【正文】 未真正的應(yīng)用于企業(yè)。三、股權(quán)不明晰，公私不分明E企業(yè)下屬有一個L1公司，注冊資本300萬元。其中，E企業(yè)董事長出資210萬元，占股70%。L1公司的總經(jīng)理出資45萬元，占股15%。另外一位股東，系E企業(yè)的“自已人”，也占股15% 。在經(jīng)營的過程中，流動資金不足，E企業(yè)調(diào)拔資金過來L1企業(yè)達(dá)到2500萬元，資金長期留在L1企業(yè)使用，不計利息。S市板塊的執(zhí)行董事，系E企董事長的兄弟，在L1企業(yè)中個人借款達(dá)到326萬元。其日常的生活費(fèi)，家庭的開銷等費(fèi)用都在S市板塊管理平臺中列支，甚至包括私人供房的費(fèi)用等。由于內(nèi)部財務(wù)控制不到位，公司產(chǎn)權(quán)不明晰，公私不分明，使許多家族成員對企業(yè)的資產(chǎn)視同已有，也給財務(wù)管理帶來漏洞。然而，這些漏洞由于企業(yè)管理者之間存在著血緣關(guān)系、地域關(guān)系或裙帶關(guān)系等，都不會去制止，使得這些隱患并未輕易發(fā)現(xiàn)。再者，由于企業(yè)是家族式企業(yè)，家族成員共同所有。對于類似公私不明的現(xiàn)象，也不能過于茍責(zé)，使得內(nèi)部財務(wù)控制又再次陷入兩難境地。四、預(yù)算制度不健全，資金效益不高現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是企業(yè)的血液。然而，在E企業(yè)中，預(yù)算制度流于形式。母公司與子公司，子公司與子公司之間各自做預(yù)算，沒有從上而下，從下而上的整體預(yù)算。這就造成資金使用不明確，健全的財務(wù)預(yù)算制度并未完全建立。公司以及子公司對于資金的使用只是局限于拆東墻補(bǔ)西墻。企業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)算方案，也是由企業(yè)總經(jīng)理自己決斷的，并未經(jīng)過實際的調(diào)查與各高管之間討論。例如，L1企業(yè)的總經(jīng)理，在匯報2013年銷售收入預(yù)測時，提出今年企業(yè)要實現(xiàn)加工收入3000萬元。于是，L1公司的財務(wù)部門就根據(jù)他的這個想法，開始作案頭工作，根據(jù)指標(biāo)開始算資金情況。半年時間，加工收入還完成不到計劃的三分之一。然而，許多資金卻仍處于閑置狀態(tài)。相關(guān)銀行則不希望企業(yè)將資金調(diào)走，以至于在公司之后的討論中，發(fā)現(xiàn)按現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模，無法完成3000萬元的加工收入。然而，這類不切實際的預(yù)算，L1公司總經(jīng)理在職時，大家都沒有提出質(zhì)疑。紛紛以市場變化過快為由，來掩蓋預(yù)算的問題。該總經(jīng)理離職退休后，方有人質(zhì)疑當(dāng)時的加工收入預(yù)算。可見，整個預(yù)算的事前審核、事中監(jiān)控、事后分析問責(zé)，沒有真正的落實到位。出現(xiàn)這類情況緣于企業(yè)在早期的發(fā)展中，為了適應(yīng)市場的需求，靈活多變，一直以來都是認(rèn)為計劃趕不上變化。這種思想已經(jīng)在企業(yè)主的思想中根深蒂固。因此，企業(yè)的預(yù)算管理逐漸的被淡化。造成在資金的使用上，企業(yè)只會關(guān)注短期資金的安排而無法統(tǒng)籌規(guī)劃中長期的資金。因此，內(nèi)部財務(wù)控制中的財務(wù)預(yù)算，也成為空中樓閣。2011年2013年該公司的主要財務(wù)數(shù)據(jù)如表337所示。表36 E企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況表 單位:萬元項目2001112312012123120131231貨幣資金99,97,86,應(yīng)收賬款8,9,18,存貨48,87,104,流動資產(chǎn)230,243,270,總資產(chǎn)1，660,1,945,922,202,223,短期借款11,770,200,流動負(fù)債512,645，822,長期借款486,512,546,非流動負(fù)債530,588,616,負(fù)債總額1,042,1,234,1,438,所有者權(quán)益617,711,784,表37 E企業(yè)利潤情況表 