【正文】 會(huì)公益者?；蕪S的工人并不是要生產(chǎn)出利潤(rùn)，而是為了提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力以解決全球性的饑餓問(wèn)題，利潤(rùn)只是其工作的副產(chǎn)品；推銷吸塵器則是為創(chuàng)造更為清潔的生活環(huán)境。二是必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)的基本政策，以使企業(yè)在顧客、供應(yīng)商、配銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及相關(guān)社會(huì)公眾之間取得相一致的基礎(chǔ)。三是必須提出企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期遠(yuǎn)景目標(biāo)，并在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行重新調(diào)整。二、劃分公司營(yíng)銷策略的業(yè)務(wù)執(zhí)行單位企業(yè)對(duì)自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分的目的，顯然是為了提高其經(jīng)濟(jì)效率，并由此帶來(lái)更高的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是，至于企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)如何來(lái)對(duì)其業(yè)務(wù)單位進(jìn)行劃分以實(shí)現(xiàn)其營(yíng)銷策略，則直接關(guān)系到營(yíng)銷目標(biāo)本身。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念時(shí)代，企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)單位的確定多是基于產(chǎn)品概念，而實(shí)際上這是一種被營(yíng)銷專家李維特稱作“市場(chǎng)營(yíng)銷近視病”的現(xiàn)象，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)策略明顯缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。李維特說(shuō)，以市場(chǎng)來(lái)給業(yè)務(wù)范圍下定義比以產(chǎn)品來(lái)下定義更重要，因?yàn)?，市?chǎng)營(yíng)銷策略的制定是一種滿足顧客的過(guò)程，而不是制造產(chǎn)品的過(guò)程，產(chǎn)品是暫時(shí)的，只有顧客及其基本需求才是永恒的。最淺顯的例子是，對(duì)于生產(chǎn)馬車的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果它是把企業(yè)的目標(biāo)明確為向社會(huì)提供交通便利，那么，它就會(huì)隨著時(shí)代的演進(jìn)而把企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車。因此，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)其在制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略規(guī)劃的過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行劃分時(shí)，部應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向。用市場(chǎng)尋向來(lái)確定企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)單位，其意義在于為企業(yè)提供拓展經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本方向（見(jiàn)表 ），但這也有一個(gè)副作用，就是容易超出企業(yè)的實(shí)際能力限制，從而有可能表 ：企業(yè)業(yè)務(wù)定義比較舉例：產(chǎn)品導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)名稱露華濃公司密蘇里環(huán)太平洋鐵路公司施樂(lè)公司國(guó)際礦產(chǎn)化學(xué)公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司可倫比亞電影公司英國(guó)大百科全書(shū)出版社卡里公司產(chǎn)品導(dǎo)向定義我們生產(chǎn)化妝品我們經(jīng)營(yíng)鐵路我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們銷售化肥我們銷售石油我們拍攝電影我們出售百科全書(shū)我們制造空調(diào)機(jī)和暖爐市場(chǎng)導(dǎo)向定義我們出售中希望我們輸送旅客和貨物我們幫助提高辦公效率我們幫助提高家業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們提供娛樂(lè)我們制作并傳播信息我們提供家庭舒適的氣候資料來(lái)源：[美]菲力普科特勒：《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》。因?yàn)榱λy及而使企業(yè)患上一種營(yíng)銷業(yè)務(wù)的“過(guò)度疲勞癥”。甏跗冢頻暌倒手C募偃輾溝輳℉ ）已經(jīng)擁有了 多萬(wàn)套客房，成為世界是最大的旅店連鎖公司。但是，由于在確定策略業(yè)務(wù)單位時(shí)將其業(yè)務(wù)定義從原有“旅館業(yè)”擴(kuò)大為“旅游業(yè)”，因而曾一度陷入了深重的“營(yíng)銷疲勞癥”，在業(yè)務(wù)范圍定義不恰當(dāng)?shù)那闆r下，假日飯店收購(gòu)了美國(guó)第二大公共汽車公司蔡維爾公司（s）和德?tīng)栠_(dá)輪船公司。但由于“隔行如隔山”，假日飯店并無(wú)力對(duì)這兩家公司善加管理，不得不于 年退出蔡維爾公司的投資，并將德?tīng)栠_(dá)公司出售。