【正文】 ，從而可以判斷這員工比其他人是好還是差。360度反饋系統(tǒng)最有效的實施條件是個體的自我評價與收集的數(shù)據(jù)相符合，因為本方法鼓勵直率地面對個體的改變的需要。這種多方向評價方法的產(chǎn)物是豐富的反饋（包括正面的和負(fù)面的），如果正確使用，可以協(xié)助改善績效。它有下列要求：其他人合作提供真實的反饋；保證保密這些數(shù)據(jù)；以及熟練的協(xié)調(diào)員幫助接受者理解這些復(fù)雜的信息和提出有效的行動改善計劃。但是，360度反饋方案是費時費錢的。經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)的目的和類型有些類型的經(jīng)濟(jì)刺激系統(tǒng)(economic incentive system)可以應(yīng)用到幾乎所有的工作中。這些系統(tǒng)的基本思想就是為了引導(dǎo)產(chǎn)生高水平的個體、群體和組織績效而根據(jù)這些方面中的一個或幾個制定員工報酬。其它目標(biāo)還有更容易地招聘和保留優(yōu)秀員工，刺激產(chǎn)生意愿的角色行為（例如創(chuàng)造力），鼓勵發(fā)展有價值的技能以及滿足員工的主要需要。這些刺激的標(biāo)準(zhǔn)可以包括員工產(chǎn)出、公司利潤、成本節(jié)約、發(fā)出的貨物量、客戶服務(wù)水平或者勞動成本占銷售額的比率?？冃Э己丝梢允莻€體的或集體的，支付可以是即刻的或延期的，例如利潤分享計劃。經(jīng)濟(jì)刺激的類型包括：獎金刺激，這是一種廣泛采用的個體刺激方法；利潤分享和收益分享，這是流行的群體刺激方法；技能工資系統(tǒng)，它越來越得到廣泛地應(yīng)用，特別是在新興工業(yè)企業(yè)中。如果結(jié)合刺激和工資管理的其它部分，就可以形成完整的工資方案(plete pay program)。雖然所討論的大多是長期刺激方案，但臨時刺激在報酬中也有作用。有時它們可以恰到好處地增加一定的動機(jī)程度，獲得所需要的績效提高。將工資和績效相聯(lián)系的刺激把工資與績效聯(lián)系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度量方法是由產(chǎn)出量決定工資，例如銷售傭金和計件工資(piece rate)。這在績效和報酬之間建立了簡單、直接的聯(lián)系。工人的產(chǎn)量越高，得到的報酬也就越多。通常，工資取決于數(shù)量—質(zhì)量的聯(lián)合度量方法，例如，計件工資只針對那些符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。這是為了保證維持高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。在另外一些情況下，刺激性獎金只提供給達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的員工，沒有達(dá)到的就不可以獲得獎金。報酬的給予也可以以利潤為基礎(chǔ)，例如利潤分享計劃。另一度量方法是依據(jù)成本效率確定工資，例如收益分享。技能工資系統(tǒng)是按照個人能力確定工資。不管使用何種刺激，它的目的都是把工人工資的一部分與員工或組織績效的某種度量結(jié)合起來。優(yōu)點這種刺激的一個主要優(yōu)點是可以增強(qiáng)員工高績效可以得到獎勵的信念（工具性）。如果我們假設(shè)金錢對于員工是有效價的，那么它就應(yīng)該可以提高動機(jī)水平。從公平理論的觀點來看，這種刺激是有益的。做得越好的人得到的報酬就越多，這種投入—產(chǎn)出平衡在許多人的知覺中都是公平的。另外，如果更高的工資是一種有價值的報酬，那么行為矯正的觀點也是贊同刺激系統(tǒng)的。它們提供意愿的結(jié)果（工資），這可以強(qiáng)化行為。報酬通常是及時的和經(jīng)常的，這與行為矯正的原理是相一致的。從員工的觀點來看，另外一個優(yōu)點在于這種刺激是相對客觀的。