【正文】 從19982006年多經(jīng)總收入、利潤實際數(shù)據(jù)和預(yù)測數(shù)據(jù)分析，19982003年的總收入、%%，20042006年總收入、利潤預(yù)測值（取兩種模型預(yù)測結(jié)果的平均值）%%?？紤]到利潤預(yù)測數(shù)據(jù)的可靠性，未來多經(jīng)的總收入目標應(yīng)該以不低于10%為宜。多經(jīng)職工2003年底人均收入（以全民工為例）為31000元，前幾年工資性收入的年均增長率在1015%之間。假定未來人均收入仍保持該增長速度。因此，電力多經(jīng)未來35年總收入、利潤和職工人均收入增長率目標分別為10%、%和12%。企業(yè)戰(zhàn)略由四個要素組成。經(jīng)營范圍是指企業(yè)所從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。通過對企業(yè)經(jīng)營范圍的劃定，可以將企業(yè)與外部環(huán)境分離出來的。經(jīng)營范圍不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的范圍、投資的方向以及外部環(huán)境的性質(zhì)，還深刻影響著企業(yè)的組織機構(gòu)，因此，其對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有重大影響。資源配置是指企業(yè)過去和目前資源的技能配置水平及模式。企業(yè)資源是企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支撐點，資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運用適當?shù)馁Y源，形成自己的核心能力，才能很好地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。一般說來，當企業(yè)針對外部環(huán)境的變化考慮采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動時，一般要對已有的資源配置模式加以或大或小的調(diào)整，以支持企業(yè)總體戰(zhàn)略行為。競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋找到的各種共同努力的效果。一般企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和管理協(xié)同作用。研究企業(yè)戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素有助于我們理解其對企業(yè)經(jīng)營效率和效果的認識，也有助于區(qū)分在不同戰(zhàn)略層次中各要素所起得不同作用。在公司戰(zhàn)略層次，經(jīng)營范圍、資源配置是影響總體戰(zhàn)略的主要因素，競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用兩個要素的作用要具體問題具體分析。依據(jù)多經(jīng)發(fā)展的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動趨勢，即提供的發(fā)展機遇和生存挑戰(zhàn)，結(jié)合自身的資源和能力狀況，即自身擁有的優(yōu)勢和劣勢，從企業(yè)戰(zhàn)略的組成要素著手，就可以逐步確定比較清晰的多經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略。確定企業(yè)的經(jīng)營范圍是確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營范圍決定著企業(yè)運作的空間，決定著與其相互作用的可能的外部環(huán)境，也決定著企業(yè)資源和能力的有效分配問題。從電力多經(jīng)的歷史和現(xiàn)狀以及從內(nèi)部條件和外部環(huán)境等諸多方面分析，保定電力多經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展的定位應(yīng)該是圍繞電力服務(wù)市場這個中心開展生產(chǎn)和經(jīng)營活動。在一個相當時期內(nèi)，電力及其相關(guān)市場仍會是電力多經(jīng)的主體市場，依托電力建設(shè)和供應(yīng)等活動，確定多經(jīng)發(fā)展戰(zhàn)略是一個積極、穩(wěn)妥、高效和低風險的科學策略?