德爾福位于上海的工廠堅決放棄了這個訂單。這個訂單后來被國內(nèi)某配件企業(yè)接受，但產(chǎn)品的質(zhì)量已有了相應的變化?！ ≌嚿躺磉叺谋就亮闩浼髽I(yè)大多數(shù)還無法像德爾福、韋斯通、博世這些世界級零配件巨頭那樣擁有定價能力或者堅決地說“不”。事實是，他們不但要消化整車商的庫存，承擔其降價的壓力，還得直面整車商對配套體系的清理?！ ?002年，長安汽車集團在發(fā)動機零部件供應商大會上，宣布了對2001年下半年配套體系清理的結果：122家總成配套廠商被取消配套資格，其中21家被完全中止了配套關系?！ “凑瞻灿罆嫀熓聞账囆袠I(yè)分析師祝春曉的分析，國內(nèi)三大汽車集團各自的供應商體系相對獨立，而且主要供應商與之有股權關系，如上汽匯眾與上汽、東風偉世通與東風等。在上海大眾398家供應商中，有20%到30%的“親密”供應商提供其所需75%的零部件，而這些供應商大部分是上汽集團的關聯(lián)公司?！ 〔贿^，隨著競爭的加劇，整車商在尋求供應商體系穩(wěn)定感的同時，也希望供應商體系保持相對靈活。像長安集團對配套體系進行清理一樣，整車商幾乎每個月都在“換型”，一些松散合作的供應商隨時可能被換掉。而且，汽車業(yè)有一個慣例，由于每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商為把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%到5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗?！ ∵^于激進地對供應商發(fā)號施令，對整車商來說未必是件好事。神龍汽車在上個世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。但神龍每款型號的零部件采購量本來就少，這些供應商很難被“喂飽”，缺乏規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內(nèi)各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由于整車廠規(guī)模有限且采用多家供貨的策略，零配件廠的產(chǎn)能利用率十分有限。2000年，6000家零配件生產(chǎn)廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環(huán)，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般采取的供應商管理方法是“一種產(chǎn)品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發(fā)展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關系?！ ∧ズ系某杀尽 ∑嚵闩浼I(yè)非常復雜，初級供貨商如塑料、金屬制品、螺絲生產(chǎn)者，只能與上一級供應商打交道。具備一定系統(tǒng)集成能力的零配件廠商被稱為二級供應商。只有在一些領域掌握獨到技術的供應商如博世或者具備整合系統(tǒng)能力、模塊化制造的供應商才可能成為整車商的一級供應商?！ ≌嚿桃⑼暾牟少忬w系，時間成本非常高：一個螺絲釘切片的認證需要幾個月，一個摩擦板的認證需要3到5年。一般確定一個供應商需要3到12個月考察期，而建立一個完整的供應商體系，需要5到10年磨合期。更換一個重要的零配件供應商，對整車廠來說其實十分困難。 國內(nèi)汽車零部件廠大體可以分為三大類：一是各大整車商的嫡系部隊，二是國外零配件巨頭在華設立的獨資或者合資企業(yè)，三是各地的民營企業(yè)如萬豐奧特、浙江鐵牛、蕭山萬向、昆山六合等。 中國新興整車商的采購經(jīng)理經(jīng)常遇到這樣的選擇：是與數(shù)量較多的供應商交易，不時挑動供應商間的競爭從而漁翁得利，還是盡量減少供應商數(shù)量，與少數(shù)核心供應商建立戰(zhàn)略合作關系，以降低采購管理成本?！ ≡谄嚇I(yè)百年歷史中，上述兩種供應商管理模式被稱為“縱向一體化”與“橫向一體化”，分別以美國通用和日本豐田為代表。后者能夠保持供應鏈穩(wěn)定性，而前者則可增加靈活性與效率。事實上，汽車業(yè)發(fā)展到今天，這兩種模式有明顯的“取代遞進”與“相互融合”的關系。在區(qū)分主次供應商之后，這兩種模式并不是非此即彼的選擇，而是某種意義上的互補關系。無論采取哪種模式，整車商與其零配件供應商之間都應該是互惠互利的合作關系，從而打造出一條穩(wěn)健的供應鏈體系。國內(nèi)很多整車廠一開始都采取CKD(全散件組裝)方式，并不培養(yǎng)自己的供應商。但長期來看，整車廠要做到大規(guī)模制造，培養(yǎng)自己的零部件配套廠是必須的，盡管這是個漫長的過程
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