它們可以通過件數(shù)、金額或其它類似的客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算。與主管的主觀績效評價相比，員工更易于接受客觀方法。困難這種刺激也存在一定的難度。如果其他事件被知覺為不公平，這種刺激的潛在公平性會被抵消。組織本身也會面臨許多問題。它們很難建立刺激性工資的合理基礎(chǔ)，即在廣泛的員工中激勵產(chǎn)生更高績效的同時不會出現(xiàn)負(fù)作用。有些刺激系統(tǒng)由于需要大量的監(jiān)督記錄工作，成本是相當(dāng)高的。刺激系統(tǒng)既產(chǎn)生正面后果，又產(chǎn)生負(fù)面后果。只有對雙方面進(jìn)行評估之后，才能確定是否需要刺激系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)后果很可能是正面的，但是心理和社會后果的方向就不是很容易確定的了。核心維度：一種工作特征方法工作如何能夠豐富化?工作豐富化如何能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？ Hackman和Greg Oldham開發(fā)了一種工作豐富化的特征方法，方法指出了五種核心維度（core dimensions）——技能的多樣性、任務(wù)的可識別性、任務(wù)的重要性、自主性和反饋。理想狀態(tài)下，一項工作中五種維度都必須充分地豐富。如果工人知覺到失去了一種維度，他們就會在心理上感到被剝奪，激勵效果就會下降。核心維度影響員工的心理狀態(tài)，它往往會提高績效、滿意度和工作質(zhì)量，降低離職率和缺勤率。它們對工作數(shù)量的影響是不太可靠的。很多管理工作、白領(lǐng)工作和藍(lán)領(lǐng)工作常常在某些核心維度上有不足之處。雖然在員工如何看待核心維度上有相當(dāng)大的差異，但對典型員工來說，這五種維度是內(nèi)部激勵的基礎(chǔ)。下面我們進(jìn)行更詳細(xì)的討論。技能的多樣性 第一種核心維度是工作中所用技能的多樣性(Skill variety)。技能的多樣性使員工從事需要不同技能的各種業(yè)務(wù)。它與工作廣度要素不同，因為，即使工作擴(kuò)大了，但在不同的任務(wù)或產(chǎn)品生產(chǎn)中可能仍運用相同的技能。多樣化程度很高的工作被員工看作更具有挑戰(zhàn)意味，因為這涉及到很多的技能。這些工作同樣消除了重復(fù)性活動帶來的單調(diào)乏味。如果工作是體力勞動性質(zhì)的，就會使用不同的肌肉，以使一天工作下來，某一部位的肌肉不會過度勞累。多樣性使員工更多地體會到自身能力，因為他們能以不同的方法完成不同的工作。工作同一性 第二個核心工作維度是工作同一性(Task identity)，它使員工能完成一項完整的工作。在過去，個體員工只從事于整個工作的極小的一部分，他們無法確認(rèn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，絲毫感覺不到大功告成或?qū)φ麄€產(chǎn)品的責(zé)任感。當(dāng)任務(wù)擴(kuò)展到生產(chǎn)整個的產(chǎn)品或可識別的部分時，就形成了任務(wù)的可識別性。任務(wù)的重要性 第三種核心維度是任務(wù)的重要性（Task significance）。它是指員工所知覺到的工作對他人的影響程度。當(dāng)工人執(zhí)行工作過程中的關(guān)鍵一步時，這種影響可能是針對組織中的其他人的；當(dāng)工人幫助生產(chǎn)救生醫(yī)療器械時，這種影響可能是針對企業(yè)外部的。關(guān)鍵一點是工人應(yīng)該相信，他們所做的在組織中和/或社會中是重要的。自主性 第四個核心維度是自主性（autonomy）。它是使員工對有關(guān)工作的決策擁有一定自由決定權(quán)和控制權(quán)的工作特征?？雌饋恚灾餍运坪跏墙T工責(zé)任感的基礎(chǔ)。