；谌缦吕碛桑?，切實把握電力發(fā)展所提供的機遇。隨著經(jīng)濟和社會的迅速發(fā)展，對包括電力在內(nèi)各種商品和服務(wù)的需求十分旺盛。僅以保定市為例，2004年就要新建4座220KV和10座110KV變電站，擴建9座110KV變電站，架設(shè)200千米以上的110KV和220KV線路，還有5000萬元以上的業(yè)擴工程。如此大量的工程不僅為施工企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場，也為電力設(shè)備、器材的制造、供應(yīng)開辟了巨大發(fā)展空間。而且，這個市場在3—5年內(nèi)還不會出現(xiàn)飽和、停滯的跡象。按照上級部門的規(guī)劃，未來3—5年內(nèi)，保定電力還將保持快速發(fā)展。電力工業(yè)的快速發(fā)展，為多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)造了難得的發(fā)展機遇。另一方面，保定電力多經(jīng)在多年的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，形成了一套與電力行業(yè)緊密相關(guān)的管理制度、組織體系、專用技術(shù)和設(shè)備，有一支熟悉電力及相關(guān)知識的員工隊伍。這是多經(jīng)的優(yōu)勢和長處。因此，確定電力及相關(guān)市場作為今后發(fā)展主戰(zhàn)場是明智的。保定電力多經(jīng)所涉及的領(lǐng)域，盡管可以分為建安業(yè)、制造業(yè)以及相關(guān)的輔助性行業(yè)，但是，如果透過現(xiàn)象看本質(zhì)，就會發(fā)現(xiàn)，其實質(zhì)上仍然是依托電力市場開展各項業(yè)務(wù)。企業(yè)之間圍繞電力生產(chǎn)和建設(shè)這個中心，相互彼此聯(lián)系，彼此配合形成了一個即分工又合作的系統(tǒng)。只是這個系統(tǒng)的效率需要提高，系統(tǒng)內(nèi)部各個要素之間需要重新整合、優(yōu)化。換句話說，圍繞電力及相關(guān)市場開拓業(yè)務(wù)，實現(xiàn)縱向一體化有助于改善和強化多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同作用。這既是生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求，也是多經(jīng)進一步發(fā)展所需要做的一項緊迫工作。多經(jīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展應(yīng)該是連續(xù)的。如果離開了“電力”這個領(lǐng)域，保定電力多經(jīng)的核心能力就無從談起，甚至只剩下了劣勢。沒有核心能力的企業(yè)是無法在激烈的市場競爭中生存的。繼續(xù)確立電力及相關(guān)市場為多經(jīng)發(fā)展的主要市場，可以保證核心能力的維持和不斷加強，以確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。當然，依然以電力及相關(guān)市場作為保定電力多經(jīng)的基本經(jīng)營范圍，絕非是原有經(jīng)營思路、管理模式和運行方式的簡單重復(fù)，而是在原有基礎(chǔ)上的提高和升華。對保定電力內(nèi)部進行整合是制定整體發(fā)展戰(zhàn)略的第一項重要內(nèi)容。內(nèi)部整合戰(zhàn)略成功與否將決定整個發(fā)展戰(zhàn)略的實施效果。包括吉達公司直屬的核心企業(yè)在內(nèi)，保定電力多經(jīng)的骨干企業(yè)基本已經(jīng)完成股份制改造，從法律上，已經(jīng)作到了明晰產(chǎn)權(quán)，形成了以吉達公司為母公司的二級產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。股份制將企業(yè)的發(fā)展與股民（職工）的利益緊密結(jié)合起來，極大地調(diào)動了干部員工的積極性，促進了企業(yè)的發(fā)展，但是，經(jīng)過近兩年的實踐，現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)模式也帶來了一些問題。體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，管理機構(gòu)重疊和管理人員龐大。