【正文】 ，從而可以判斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實(shí)施條件是個(gè)體的自我評(píng)價(jià)與收集的數(shù)據(jù)相符合，因?yàn)楸痉椒ü膭?lì)直率地面對(duì)個(gè)體的改變的需要。這種多方向評(píng)價(jià)方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和負(fù)面的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績效。它有下列要求：其他人合作提供真實(shí)的反饋；保證保密這些數(shù)據(jù)；以及熟練的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行動(dòng)改善計(jì)劃。但是，360度反饋方案是費(fèi)時(shí)費(fèi)錢的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類型有些類型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economic incentive system)可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個(gè)體、群體和組織績效而根據(jù)這些方面中的一個(gè)或幾個(gè)制定員工報(bào)酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工，刺激產(chǎn)生意愿的角色行為（例如創(chuàng)造力），鼓勵(lì)發(fā)展有價(jià)值的技能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工產(chǎn)出、公司利潤、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平或者勞動(dòng)成本占銷售額的比率?？冃Э己丝梢允莻€(gè)體的或集體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤分享計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)刺激的類型包括：獎(jiǎng)金刺激，這是一種廣泛采用的個(gè)體刺激方法；利潤分享和收益分享，這是流行的群體刺激方法；技能工資系統(tǒng)，它越來越得到廣泛地應(yīng)用，特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形成完整的工資方案(plete pay program)。雖然所討論的大多是長期刺激方案，但臨時(shí)刺激在報(bào)酬中也有作用。有時(shí)它們可以恰到好處地增加一定的動(dòng)機(jī)程度，獲得所需要的績效提高。將工資和績效相聯(lián)系的刺激把工資與績效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計(jì)件工資(piece rate)。這在績效和報(bào)酬之間建立了簡單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報(bào)酬也就越多。通常，工資取決于數(shù)量—質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計(jì)件工資只針對(duì)那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在另外一些情況下，刺激性獎(jiǎng)金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工，沒有達(dá)到的就不可以獲得獎(jiǎng)金。報(bào)酬的給予也可以以利潤為基礎(chǔ)，例如利潤分享計(jì)劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個(gè)人能力確定工資。不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績效的某種度量結(jié)合起來。優(yōu)點(diǎn)這種刺激的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是可以增強(qiáng)員工高績效可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的信念（工具性）。如果我們假設(shè)金錢對(duì)于員工是有效價(jià)的，那么它就應(yīng)該可以提高動(dòng)機(jī)水平。從公平理論的觀點(diǎn)來看，這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報(bào)酬就越多，這種投入—產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外，如果更高的工資是一種有價(jià)值的報(bào)酬，那么行為矯正的觀點(diǎn)也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果（工資），這可以強(qiáng)化行為。報(bào)酬通常是及時(shí)的和經(jīng)常的，這與行為矯正的原理是相一致的。從員工的觀點(diǎn)來看，另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于這種刺激是相對(duì)客觀的。它們可以通過件數(shù)、金額或其它類似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算。與主管的主觀績效評(píng)價(jià)相比，員工更易于接受客觀方法。困難這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公平，這種刺激的潛在公平性會(huì)被抵消。組織本身也會(huì)面臨許多問題。它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ)，即在廣泛的員工中激勵(lì)產(chǎn)生更高績效的同時(shí)不會(huì)出現(xiàn)負(fù)作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要大量的監(jiān)督記錄工作，成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果，又產(chǎn)生負(fù)面后果。只有對(duì)雙方面進(jìn)行評(píng)估之后，才能確定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)后果很可能是正面的，但是心理和社會(huì)后果的方向就不是很容易確定的了。核心維度：一種工作特征方法工作如何能夠豐富化?工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？ Hackman和Greg Oldham開發(fā)了一種工作豐富化的特征方法，方法指出了五種核心維度（core dimensions）——技能的多樣性、任務(wù)的可識(shí)別性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋。理想狀態(tài)下，一項(xiàng)工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺到失去了一種維度，他們就會(huì)在心理上感到被剝奪，激勵(lì)效果就會(huì)下降。核心維度影響員工的心理狀態(tài)，它往往會(huì)提高績效、滿意度和工作質(zhì)量，降低離職率和缺勤率。它們對(duì)工作數(shù)量的影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度上有相當(dāng)大的差異，但對(duì)典型員工來說，這五種維度是內(nèi)部激勵(lì)的基礎(chǔ)。