【正文】 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建議旅游產(chǎn)品本身具有兩大特性，第一是旅游產(chǎn)品的綜合性，第二是旅游產(chǎn)品的異地消費方式。旅游產(chǎn)品的綜合性決定了旅游服務(wù)是由旅游住宿餐飲設(shè)施、旅游景點、交通設(shè)施、娛樂設(shè)施及相應(yīng)的各項服務(wù)所組成的混合性產(chǎn)品，是一種食、住、行、游、購、娛的綜合。此外，旅游產(chǎn)品是由眾多的部門提供的，這其中既有與旅游相關(guān)的部門，也有非相關(guān)的部門和行業(yè)。這些度決定了消費者所需求的一個完整的旅游產(chǎn)品必須由旅游景點、旅行社、旅游飯店等一系列相關(guān)性企業(yè)來提供。單獨由一個企業(yè)很難完整的為旅游消費者提供一站式的服務(wù)解決方案。另外，旅游產(chǎn)品異地消費性這一特點，決定了旅游消費活動的實現(xiàn)必須以旅游者流向旅游產(chǎn)品為前提，旅游者須到外地去消費。旅游企業(yè)的整體產(chǎn)品只能在旅游地點當?shù)厣a(chǎn)，顧客也只能到生產(chǎn)地消費。這從地域上大大限制了旅游企業(yè)的市場覆蓋里和產(chǎn)品的影響力。旅游行業(yè)吃、住、行、游、購、娛等多要素的組合，決定了旅游產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)相當復(fù)雜、行業(yè)部門跨度大。目前在我國的大多數(shù)旅游企業(yè)中，基本采取的是通過所有權(quán)方式參與的集團化發(fā)展道路。這里的旅游企業(yè)集團主要是以旅游企業(yè)為核心企業(yè)，以資金、技術(shù)、品牌、服務(wù)等為紐帶，企業(yè)的集合體或聯(lián)合發(fā)展的企業(yè)集群。核心企業(yè)憑借股權(quán)控制、資產(chǎn)控制關(guān)系，或通過經(jīng)營授權(quán)或品牌授權(quán)等方式，直接或間接控制和支配子公司、關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)活動，使之服務(wù)于核心公司的目標。目前的旅游企業(yè)集團主要可以分為4類，一是飯店類旅游企業(yè)集團，以經(jīng)營飯店及其相關(guān)設(shè)施為主的旅游企業(yè)集團，其資產(chǎn)主要集中在飯店業(yè)，沒有旅游的最終產(chǎn)品。二是景點類旅游企業(yè)集團，以經(jīng)營景點及其相關(guān)設(shè)施為主，包含了眾多的景區(qū)和著名的歷史文物，以旅游資源為運作的基本模式。三是旅行社類企業(yè)集團，以旅行社為主體通過品牌連鎖、并購等形成的跨地區(qū)的，表現(xiàn)為旅行社經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)群，大多以一個核心企業(yè)（知名旅行社）為主，在不同地區(qū)貫穿同一品牌和服務(wù)。四是綜合類旅游企業(yè)集團，以旅游業(yè)投資為特征，以旅游交通、旅游網(wǎng)站、旅游商品經(jīng)銷等其他旅游企業(yè)為核心企業(yè)，從事旅游相關(guān)行業(yè)經(jīng)營，并實行多角化經(jīng)營的企業(yè)集團。首旅股份從一定意義上來說，是首旅集團這一大型旅游企業(yè)集團中的一個組成部份。而首旅集團是在原北京市旅游局所屬企業(yè)的基礎(chǔ)上建立的，這一初始條件決定了首旅股份最初的業(yè)務(wù)必然主要集中于北京地區(qū)，雖然北京地區(qū)是我國極為重要的旅游城市之一，但是在這里旅游行業(yè)的競爭激烈程度也是非同一般。在北京地區(qū)，與首旅股份旗下民族飯店和京倫飯店檔次和水平不相上下的飯店不在少數(shù)，而且在旅行社業(yè)務(wù)方面神舟也是受到中旅、青旅、國旅的挑戰(zhàn)。因此，要實現(xiàn)首旅股份持續(xù)、穩(wěn)定的增長，就必須尋找新的利潤增長來源，就必須改變原來首旅股份是一個地域性旅游型企業(yè)的面貌，跳出北京尋找新的發(fā)展機會。價值鏈理論是哈佛商學院著名戰(zhàn)略專家邁克爾?波特所發(fā)明的一種分析企業(yè)的工具。該理論認為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，存在于價值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)中，而不是所有的環(huán)節(jié)。抓住這些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈，這些特定的環(huán)節(jié)應(yīng)當成為企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。對于旅游企業(yè)來說，這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)既可以使產(chǎn)品開發(fā)、線路設(shè)計、全球預(yù)訂系統(tǒng)、營銷渠道，也可以是品牌、服務(wù)技巧、技術(shù)訣竅等。價值鏈有上、下游之分，研究開發(fā)、制造生產(chǎn)屬于上游環(huán)節(jié)，市場銷售、組織管理、售后服務(wù)則是下游環(huán)節(jié)。由于旅游企業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)性行業(yè)，其生產(chǎn)技術(shù)相對簡單，原料與設(shè)施、設(shè)備相對普遍和大眾化，采購比較容易，因此，旅游企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵在于價值鏈的兩頭，即研究開發(fā)和市場營銷、組織管理等，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)也即服務(wù)產(chǎn)品的供給則顯得相對次要。