每個具有法人資格的二級企業(yè)都建立起了一套法人治理結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的經(jīng)營管理部門，配備了相應(yīng)人員。這不可避免的增大了顯性管理成本，也降低了效率，增加了隱性管理成本。第二，稅負沉重。其一，企業(yè)之間的交易成為納稅對象。其二，股東分紅需要交納33%企業(yè)所得稅。其三，盈利企業(yè)和非盈利企業(yè)之間不能實現(xiàn)利益共享。盈利企業(yè)要交納企業(yè)所得稅，而虧損企業(yè)甚至折舊都無法提取。實行百元含量的企業(yè)無法提足人工成本，未實行百元含量的企業(yè)卻只好在交納33%后，支付超過800元/月/人標準的員工工資。稅負沉重問題已經(jīng)成為制約企業(yè)積累和發(fā)展的一個突出問題。第三，實力分散，相互爭利，控制難度加大。二級企業(yè)完成股份制改造后，吉達總公司與其它企業(yè)之間的利益關(guān)系主要是投資與被投資的關(guān)系，分紅成為投資回報的唯一方式。二級企業(yè)為了保證自己股民的高額分紅，往往傾向于從企業(yè)自身利益出發(fā)行事，甚至不惜傷害多經(jīng)整體利益和其他企業(yè)利益。同時，過多的二級企業(yè)的存在也加劇了控制監(jiān)督的難度。對多經(jīng)企業(yè)進行股份制改造，以實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰，這種作法無疑是市場經(jīng)濟發(fā)展必然趨勢，但是，就具體的產(chǎn)權(quán)清晰的實現(xiàn)方式而言，可以有多種選擇。一個合理科學的方式就是，在保持股份制優(yōu)點的基礎(chǔ)上，重新整合多經(jīng)企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成最優(yōu)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。具體作法：，使其成為吉達公司的分公司，實現(xiàn)建安業(yè)的徹底、二次重組。這樣可以徹底將建安業(yè)務(wù)整合到一起，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。第一，便于管理和加強各企業(yè)的協(xié)調(diào)以及聯(lián)動；第二，增強吉達公司的獲利能力。每年可以給吉達公司提供約300萬元的稅前利潤，降低分紅壓力；第三，平衡不同公司職工之間的利益關(guān)系，有效克服小集團利益；第四，提高吉達公司的投資能力。按照《公司法》的要求，一個公司對外投資的規(guī)模以其凈資產(chǎn)的50%為限。如果吉達公司不增加注冊資本，將影響到對外投資活動。若將以上單位合并進來，可以解決這個問題。 ，減少流轉(zhuǎn)稅的流失。可以將一些關(guān)聯(lián)程度較高的企業(yè)和業(yè)務(wù)進行合并，有效減少二級法人數(shù)量，變外部交易為內(nèi)部交易，從制度上減少稅收的發(fā)生。可以探討以幾方面的合并：第一， 開關(guān)公司、設(shè)備公司與線纜廠的合并；第二， 公司與建筑公司和房地產(chǎn)公司的合并，或物業(yè)公司與旅游公司的合并；第三，設(shè)計院與吉達公司的合并；第四， 汽修廠、吉達亞飛汽車、運輸公司與運輸分公司的合并。在實現(xiàn)以上內(nèi)部整合、兼并的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團，以求充分利用規(guī)模優(yōu)勢和國家的財稅政策等有利條件，為公司的發(fā)展和股東的投資提供牢固的制度和組織保證。優(yōu)秀人才匱乏是制約保定電力多經(jīng)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。造成這種問題的原因主要是由原有體制造成的。原有的封閉體制，隔斷了主業(yè)與多經(jīng)、多經(jīng)企業(yè)與多經(jīng)企業(yè)以及多經(jīng)企業(yè)與社會之間的人才進出的渠道，不能實現(xiàn)人才的合理流動。保定電力多經(jīng)的人力資源被固化在各個企業(yè)里。除了企業(yè)經(jīng)營者之間由于工作變動有一些交流之外，人力資源缺乏應(yīng)有的流動。多經(jīng)與主業(yè)之間的人力資源流動就更少。這種狀況極大地影響著人力資源效能的發(fā)揮，阻礙著企業(yè)的發(fā)展。