單位:萬元項目201112312012123120131231營業(yè)收入494,700,805,營業(yè)成本318,441,520,銷售費(fèi)用6,9,8,財務(wù)費(fèi)用25,26,34,管理費(fèi)用27,37,41,投資收益1,1,4,營業(yè)利潤109,172,183,利潤總額115,171,183,凈利潤83,124,134,表38 E企業(yè)的償還債務(wù)的能力分析表 單位:萬元項目20101231201112312012123120131231短期借款65,118,77,200,長期負(fù)債421,530,588,616,負(fù)債合計882,1,042,1,234,1,438,496利息支出26,24,26,33,資產(chǎn)負(fù)債率(%)己獲利息倍數(shù)(倍)現(xiàn)金流動負(fù)債比率(%)流動負(fù)債/總負(fù)債(%)根據(jù)上表，我們以短期償還債務(wù)能力的角度來看，，也就意味著現(xiàn)金的保障越來越差。而該公司2012年的流動負(fù)債占總負(fù)債較2013年有所提高，可見該公司短期的償還債務(wù)的能力壓力越來越大。但是，根據(jù)上表，我們以長期償還債務(wù)能力的角度來看，由于煤炭資源相對前幾年資源有所枯竭，該公司加大了對異地礦井的經(jīng)濟(jì)投資。2010年，該公司的負(fù)債一直處于上升的趨勢，隨之而來的就是利息也逐年增加，使得負(fù)債更大，形成了一種惡性循環(huán)。這直觀地表明E企業(yè)的財務(wù)預(yù)算存在諸多問題，沒有很好地做好財務(wù)預(yù)算控制五、內(nèi)部審計存在缺陷E企業(yè)沒有設(shè)置相關(guān)的內(nèi)部審計部門，并且沒有建立相關(guān)的內(nèi)部審計制度。針對財務(wù)的檢查工作，只是停留在財務(wù)部門自查自糾。而且，只要下級財務(wù)部門按時將做好的報表上交E公司財務(wù)，上級財務(wù)部門對下級財務(wù)部門并未提出查賬要求。至于報表的準(zhǔn)確性以及經(jīng)營管理的指數(shù)波動并未得到足夠的重視。例如，L1公司2012年經(jīng)營情況不佳，年底結(jié)賬時，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營利潤是虧損的。于是，該公司的總經(jīng)理便找財務(wù)經(jīng)理，說今年剛進(jìn)來的設(shè)備，管理平臺（S市板塊下的）還沒有明確要如何折舊，暫不折舊。該公司當(dāng)年4月份進(jìn)口一部設(shè)備，設(shè)備款加上關(guān)稅合計約1600萬元。如按10年折舊，2012年應(yīng)計折舊106萬元。由于沒有折舊，L1公司“扭虧為盈”，獲得幾十萬元。開年度總結(jié)大會上，該公司的總經(jīng)理便向E公司董事長匯報，L1公司去年在總公司的英明指導(dǎo)下，經(jīng)過大家努力，實現(xiàn)利潤幾十萬元。2013年，開始折舊時，財務(wù)經(jīng)理把上年沒有計提的折舊106萬元，作如下賬務(wù)處理：借：以前年度損益調(diào)整 106萬元 貸：累計折舊 106萬元2013年剛好市場比較景氣，L1公司計上本年應(yīng)計提的折舊外，存在額外盈利。于是，2013年的財務(wù)報表利潤表顯示又盈利。至于，那筆106萬元的以前年度損益調(diào)整的烏龍賬，誰也沒有提起過。E公司財務(wù)也沒有對L1公司上報的財務(wù)報表提出質(zhì)疑。類似這種事情，可能只有在這種具有特定環(huán)境的家族企業(yè)中才會出現(xiàn)。因為，對于企業(yè)主而言，其自身的主觀思想比較親近與之有血緣關(guān)系、地緣關(guān)系或裙帶關(guān)系人來監(jiān)控企業(yè)，并不原意或者并不相信制度。在對于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制中，缺乏必需的牽制機(jī)制設(shè)計。并且，由于并沒有切實的實施內(nèi)部審計，或者內(nèi)部審計制度存在不合理不科學(xué)等問題，造成對財務(wù)監(jiān)管的疏漏。由此出現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部財務(wù)依靠財務(wù)人員自查自糾的現(xiàn)象。由于管理人員并不具備響應(yīng)能力，只是親緣關(guān)系，這就造成管理人員的管理業(yè)務(wù)水平整體較低，導(dǎo)致監(jiān)控失效。