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國旅游企業(yè)雖然那已經(jīng)取得了長足的進步和一定的成績，但是從總體上來說仍然是形單體薄、實力不強。首旅股份雖然在國內(nèi)而言算是比較大型的旅游企業(yè)，但在國際上來說并不是實力很強。以飯店業(yè)為例，1998年底，我國旅游飯店的客房總數(shù)超過80萬間，跨過飯店集團和外資飯店以占客房總數(shù)的20%占有了飯店業(yè)80%的利潤。我國的飯店在競爭當中顯得明顯缺乏競爭力。這其中的根本原因是因為當今世界上飯店經(jīng)營已經(jīng)進入規(guī)模競爭階段，利用集團化、品牌化和全球化優(yōu)勢不斷擴張，形成了規(guī)模經(jīng)濟。而像首旅股份這樣旗下僅擁有民族飯店和京倫飯店、兩家之間又各自為戰(zhàn)、單獨經(jīng)營的企業(yè)，很難與國外的酒店集團相抗衡。這就決定了走擴張的道路，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，才能與國外的實力強、規(guī)模大的國際飯店集團抗衡。一般而言，企業(yè)的擴張有兩條途徑，一是自我發(fā)展型擴張，二是通過兼并收購等方式進行擴張。自我發(fā)展型戰(zhàn)略是通過企業(yè)自身內(nèi)部積累的方式逐步實現(xiàn)擴張，以企業(yè)自己的實現(xiàn)利潤進行投資擴張，其特點是回收期長、見效慢，但比較穩(wěn)定，穩(wěn)扎穩(wěn)打；通過兼并收購等方式進行擴張是通過吸納或交換外部資源來實現(xiàn)擴張，特點是擴張速度快，可實現(xiàn)躍進式發(fā)展，但受到的外部阻力一般會很大，實施起來會比較困難，而且兼并收購面臨經(jīng)營管理整合、文化整合、不確定性等問題的困擾，如果處理不慎會給企業(yè)帶來無法彌補的損失，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則因為其靈活性能較好的彌補這一點。長期以來，我國的旅游企業(yè)習慣于內(nèi)向型的自我發(fā)展型擴張，企業(yè)經(jīng)營停留在產(chǎn)品經(jīng)營層次上，重視挖掘企業(yè)自身內(nèi)部資源的潛力，而忽視了對外部資源的利用，使旅游企業(yè)擴張的步伐相對緩慢。旅游業(yè)產(chǎn)品綜合性和異地消費方式這兩種本身屬性在客觀上也要求旅游企業(yè)相互之間采取聯(lián)盟的方式，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，增強競爭力。但是，如果僅僅是零散的、互助的聯(lián)盟，在競爭力上就不具備多少優(yōu)勢，而且往往還會引發(fā)一些問題。例如去年十一黃金周期間就有消費者投訴神舟旅行社因?qū)⒙糜畏?wù)轉(zhuǎn)包給其他旅行社而使服務(wù)質(zhì)量受影響的案例。這也要求股份公司在考慮如何建立穩(wěn)固的聯(lián)盟合作關(guān)系方面加以考慮。一般意義上而言，如果以旅游企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)作為紐帶，以持續(xù)的、長遠的戰(zhàn)略目標為方向，就能夠既通過聯(lián)盟獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，同時也保持獨立實體，增強競爭力。我認為，在旅游業(yè)當中，最重要的有兩個方面的因素，一是旅游的景點資源，二是旅游者資源。旅游的景點資源，一般都掌握在地方政府或相關(guān)部門的手中，基本上也已經(jīng)由各地區(qū)原國有性質(zhì)的旅游企業(yè)所占有。由于景點資源屬于實物性質(zhì)的資源，雖然可以采用收購的方式獲得，但是大部分情況下收購的費用將會非常之高，以公司收購海南南山為例，所花費金額為3億3千萬元，這對公司而言是一筆巨大的財務(wù)支出。雖然股份公司已經(jīng)成功上市，可以通過資本市場的方式募集資金，但是增發(fā)新股或配股的額度受到相關(guān)政策的影響，這也就使得通過購并的方式獲得景點資源必然受到財務(wù)瓶頸的限制。此外，在景點資源上，還經(jīng)常存在產(chǎn)權(quán)不清、多頭管理、地方保護主義等問題，這些也都會影響對景點資源的購并。旅游者是旅游服務(wù)的消費者，也是旅游企業(yè)賴以生存的根基。在旅游者當中，主要又可以分為境內(nèi)游客和境外游客兩部分。游客的獲得是業(yè)務(wù)拓展的保障。從現(xiàn)有的情況來看，除散戶旅游的不可控性以外，旅行社掌握了主要的旅游者資源。境外游客這一資源主要掌握在國外相關(guān)旅行社的手中，國內(nèi)游客這一資源也大都掌握在地方旅行社的手中。首旅的旅行社網(wǎng)點基本集中在北京地區(qū)，在外地的經(jīng)營網(wǎng)點甚少，因此，要獲得盡可能多的游客資源，就需要與其他旅行社進行合作。從上述兩個方面來看，采用聯(lián)盟的方式對于首旅的發(fā)展將有比較大的作用。考慮到現(xiàn)在首旅所掌握的資源并不是非常豐富，因此可以考慮通過興建合資企業(yè)、交叉持股、簽訂長期合作協(xié)議、共享信息或業(yè)務(wù)流程等方式進行聯(lián)盟，聯(lián)盟的對象可選擇具有較大影響力的旅行社、酒店集團以及地區(qū)性旅游集團等。相信通過合作的方式，雙方可以實現(xiàn)雙贏，給首旅帶來更多的收益。29 / 29