其對(duì)業(yè)務(wù)的定義重新回到了原來(lái)的“親切的待客事業(yè)”，只是另行增加了提供多樣化的房間和食品系列來(lái)同時(shí)加強(qiáng)本身的業(yè)務(wù)成果，之后，假日飯店的生意開(kāi)始重歸興隆。上一案例從另一個(gè)方面說(shuō)明，任何企業(yè)在確定自己的業(yè)務(wù)范圍時(shí)都必須考慮三個(gè)方面的因素：目標(biāo)市場(chǎng)構(gòu)成要素、顧客需求狀況和企業(yè)自身能力。顯然，企業(yè)如果打算從市場(chǎng)營(yíng)銷策略方面對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，就必須確知其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際范圍。比如，通用汽車公司在前些年曾通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷策略規(guī)劃工作，對(duì)自己的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行了新的劃分，出現(xiàn)了 個(gè)實(shí)施每項(xiàng)策略的業(yè)務(wù)單位，各業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)是：其一，本身屬于獨(dú)立業(yè)務(wù)，或者是與其他業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)、但卻可以實(shí)施獨(dú)立規(guī)劃并與公司其他業(yè)務(wù)區(qū)別開(kāi)來(lái)的獨(dú)立性業(yè)務(wù)；其二，各業(yè)務(wù)單位都有明確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，迫使它們注意提高競(jìng)爭(zhēng)力；其三，擁有專門的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)銷策略規(guī)劃，經(jīng)理的主要責(zé)任是通過(guò)對(duì)相關(guān)利潤(rùn)影響因素的控制而實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。三、對(duì)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)組合情況進(jìn)行評(píng)估在現(xiàn)代企業(yè)的策略規(guī)劃分工中，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估的職能是由高層部門來(lái)承擔(dān)的，其作用在于根據(jù)市場(chǎng)潛在利潤(rùn)能力對(duì)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析歸類，以便確定某些業(yè)務(wù)單位的建立、保留、收縮，放棄等方面的企業(yè)政策。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估的核心內(nèi)容是選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y組合評(píng)估模式。下面，我們來(lái)看兩個(gè)國(guó)外企業(yè)的成功案例，看一看它們究竟是如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)組合評(píng)估的，又是如何通過(guò)這種評(píng)估來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。波士頓咨詢公司的評(píng)估方法美國(guó)波士頓咨詢公司是國(guó)際上第一流的管理咨詢公司，承擔(dān)各大型公司委托的投資咨詢業(yè)務(wù)。它最先發(fā)明了一種被稱為“增長(zhǎng)率—占有率矩陣”的分析方法，用以分析業(yè)務(wù)規(guī)模、市場(chǎng)占有率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系。其方法的要點(diǎn)是用坐標(biāo)圖來(lái)表示（見(jiàn)圖 ），其中，8個(gè)方塊代表某咨詢委托公司8項(xiàng)業(yè)務(wù)的當(dāng)前規(guī)模和市場(chǎng)地位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)模以金額來(lái)計(jì)算，它與方塊的面積成正比。以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，方塊5和方市場(chǎng)增長(zhǎng)率26% 24% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 10X 4X 2X 1X 相對(duì)市場(chǎng)占有率圖 ：美國(guó)波士頓咨詢公司創(chuàng)制的增長(zhǎng)率—占有率矩陣塊6為委托公司兩項(xiàng)最大的業(yè)務(wù)；而各項(xiàng)業(yè)務(wù)的位置則表明了其市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率。在圖 中，縱坐標(biāo)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率，表示委托公司業(yè)務(wù)的年增長(zhǎng)率，如其超過(guò) ％則為高速增長(zhǎng)；橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率，表示委托公司的策略性業(yè)務(wù)單位相對(duì)于最大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)的市場(chǎng)占有率，它實(shí)際所表明的是委托公司在某市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力大小。