比如，E公司對有些公司是實行下派財務(wù)總監(jiān)的做法。但下派財務(wù)總監(jiān)的薪酬又完全跟財務(wù)總監(jiān)所要監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營情況掛鉤，年度獎金直接由財務(wù)總監(jiān)所要監(jiān)控的公司的總經(jīng)理來決定。財務(wù)總監(jiān)工作的績效，也是由他所要監(jiān)控的公司總經(jīng)理直接向E公司董事長匯報，E公司財務(wù)部對財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督不夠。于是，就造成下派的財務(wù)總監(jiān)“反叛”企業(yè)或者“被拉下水”的情況，屢屢發(fā)生。而且內(nèi)部審計相關(guān)人員短缺，造成這種現(xiàn)象不易被發(fā)現(xiàn)。雖然一些家族企業(yè)也強(qiáng)調(diào)組織監(jiān)督，為此還設(shè)立了一系列監(jiān)督部門，比如審計部、監(jiān)理部、監(jiān)察部等。但是由于在實際操作中管理層缺乏科學(xué)的組織以及合適的管理，造成過度監(jiān)督或者不恰當(dāng)監(jiān)督等一系列問題。不但使得管理費(fèi)用大幅增加，而且易產(chǎn)生人浮于事現(xiàn)象。所起到的實際效果并不理想。六、財務(wù)分析對公司的重大決策影響力不強(qiáng)在E公司采購船只由10艘一直上升到50艘的過程中，財務(wù)部門多次分析資金的風(fēng)險，提出公司的中長期資金很難適用于公司如今的發(fā)展速度。但是仍然沒有引起董事會足夠的重視。當(dāng)向財務(wù)部門提出一些要求之后，企業(yè)所需資金才可以得到解決。其實，這種做法其實是財務(wù)部門將短期資金用于解決中長期資金的需求，這種做法不利于E企業(yè)的長期發(fā)展。但是這就會使得企業(yè)主認(rèn)為只要給財務(wù)部門稍加壓力，資金短缺問題就可以及時的解決這一潛在意識。但是，挪用資金時間一長，就會造成無可挪用的資金。短期與中長期資金都缺乏。如果企業(yè)走到了這一步，企業(yè)會面臨銀行催款以及供應(yīng)商貸款追討的雙重壓力，而使得企業(yè)破產(chǎn)。這種現(xiàn)象在家族企業(yè)中頻繁出現(xiàn)，與家族企業(yè)其自身的特點(diǎn)是密不可分的。因為，企業(yè)所取得的利潤最終歸屬于企業(yè)所有者家族。這就股權(quán)的單一性就造成了企業(yè)主決策過程中出現(xiàn)獨(dú)裁等問題。但是，這種獨(dú)裁問題對于剛起步的家族企業(yè)來說并非壞事。因為企業(yè)發(fā)展初步，經(jīng)營能達(dá)到靈活，應(yīng)變迅速。然而由于這等缺乏制約的決策，可能在決策過程中，考慮到的因素不周全，主觀性強(qiáng)，要是決策失誤的話，也沒法及時發(fā)現(xiàn)及糾正。E企業(yè)在尋求第二次發(fā)展的過程中，所遇到的這些問題，同樣也存在于其他的家族企業(yè)。由于家族企業(yè)的特性，決定了家庭式家族企業(yè)在第二次發(fā)展中，經(jīng)營管理要有所創(chuàng)新，要揚(yáng)長避短，迅速調(diào)整經(jīng)營思想，建立現(xiàn)代化公司的管理體制，方能揚(yáng)帆而上，再次騰飛。第四章 E企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題解決對策第一節(jié) 樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念由于家族企業(yè)的自身特性影響，家族企業(yè)的經(jīng)營觀念往往弱后于現(xiàn)代化經(jīng)營理念，對于E企業(yè)而言，其應(yīng)該應(yīng)該樹立現(xiàn)代化經(jīng)營理念，要從根本上認(rèn)識到加強(qiáng)內(nèi)部財務(wù)控制體系的作用及意義，只有從意識上改變了，才能從行動上改變?，F(xiàn)代化企業(yè)管理認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制體系是企業(yè)運(yùn)行過程中必不可少的一部分，其對于企業(yè)的發(fā)展，尤其是家族企業(yè)意義重大，是一個不可忽視的問題。對于家族企業(yè)而言，樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營理念的具體策略如下：加強(qiáng)學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗。通過組織由中高層員工組成的學(xué)習(xí)團(tuán)，定期派出參觀團(tuán)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，觀摩西方發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代化企業(yè)管理流程，認(rèn)識到現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的重要意義，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的管理經(jīng)驗。需要將參觀學(xué)習(xí)制度化、定期化，將其納入企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)大綱，定期升級其培訓(xùn)內(nèi)容。加強(qiáng)對企業(yè)中高層員工進(jìn)行培訓(xùn)，聘請富有經(jīng)驗的專業(yè)型企業(yè)管理人才，對其教授現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，通過加強(qiáng)培訓(xùn)，提升企業(yè)中高層員工的現(xiàn)代化管理意識，可以組織中基層員工定期培訓(xùn)，授課課程是現(xiàn)代化企業(yè)管理科目，從而提升企業(yè)管理層的現(xiàn)代化企業(yè)管理意識。 引進(jìn)新型企業(yè)管理模式，通過向同行先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，近距離感受其發(fā)展經(jīng)營模式，尤其是其運(yùn)用現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的成功經(jīng)驗，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，從而融入現(xiàn)代化企業(yè)管理潮流之中第二節(jié) 加快完善內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督體系家族企業(yè)在創(chuàng)辦初期，由于其資源利用充分，家族團(tuán)結(jié)一致，一心一意發(fā)展企業(yè)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，家族成員的心理大多對于股權(quán)不在意。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷變大，家族成員的心理逐漸開始發(fā)生一些變化，開始重視企業(yè)股權(quán)，將企業(yè)資產(chǎn)視為家族私產(chǎn)，公私不分的索取，這就造成了企業(yè)財務(wù)賬目混亂，資產(chǎn)流失等一系列財務(wù)問題。對于這些問題，E企業(yè)要逐漸建立健全財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)完善涵蓋財務(wù)監(jiān)控等各方面的控制體系，完善內(nèi)部財務(wù)稽查制度，有效的確保企業(yè)資產(chǎn)的安全。對于之前不清楚的賬目要細(xì)查，發(fā)現(xiàn)私用企業(yè)財務(wù)的問題要及時處理。對于某些無法結(jié)算的賬目，應(yīng)給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。也就是要劃清家庭財產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)的界限。要做到企業(yè)財務(wù)流轉(zhuǎn)沒一個過程都有相應(yīng)的控制體系來監(jiān)督。在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控管理上，推行“事前計劃、事中控制、事后分析”的財務(wù)管理模式，使得內(nèi)部才監(jiān)控制度體系化，監(jiān)督財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的每一個環(huán)節(jié)；同時也要提高財務(wù)管理的透明度，對于企業(yè)年內(nèi)部的重大決策，諸如對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等問題，都應(yīng)該做到公開化，明確決策、執(zhí)行監(jiān)督程序，做到制度化、規(guī)范化，使得決策人員與執(zhí)行人員互相監(jiān)督、互相制約，形成內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督體系化。