下面我們進(jìn)行更詳細(xì)的討論。技能的多樣性 第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skill variety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同，因?yàn)?，即使工作擴(kuò)大了，但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運(yùn)用相同的技能。多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味，因?yàn)檫@涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動(dòng)帶來的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動(dòng)性質(zhì)的，就會(huì)使用不同的肌肉，以使一天工作下來，某一部位的肌肉不會(huì)過度勞累。多樣性使員工更多地體會(huì)到自身能力，因?yàn)樗麄兡芤圆煌姆椒ㄍ瓿刹煌墓ぷ?。工作同一?第二個(gè)核心工作維度是工作同一性(Task identity)，它使員工能完成一項(xiàng)完整的工作。在過去，個(gè)體員工只從事于整個(gè)工作的極小的一部分，他們無法確認(rèn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，絲毫感覺不到大功告成或?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)品的責(zé)任感。當(dāng)任務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)整個(gè)的產(chǎn)品或可識(shí)別的部分時(shí)，就形成了任務(wù)的可識(shí)別性。任務(wù)的重要性 第三種核心維度是任務(wù)的重要性（Task significance）。它是指員工所知覺到的工作對(duì)他人的影響程度。當(dāng)工人執(zhí)行工作過程中的關(guān)鍵一步時(shí)，這種影響可能是針對(duì)組織中的其他人的；當(dāng)工人幫助生產(chǎn)救生醫(yī)療器械時(shí)，這種影響可能是針對(duì)企業(yè)外部的。關(guān)鍵一點(diǎn)是工人應(yīng)該相信，他們所做的在組織中和/或社會(huì)中是重要的。自主性 第四個(gè)核心維度是自主性（autonomy）。它是使員工對(duì)有關(guān)工作的決策擁有一定自由決定權(quán)和控制權(quán)的工作特征?？雌饋?，自主性似乎是建立員工責(zé)任感的基礎(chǔ)。雖然他們?cè)敢庠诮M織的廣泛約束下工作，但工人也堅(jiān)持主張一定程度的自由。自主性對(duì)很多人來說已經(jīng)變得很重要。目標(biāo)管理的實(shí)行是建立更多的自主性的一種方式，因?yàn)樗谠O(shè)定個(gè)人目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中，為工人提供了更重要的角色。反饋 第五種核心維度是反饋(feedback)。反饋指告知員工有關(guān)他們績效如何的信息。它可以直接來自工作本身（任務(wù)反饋），或來自管理者和其他員工的評(píng)價(jià)。反饋可能是正面的或負(fù)面的，但當(dāng)正面的與負(fù)面的反饋適當(dāng)均衡時(shí)效果最好。這種反饋也應(yīng)是及早的和持續(xù)的，而不是延遲的和偶爾的。反饋的理論雖簡單，但他對(duì)工作中的人們意義重大。因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ髦型度肓舜罅康臅r(shí)間，他們想要知道自己做得怎樣。而且，因?yàn)樗麄冎揽冃遣粩嘧兓?，而調(diào)整的唯一途徑是知道目前做得怎樣，所以他們需要經(jīng)常地了解有關(guān)績效的信息。改善上行溝通的措施建立良好上行溝通的開端，是制定一個(gè)普遍的政策，說明哪些上行溝通是所期望的。這可能涉及有爭論的問題，要求公司政策區(qū)別對(duì)待的問題以及建議公司作出的改進(jìn)等等。除了政策明文規(guī)定，還需要進(jìn)一步采取其他的措施改善上行溝通。比如咨詢部門、員工投訴制度、協(xié)商管理、員工建議制度、工作滿意度調(diào)查等等。1．提問。管理者可以通過提出一些有意的問題來鼓勵(lì)上行溝通。這一措施向員工表明管理層對(duì)員工的看法感興趣，希望得到更多的信息，重視員工的意見。問題有很多種形式，但最常見的是開放式和封閉式。開放式問題(open questions)引入一個(gè)廣泛的主題，給人們機(jī)會(huì)以不同的方式反應(yīng)。相反，封閉式問題(closed questions)聚焦于一個(gè)較窄的主題，請(qǐng)接收者提供一個(gè)較為具體的答案。無論是開放式的問題還是封閉式的問題，都能很好地推動(dòng)上行溝通。2．傾聽。積極的傾聽(active listening)并不是簡單的聽，它不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩個(gè)層次的功能——既幫助接收者理解字面意思，也理解對(duì)方的情感。好的傾聽者不僅聽到對(duì)方說的內(nèi)容，而且了解對(duì)方的感受和情緒。有效傾聽的管理者發(fā)出一個(gè)重要信號(hào)：他們關(guān)心員工。雖然許多人并不是富有技巧的傾聽者，但可以通過訓(xùn)練提高傾聽技能。3．與員工會(huì)談。實(shí)現(xiàn)上行溝通的一個(gè)有效辦法是與員工小組會(huì)談。在這樣的會(huì)議上，鼓勵(lì)員工發(fā)言，讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯栴}，自己的需要，以及管理中的促進(jìn)或阻礙工作績效的做法。這些會(huì)談嘗試深入探究員工內(nèi)心的問題。由此，加上相應(yīng)的跟進(jìn)措施，員工的態(tài)度會(huì)得到改善，辭職率會(huì)下降。4．開放政策。開放政策(opendoor policy)是指鼓勵(lì)員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問題。通常，員工們被鼓勵(lì)首先找自己的主管。如果他們的問題不能被主管所解決，可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除上行溝通的障礙。但這實(shí)施起來并不容易，因?yàn)樵诠芾碚吆蛦T工之間常常有真實(shí)的和想象的障礙。雖然管理者的門是打開的，但心理的和社會(huì)的障礙依然存在，使員工不愿意進(jìn)門。對(duì)管理者來說，更有效的開放政策是走出自己的房間，與員工打成一片。這種做法以強(qiáng)有力的社會(huì)線索強(qiáng)化了開放政策。管理者可以此了解比以往坐在辦公室里更多的信息。這種做法可描述為走動(dòng)式管理（Management by Walking Around，MBWA），管理者以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸。通過走出辦公室，管理者不僅從員工中得到重要的信息，并利用這一機(jī)會(huì)建立支持性的氛圍。這種做法使雙方都受益。5．參加社團(tuán)活動(dòng)。非正式的臨時(shí)舉辦的娛樂活動(dòng)可以為非計(jì)劃性的上行溝通提供絕好的機(jī)會(huì)。這些自發(fā)的信息交流比絕大多數(shù)正式溝通都能更好地反映真實(shí)情況。各種活動(dòng)部門的聯(lián)歡會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等活動(dòng)中，上行溝通并不是主要目的，但卻是它們產(chǎn)生的寶貴的“副產(chǎn)品”。27 / 27