要盤活人力資源，需要建立相應(yīng)的人力資源開發(fā)和利用機制。首先，要整合多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部的人力資源，打開企業(yè)間人力資源流動的障礙，促進內(nèi)部人才的合理流動。其次，實現(xiàn)多經(jīng)與主業(yè)的人力資源整合，促進主業(yè)與多經(jīng)人員的合理流動。再次，實現(xiàn)企業(yè)與社會人力資源的整合，吸收部分外部優(yōu)秀人才，提升多經(jīng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)。、機制整合保定電力多經(jīng)企業(yè)在組織機構(gòu)、管理體制、經(jīng)營體制、人才使用機制、分配機制和決策及執(zhí)行體制等各方面都不同程度存在著運行效率低下、僵化保守等問題，與社會上的民營企業(yè)相比存在著明顯的差距，對市場競爭的反應(yīng)能力遲鈍。彌補多經(jīng)企業(yè)制度上的缺陷已經(jīng)成為一個嚴肅的戰(zhàn)略問題。要解決這個問題也非一朝之功，需要有一個連續(xù)改進的過程。，完善組織功能就吉達總公司而言，現(xiàn)有的組織機構(gòu)是一種典型的生產(chǎn)型組織機構(gòu)，明顯缺乏市場營銷、企業(yè)發(fā)展和投融資等機構(gòu)和職能，根本不能起到母公司對下屬子公司管理和引導(dǎo)的作用?？紤]到企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)未來發(fā)展的要求，結(jié)合集團公司的建立，對吉達總公司的機構(gòu)和職能進行調(diào)整、補充。撤消安質(zhì)部，將其職能并到其它部門；將財審部更名為資本運營部，在保留原有職能的基礎(chǔ)上，依托內(nèi)部銀行，增加投融資職能；將工程部更名為工程經(jīng)營部，統(tǒng)一負責工程的承攬、施工計劃的安排、監(jiān)督等經(jīng)營管理工作；增設(shè)市場發(fā)展部，順應(yīng)設(shè)備招標工作，統(tǒng)一負責制造企業(yè)市場營銷及策劃、多經(jīng)發(fā)展項目研究和公共關(guān)系等。機構(gòu)調(diào)整的原則是，在充分發(fā)揮各下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性的同時，強化吉達公司在多經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，集中財力、物力和人力，統(tǒng)一步調(diào)，發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟，共同打造“吉達”品牌。當前迫切需要調(diào)整的內(nèi)部機制是薪酬體制和相應(yīng)的考核機制。多經(jīng)企業(yè)的薪酬體制基本上是沿襲電力主業(yè)的崗位技能工資制度，職工的待遇與其所上崗位密切相關(guān)，導(dǎo)致個人收入平均化傾向和收入固化傾向的發(fā)生，同時，與之相聯(lián)系的業(yè)績考核體系殘缺且缺乏定量指標，可操作性差，加速降低了薪酬的激勵作用。針對在分配制度上出現(xiàn)的問題，保定電力多經(jīng)已經(jīng)開始了這方面的制度創(chuàng)新，在企業(yè)經(jīng)營者層次實行了虛擬崗位股的分配調(diào)節(jié)辦法。該辦法的執(zhí)行在一定層次和一定程度上對原有的分配體制進行了調(diào)整，但是，并未在公司整體上實現(xiàn)薪酬體制的優(yōu)化。因此，設(shè)計一套能夠反映工作績效且與經(jīng)營成果緊密掛鉤的科學合理的薪酬制度和考核機制就成為一項緊迫工作。為了應(yīng)對外部環(huán)境的變化，對現(xiàn)有的價值鏈進行重新整合也是一項十分重要的工作。在上文對多經(jīng)公司價值鏈的分析中，我們知曉了 “工程承攬”和“工程設(shè)計”是最重要的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而“設(shè)備物資制造、供應(yīng)”和“工程施工”是電力多經(jīng)另外兩個重要的價值增值環(huán)節(jié)。對價值鏈整合的關(guān)鍵就是圍繞這四個環(huán)節(jié)展開。清晰認識多經(jīng)與主業(yè)現(xiàn)存關(guān)系的性質(zhì)，以及這種關(guān)系在未來可能的變化是重新定位多經(jīng)與主業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)。