具體策略如下：一、要重視財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，提高財務(wù)內(nèi)部控制的治理地位管理必須用制度來管理，設(shè)置一系列制度的框架，讓經(jīng)營管理依照設(shè)計的框架來運(yùn)行，才能實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。因此，家族企業(yè)要重視內(nèi)部財務(wù)控制機(jī)制，要發(fā)揮內(nèi)部財務(wù)控制的作用，在企業(yè)的運(yùn)行中，各部門形成有效的互相監(jiān)督相互促進(jìn)的關(guān)系。對于阻礙預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的不良表現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)及時得到糾正。二、搭建與企業(yè)發(fā)展相匹配的財務(wù)內(nèi)部控制模式企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的模式通常有三種，一是集權(quán)型控制模式；主要是財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司。二是分權(quán)型財務(wù)控制模式；主要是財務(wù)管理決策權(quán)集中于子公司，母公司對子公司財務(wù)活動以間接控制為主。三是相融型財務(wù)控制模式；這種模式主要使用于多元化混合經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。對于E企業(yè)，應(yīng)該采取相融型的內(nèi)部財務(wù)控制模式。對于E企業(yè)本身行業(yè)的煤碳銷售以及海運(yùn)公司實行高度集權(quán)模式，對于S市板塊、J市板塊則實行分權(quán)模式。因為，E企業(yè)是一個多元化混合經(jīng)營的企業(yè)。對于主要業(yè)務(wù)，必須高度管控。對于一些副業(yè)，則要放權(quán)，讓S市板塊、J市板塊擁有靈活的經(jīng)營權(quán)。三、建立健全財務(wù)監(jiān)評機(jī)制財務(wù)監(jiān)評機(jī)制是由由監(jiān)督機(jī)制和評價機(jī)制兩部分構(gòu)成。財務(wù)監(jiān)評機(jī)制主要是針對企業(yè)整體財務(wù)治理進(jìn)行規(guī)范，使企業(yè)的利益相關(guān)者成為財務(wù)治理主客體于一身的參與者。從而提高企業(yè)員工對企業(yè)財務(wù)治理的積極性，并且還可以充分實現(xiàn)員工的個人價值，形成相關(guān)利益主體間的財務(wù)權(quán)力與責(zé)任的相互制衡，保證企業(yè)財務(wù)在安全制衡、協(xié)調(diào)工作的狀態(tài)下，高效率地正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在企業(yè)內(nèi)部建立一些專門的部門，比如監(jiān)事會、審計部等，加強(qiáng)對財務(wù)主體的財務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督?？梢栽谌缦聨讉€方面采取相應(yīng)的措施。首先，財務(wù)主體要規(guī)范企業(yè)各部門的財務(wù)行為。主要強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)的合理配置，使得財務(wù)主體可以在其工作范圍內(nèi)做出財務(wù)決策，并且還要承擔(dān)決策執(zhí)行后果的義務(wù)。其次，企業(yè)主管要強(qiáng)化控制財務(wù)主體的責(zé)任目標(biāo)和加大財務(wù)違規(guī)行為的懲罰力度。在執(zhí)行上述措施的過程中，企業(yè)主或家族企業(yè)成員應(yīng)當(dāng)重視監(jiān)事會、審計部在其中所起到的作用，并且在人