舉例來(lái)說(shuō)，如果某公司的相對(duì)市場(chǎng)占有率為1，則說(shuō)明委托公司的策略性業(yè)務(wù)單位（如某單項(xiàng)產(chǎn)品）的銷售量?jī)H為其最大競(jìng)爭(zhēng)者銷售量的％， 如果相對(duì)市場(chǎng)占有率為 ，則意味著該公司的策略性業(yè)務(wù)單位已經(jīng)屬于一種市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而且其銷售額已經(jīng)是市場(chǎng)次強(qiáng)者的丁Ｏ嘍允諧≌加新室0為分界線，相對(duì)市場(chǎng)占有率的表示方法是用對(duì)數(shù)標(biāo)尺畫(huà)出，只有在等距離時(shí)才表示相等的增長(zhǎng)百分比。當(dāng)波士頓咨詢公司在對(duì)委托公司的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行分析時(shí)，通常是把“增長(zhǎng)率—占有率矩陣”分成4個(gè)區(qū)域，各區(qū)域表示類型不同的業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)：〈1〉問(wèn)題業(yè)務(wù)。這是委托公司內(nèi)部在高速增長(zhǎng)率、低度占有率市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)是任何一個(gè)企業(yè)在力圖打入一個(gè)已經(jīng)存在著某強(qiáng)大市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的高速增長(zhǎng)型市場(chǎng)時(shí)所必然要遇到的情況。這時(shí)，企業(yè)只有通過(guò)增加生產(chǎn)能力、員工與研究與開(kāi)發(fā)投資等，才能與市場(chǎng)發(fā)展速度同步，而要搶占這種市場(chǎng)的一定份額，則還必須從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、廣告等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。顯然，問(wèn)題業(yè)務(wù)要求企業(yè)投入大量的資金。在圖 中，委托公司的問(wèn)題業(yè)務(wù)有3項(xiàng)之多，這必然要分散該公司的投資，其改善策略可以考慮只集中于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行投資?！?〉明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)可以看作是問(wèn)題業(yè)務(wù)在得到正確解決之后的必然結(jié)果，因?yàn)樵谶@時(shí)，原有的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)由于企業(yè)問(wèn)題業(yè)務(wù)的解決而被后來(lái)者取而代之了。企業(yè)的明星業(yè)務(wù)雖然表明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)成為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)上的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但這卻并不意味著明星業(yè)務(wù)必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)回報(bào)，大量的資金投入與市場(chǎng)占有率維持費(fèi)用，會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的成本一收益比較。不過(guò)，這種明星業(yè)務(wù)卻代表著企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)來(lái)源。上圖中的委托企業(yè)存在著兩個(gè)明星業(yè)務(wù)區(qū)，說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展前景尚好。如果一個(gè)企業(yè)不存在這種明星業(yè)務(wù)，那么，它在未來(lái)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)很快衰竭，必須引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。〈3〉財(cái)源業(yè)務(wù)。按照上圖的標(biāo)示，我們可以看出，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)年增長(zhǎng)率低于 ％，明星業(yè)務(wù)又有最大的市場(chǎng)占有率，那么它就已經(jīng)轉(zhuǎn)向了財(cái)源業(yè)務(wù)。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)源業(yè)務(wù)在產(chǎn)品生命周期中處于成熟期，盡管它會(huì)成為企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源，但卻正在走向不景氣，因而不必繼續(xù)大量投資進(jìn)行設(shè)備擴(kuò)充。在財(cái)源業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和較高的利潤(rùn)率水平，因而市場(chǎng)營(yíng)銷策略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，運(yùn)用財(cái)源業(yè)務(wù)的利潤(rùn)來(lái)支持需要大量資金的明星業(yè)務(wù)和問(wèn)題業(yè)務(wù)。在上圖中，這家波士頓咨詢公司的委托企業(yè)只有一項(xiàng)財(cái)源業(yè)務(wù)，因而很難支撐起三項(xiàng)問(wèn)題業(yè)務(wù)、兩項(xiàng)明星業(yè)務(wù)和兩項(xiàng)雞肋業(yè)務(wù)的資金需要，加之，企業(yè)在財(cái)源業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)占有率也發(fā)生了下降，要繼續(xù)維持其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，就必須反向地向財(cái)源業(yè)務(wù)進(jìn)行投資，這顯然是這家公司的最大營(yíng)銷策略難點(diǎn)?！?〉