雖然他們愿意在組織的廣泛約束下工作，但工人也堅持主張一定程度的自由。自主性對很多人來說已經(jīng)變得很重要。目標(biāo)管理的實行是建立更多的自主性的一種方式，因為它在設(shè)定個人目標(biāo)和實施計劃實現(xiàn)目標(biāo)中，為工人提供了更重要的角色。反饋 第五種核心維度是反饋(feedback)。反饋指告知員工有關(guān)他們績效如何的信息。它可以直接來自工作本身（任務(wù)反饋），或來自管理者和其他員工的評價。反饋可能是正面的或負(fù)面的，但當(dāng)正面的與負(fù)面的反饋適當(dāng)均衡時效果最好。這種反饋也應(yīng)是及早的和持續(xù)的，而不是延遲的和偶爾的。反饋的理論雖簡單，但他對工作中的人們意義重大。因為他們在工作中投入了大量的時間，他們想要知道自己做得怎樣。而且，因為他們知道績效是不斷變化的，而調(diào)整的唯一途徑是知道目前做得怎樣，所以他們需要經(jīng)常地了解有關(guān)績效的信息。改善上行溝通的措施建立良好上行溝通的開端，是制定一個普遍的政策，說明哪些上行溝通是所期望的。這可能涉及有爭論的問題，要求公司政策區(qū)別對待的問題以及建議公司作出的改進(jìn)等等。除了政策明文規(guī)定，還需要進(jìn)一步采取其他的措施改善上行溝通。比如咨詢部門、員工投訴制度、協(xié)商管理、員工建議制度、工作滿意度調(diào)查等等。1．提問。管理者可以通過提出一些有意的問題來鼓勵上行溝通。這一措施向員工表明管理層對員工的看法感興趣，希望得到更多的信息，重視員工的意見。問題有很多種形式，但最常見的是開放式和封閉式。開放式問題(open questions)引入一個廣泛的主題，給人們機(jī)會以不同的方式反應(yīng)。相反，封閉式問題(closed questions)聚焦于一個較窄的主題，請接收者提供一個較為具體的答案。無論是開放式的問題還是封閉式的問題，都能很好地推動上行溝通。2．傾聽。積極的傾聽(active listening)并不是簡單的聽，它不僅要用耳，而且要用心。有效的傾聽有兩個層次的功能——既幫助接收者理解字面意思，也理解對方的情感。好的傾聽者不僅聽到對方說的內(nèi)容，而且了解對方的感受和情緒。有效傾聽的管理者發(fā)出一個重要信號：他們關(guān)心員工。雖然許多人并不是富有技巧的傾聽者，但可以通過訓(xùn)練提高傾聽技能。3．與員工會談。實現(xiàn)上行溝通的一個有效辦法是與員工小組會談。在這樣的會議上，鼓勵員工發(fā)言，讓他們談?wù)摴ぷ髦械膯栴}，自己的需要，以及管理中的促進(jìn)或阻礙工作績效的做法。這些會談嘗試深入探究員工內(nèi)心的問題。由此，加上相應(yīng)的跟進(jìn)措施，員工的態(tài)度會得到改善，辭職率會下降。4．開放政策。開放政策(opendoor policy)是指鼓勵員工向他們的主管或更高管理層反映困擾他們的問題。通常，員工們被鼓勵首先找自己的主管。如果他們的問題不能被主管所解決，可以訴諸更高管理層。此政策的目的是去除上行溝通的障礙。但這實施起來并不容易，因為在管理者和員工之間常常有真實的和想象的障礙。雖然管理者的門是打開的，但心理的和社會的障礙依然存在，使員工不愿意進(jìn)門。對管理者來說，更有效的開放政策是走出自己的房間，與員工打成一片。這種做法以強(qiáng)有力的社會線索強(qiáng)化了開放政策。管理者可以此了解比以往坐在辦公室里更多的信息。這種做法可描述為走動式管理（Management by Walking Around，MBWA），管理者以此發(fā)起與大量員工的系統(tǒng)接觸。通過走出辦公室，管理者不僅從員工中得到重要的信息，并利用這一機(jī)會建立支持性的氛圍。這種做法使雙方都受益。5．參加社團(tuán)活動。非正式的臨時舉辦的娛樂活動可以為非計劃性的上行溝通提供絕好的機(jī)會。這些自發(fā)的信息交流比絕大多數(shù)正式溝通都能更好地反映真實情況。各種活動部門的聯(lián)歡會、運動會等活動中，上行溝通并不是主要目的，但卻是它們產(chǎn)生的寶貴的“副產(chǎn)品”。27 / 27