多經(jīng)企業(yè)是在一定的歷史條件下形成并作為電力主業(yè)下屬單位而存在的。如果主輔分離的電力體制改革工作不到位，即使多經(jīng)企業(yè)完成了股份制改造，成為獨立的法人實體，現(xiàn)存的這種相互關(guān)系也不會發(fā)生變化。也正是由于這種特殊關(guān)系的存在，才確保了多經(jīng)對工程施工、設(shè)備物資生產(chǎn)和供應(yīng)以及工程設(shè)計等業(yè)務(wù)的優(yōu)先權(quán)，甚至是獨占權(quán)，也才最終保證了多經(jīng)的效益和發(fā)展。存在的未必就是合理的。按照市場經(jīng)濟的觀點，多經(jīng)憑借與主業(yè)的這種特殊關(guān)系而取得的特殊權(quán)力并不具有合法和合理性。多經(jīng)與主業(yè)之間的現(xiàn)有關(guān)系是一種“內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易”關(guān)系。隨著電力體制改革的不斷深入，這種關(guān)系必然要被打破。因此，我們應(yīng)該對此保持清醒的認識，并重新研討和定位主業(yè)與多經(jīng)的關(guān)系。多經(jīng)要樹立主業(yè)是其外部環(huán)境的一部分的觀念。要在思想和行動上將電力主業(yè)作為自己一個特殊但又普通的業(yè)務(wù)客戶來看待，就如同社會上其他業(yè)務(wù)客戶一樣。要嚴格按照供電公司的質(zhì)量、數(shù)量、工期、價格和售后服務(wù)等項要求，遵循“顧客是上帝”的理念，不折不扣進行市場營銷和生產(chǎn)活動。絕對克服多經(jīng)與主業(yè)是“一家人”的這種觀念，真正完成角色的轉(zhuǎn)換，按照市場經(jīng)濟的要求來重新定位與主業(yè)的關(guān)系。只有作到這一點，才可能為破解電力體制改革的沖擊奠定基礎(chǔ)。需要明確的是，重新定位多經(jīng)與主業(yè)的關(guān)系，并非是削弱這種關(guān)系，而是針對未來可能出現(xiàn)的沖擊和威脅，更進一步強化與主業(yè)之間的關(guān)系。要用市場經(jīng)濟環(huán)境下所允許的一切手段，重新強化與主業(yè)之間的關(guān)系。這首先要增強自身的實力。多經(jīng)對主業(yè)業(yè)務(wù)的取得不是憑借特殊關(guān)系，而是憑借自己比其他競爭對手能夠提供更優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)和更低廉的價格?！按蜩F還要自身硬”，增強自身實力這是基本的手段。其次，要利用法律和法規(guī)許可的方法，強化與主業(yè)的關(guān)系。包括加大吸納主業(yè)職工對多經(jīng)出資入股和聘任主業(yè)有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)人員對多經(jīng)輸出勞務(wù)和技術(shù)的工作力度等。 、施工的能力和資質(zhì)為手段，培育在本地，甚至周邊地區(qū)的競爭優(yōu)勢，以求占領(lǐng)電力服務(wù)市場。在現(xiàn)有的模式下，工程設(shè)計與施工之間是相對獨立的一種業(yè)務(wù)關(guān)系，缺乏必要的聯(lián)系。應(yīng)在管理體制、利益分配體制上進行整合，強化縱向一體化，將業(yè)務(wù)承攬、設(shè)計、設(shè)備物資制造、供應(yīng)和施工環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)縱向聯(lián)動和橫向聯(lián)合，用一個聲音、一個形象出現(xiàn)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益。 ，要從企業(yè)和市場競爭的實際出發(fā)，確定適合的成本優(yōu)先和歧異化戰(zhàn)略。對于低技術(shù)含量的施工工程和設(shè)備制造以及競爭激烈的外部市場必須采用成本優(yōu)先戰(zhàn)略，盡最大可能封殺競爭對手的市場生存空間。對于高技術(shù)含量的施工工程和設(shè)備制造以及內(nèi)部市場則要采用產(chǎn)品或服務(wù)歧異化戰(zhàn)略，以歧異化為手段，擊敗競爭對手和獲取較豐厚的利潤。對內(nèi)供應(yīng)，尤其是對多經(jīng)的內(nèi)部供應(yīng)要體現(xiàn)整體利益優(yōu)先的要求