雞肋業(yè)務(wù)。這是委托企業(yè)在低增長(zhǎng)市場(chǎng)中占有率最低的業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)過(guò)程具有明顯的微利性或虧損性，長(zhǎng)期保留這種雞肋業(yè)務(wù)必然要耗費(fèi)管理人員的精力和企業(yè)的資源，因而應(yīng)當(dāng)對(duì)其實(shí)施收縮或淘汰的企業(yè)政策。按照“增長(zhǎng)率—占有率矩陣”的分析方法，標(biāo)出各項(xiàng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)并不是最終目的，還必須確定它們的業(yè)務(wù)組合是否正確，如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題業(yè)務(wù)與雞肋業(yè)務(wù)過(guò)多，或者明星業(yè)務(wù)和財(cái)源業(yè)務(wù)過(guò)少，那么就必須對(duì)這種不正確的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的基本思路是根據(jù)具體情況來(lái)決定各策略性業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)、策略和預(yù)算分配。在目標(biāo)確定方面有四種備選方案，即發(fā)展、保持、縮減和取消，即便是最為成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略規(guī)劃，也會(huì)在生命周期規(guī)律的作用下不斷產(chǎn)生新的問(wèn)題。反映到上面的矩陣中，策略性業(yè)務(wù)單位的位置會(huì)從問(wèn)題業(yè)務(wù)開(kāi)始，繼而成為明星業(yè)務(wù)、財(cái)源業(yè)務(wù)，最終走向雞肋業(yè)務(wù)。由此可見(jiàn)，在運(yùn)用波士頓咨詢公司的分析方法時(shí)，企業(yè)不僅要檢查其各項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣中的即時(shí)位置，還應(yīng)仔細(xì)研究它們的動(dòng)態(tài)位置，即研究企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)過(guò)程的歷史和未來(lái)趨勢(shì)，以此為依據(jù)，企業(yè)的策略規(guī)劃便可以建立起最為合理的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)?？傊?，在根據(jù)增長(zhǎng)率一占有率矩陣來(lái)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合時(shí)，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單位決不能不顧差異地同等對(duì)待：在利潤(rùn)目標(biāo)方面，不能給各業(yè)務(wù)單位制訂相同的利潤(rùn)率；在銷售額方面，不能要求它們有相一致的增長(zhǎng)率水平；在投資分配方面，不能對(duì)各業(yè)務(wù)單位撒胡椒面，甚至對(duì)那些問(wèn)題過(guò)多的業(yè)務(wù)單位適當(dāng)取舍，對(duì)那些夕陽(yáng)業(yè)務(wù)則應(yīng)如棄敝屣、如剜癰肉。通用電器公司的分析方法美國(guó)通用電器公司在對(duì)其內(nèi)部的投資組合進(jìn)行研究時(shí)發(fā)明了另一種方法，這就是“多重因素投資組合矩陣”法，這種方法可以用圖 來(lái)表示：假定有A公司正在從事著7項(xiàng)業(yè)務(wù)，它們各自的市場(chǎng)大小程度分別以方塊的大小來(lái)表示，而并不是代表公司業(yè)務(wù)的規(guī)模；方塊中的陰影部分則表示A公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率，比如該公司的離合器業(yè)務(wù)是在中等規(guī)模的市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其市場(chǎng)占有率約在 ％上下。實(shí)際上，波士頓咨詢公司所運(yùn)用的“增長(zhǎng)率—占有率矩陣”法，只是前者的一個(gè)特例。圖： 市場(chǎng)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力組合的分類保持優(yōu)勢(shì)○以最快可行的帶度投資發(fā)展○集中努力保持發(fā)展投資鞏固○向市場(chǎng)院領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起挑戰(zhàn)○有選擇地加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力量有選擇發(fā)展○集中企業(yè)之中最有限的力量○努力克服營(yíng)銷中的缺點(diǎn)○加強(qiáng)在薄弱地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力量○發(fā)現(xiàn)沒(méi)有大的增長(zhǎng)可能即放棄選擇發(fā)展選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入有限發(fā)展或縮減○在最有吸引力部分重點(diǎn)發(fā)○保護(hù)現(xiàn)有營(yíng)銷計(jì)劃○尋找風(fēng)險(xiǎn)最小的發(fā)展方展○在獲取利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)法，否則便盡量減少投○加強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)低的部門進(jìn)行集中資，以進(jìn)行合理經(jīng)營(yíng)○提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄○設(shè)法保持現(xiàn)有收入○在大部分獲取利部門?！鹪谮A利機(jī)會(huì)最小時(shí)加以○把力量集中在有吸引力的持優(yōu)勢(shì)出售部門○進(jìn)行產(chǎn)品線升級(jí)○降低固定成本，同時(shí)避○保存實(shí)力○盡量降低投資免進(jìn)行新的投資強(qiáng)中弱按照通用電氣公司的多重因素投資組合分析方法，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要根據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這兩個(gè)因素對(duì)于評(píng)估公司的各種業(yè)務(wù)都有著重要的市場(chǎng)營(yíng)銷意義：只要公司進(jìn)入有吸引力的市場(chǎng)，并且具備在這些市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)所必需的各種業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，公司就會(huì)成功；反之，如果公司缺乏上述任何一個(gè)因素，那么，該項(xiàng)業(yè)務(wù)都不會(huì)取得明顯的成就。這里，有兩種情況是等價(jià)的：一個(gè)強(qiáng)大的公司在一個(gè)毫無(wú)吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或者，一個(gè)弱小的公司在一個(gè)極具吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都不會(huì)獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。顯然，運(yùn)用多重因素投資組合分析方法的關(guān)鍵，是如何評(píng)估企業(yè)在市場(chǎng)吸引力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。為此，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行規(guī)劃的營(yíng)銷人員，需要找到起影響作用的相關(guān)因素及其評(píng)估方法，盡可能地對(duì)各種因素進(jìn)行打分。其具體做法可通過(guò)表 來(lái)得到說(shuō)明，該表列出了市場(chǎng)吸引力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面的主要影響因素，顯然，該企業(yè)的市場(chǎng)吸引力隨市場(chǎng)的大小、市場(chǎng)的年度增長(zhǎng)率、歷年利潤(rùn)額等指標(biāo)的變化而變化，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則隨企業(yè)在不同市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率、股票價(jià)格的提高和產(chǎn)品質(zhì)量方面的因素變動(dòng)而變化。在這種意義上來(lái)理解，波士頓咨詢公司的雙因素分析法只不過(guò)是通用電器公司模式中兩個(gè)重要變量之下的組成因素而已，因而后者在通過(guò)更多因素來(lái)評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有的或潛在的業(yè)務(wù)情況時(shí)，比起前者來(lái)更有效率和更為確切。表： 通用電器公司多因素投資組合模型(水泵市場(chǎng))的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基本要素分析權(quán)數(shù)等級(jí)分15 價(jià)值權(quán)數(shù)等級(jí)分15 價(jià)值市場(chǎng)吸引力整體市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)年度增長(zhǎng)率歷史利潤(rùn)額競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度技術(shù)要求應(yīng)付價(jià)格變化能力能源需用求環(huán)境影響社會(huì)、政治、法律 應(yīng)可接受= 010 = 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)占有率股票增值產(chǎn)品質(zhì)量品牌聲譽(yù)銷售網(wǎng)點(diǎn)促銷效果生產(chǎn)能力生產(chǎn)效率單位成本原材料供應(yīng)研究開(kāi)發(fā)績(jī)效管理人力總計(jì) 在上表中，某企業(yè)運(yùn)用通用電器公司的多因素投資模型對(duì)其水泵市場(chǎng)所進(jìn)行的分析，是通過(guò)從1到5的打分評(píng)價(jià)來(lái)完成的，l表示該業(yè)務(wù)市場(chǎng)屬于無(wú)吸引力，而5則表示該市場(chǎng)業(yè)務(wù)極具吸引力，以此來(lái)分析A公司的水泵業(yè)務(wù)情況，可以看出它在整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模這一因素上的得分為 ，說(shuō)明其市場(chǎng)規(guī)模很大。但在總體市場(chǎng)狀況方面，水泵業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力只有 分，競(jìng)爭(zhēng)能力得分也僅為 分，距離最高得分尚有一段差距。據(jù)此，我們可以在圖A的多重因素矩陣中找到代表此項(xiàng)業(yè)務(wù)的位置，以此點(diǎn)為中心、以市場(chǎng)大小為標(biāo)準(zhǔn)作出業(yè)務(wù)方塊，方塊中的陰影部分占全部方塊的比例，即為A公司的市場(chǎng)占有率，約為 ％。顯然此項(xiàng)水泵業(yè)務(wù)位于矩陣中較有吸引力的區(qū)域。在通用電器公司的矩陣中出現(xiàn)了9個(gè)區(qū)域，從性質(zhì)上它們可分成3個(gè)區(qū)：左上角的3個(gè)區(qū)域表示強(qiáng)吸引力的策略性業(yè)務(wù)單位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大投資，促進(jìn)其迅速發(fā)展；從左下方向右上方沿對(duì)角線所橫貫的3個(gè)區(qū)域?yàn)橹卸任Φ牟呗孕詷I(yè)務(wù)單位，企業(yè)應(yīng)采取有選擇的發(fā)展或力求高贏利的企業(yè)政策；右下方的3個(gè)區(qū)域?yàn)槲?